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来源：筑龙论坛 EPC项目管理 本文大致分为8个方向：1、总则2、项目组织与管理3、EPC项目实施程序4、项目实施阶段的主要内容5、项目监测与管控6、质量管理7、项目安全、职业健康与环境管理8、附图、附表及附录。 总则 EPC项目管理的主要使命和目标是：在项目经理的统一组织领导下，建立矩阵式的管理机构，明确各个工作岗位职责，划清相互间的界面关系，规范工程总承包项目管理工作程序，运用科学、适用的项目管理手段，发挥项目部的团队精神，实现项目目标，使公司获得最好的经济效益和市场声誉。 一、EPC项目管理目标 1.成本管理目标：工程造价控制在合同规定或公司核定的造价内；项目实施各阶段的收支状态与工程进度相协调；按合同收取和支付工程价款及设备材料费用。“讨论：关键——利润目标？” 2.进度管理目标：进度管理目标是在规定的时间向业主交付功能齐全、质量合格、技术性能符合合同规定的完整工程。主要考核进度节点：“讨论：施工许可证获得时间？” 项目进度启动时间；项目建设过程中重要里程碑节点时间；项目竣工验收时间。 3.质量管理目标：实施工程应执行相应的国家、行业现行有效的标准规范，符合合同中规定的技术性能指标，做到质量合格、运行稳定。具体质量控制目标如下： 设计产品质量优秀：达到国内先进水平； 采购质量合格：满足设计、合同、制造标准及相关规范要求； 关键设备、材料质量合格率100%； 施工质量优良： 单位工程质量合格率100%。 其中土建工程一次验收合格率90%以上，安装工程一次合格率90%以上，焊接一次合格率95%以上； 装置满负荷试运一次成功； 工程质量控制覆盖率100%； 质量问题整改率100%； 质量验收合格率100%； 用户满意度90%以上； 满足业主对质量目标的要求。 4.HSE管理目标：本公司承担的所有项目HSE管理均应做到零伤害、零污染、零事故，争创工程建设健康、安全与环境管理的优秀业绩。严控设计、采购、施工、生产准备、试运行等各环节，努力实现本质安全。 较大人身安全事故为0； 重大机械设备损坏事故为0； 重大火灾事故发生为0； 发生负主要责任重大交通事故为0； 轻伤频率控制在2次/年·千人以内； 施工中噪声符合国家标准； 施工中废水、废气、固废等污染物排放和处理符合有关法规规定； 降低能源消耗； 及时消除事故隐患，其整改率达到100%； 满足业主合同的要求。 项目管理体系框架示意图  项目组织与管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义： （1）ISO 10006 《项目管理质量指南》， 1997 。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （2）美国 PMI 的PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。 一、概述 EPC项目实施中实行项目经理负责制， EPC项目管理是针对合同签订之后的设计、采购、监造、施工、安装、试车等工作的全过程管理。运用各种资源，通过管理的组织和协调工作，对项目实施中的安全、进度、费用和质量进行有效的控制，使项目各项工作取得最好的效果，实现项目预期的投资、进度和质量要求，在业主满意的前提下获得最大利润。 公司将EPC项目按规模大小、技术要求程度和项目涉及面分为两类进行管理。第一类为公司级EPC项目，第二类为部门级EPC项目。公司级EPC项目的参与人员是在全公司范围选派，组成矩阵式管理机构，项目经理对项目执行效果全权负责；部门级的EPC项目的参与人员主要在某一部门选派，项目经理与部门负责人共同对项目执行效果负责。两类项目在实施过程中均应接受公司职能部门的业务指导。 项目经理责任制（一般说法） （1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对项目经理实行奖惩。 二、项目组织机构 1、组建项目组织机构 （1）第一类EPC合同签订后，公司选派合适的人员组成项目部，项目部关键岗位人员将全职全过程投入该项目。第二类EPC项目的项目经理由部门负责人提出，公司仅发文确认，第一类EPC项目的项目经理由公司任命，项目经理在公司授权下开展项目的管理和实施工作。项目部由项目经理提名组建，通常由项目总工、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、质量（QA/QC）经理、HSE经理、项目各专业工程师、项目综合经理及若干项目技术和管理人员组成项目团队，项目部在项目经理的领导下负责本项目建设全过程的组织和管理，完成EPC项目工作范围内的全部工作。 项目组织机构详见附图项目组织机构图，图中标示一个完整的大中型项目的组织机构设置，项目规模较小时，可一人多岗。 （2）公司本部的职能部门和二级生产部门是公司的常设组织，他们主要负责各专业技术的基础工作、生产经营、技术质量安全、人力资源和财务管理工作和行政管理。在项目实施过程中从生产部门和职能部门选派合格的专业人员，组成以项目经理为核心的临时性项目组织。形成项目管理的生产部门、管理部门与项目组织的矩阵式管理形式。 （3）EPC项目的设计经理接受项目经理的领导，设计经理及所带领的设计团队从项目管理的角度保证项目目标的实现，设计部门的专业所从专业管理和技术角度保证项目目标的实现。 （4）项目部各级人员应自觉遵守项目管理和设计管理矩阵式管理中的职能和分工，避免扯皮现象发生，当项目经理与设计经理及专业所发生意见分歧时服从项目经理，设计经理保留意见可提交上一级领导裁决。 （5）项目部配备的质量经理、安全经理、采购经理，由项目经理提名，生产经营部审批，受项目经理领导，公司生产经营部对项目采购和质量安全管理工作予以技术支持和指导，财务经理由资产财务部委派。 2、项目组织机构运作 EPC项目的运行一般分为两个阶段。 （1）第一阶段 公司办公所在地为主的实施阶段，此时现场作业以土建地下工程为主，土建和安装工程尚未全面开展，项目管理的重点是进行项目总体策划、做好详细设计和设备、材料采购工作，以满足现场作业顺利开展的要求，周期从施工图设计（详细设计）开始至主体部分施工图设计完毕、设备和大宗材料采购工作基本结束。此阶段，项目管理组织机构分设为驻公司项目管理部和驻现场项目管理部，项目部以项目经理为中心，负责项目执行的全过程管理，负责策划安排与业主、项目部内部、项目其他干系人建立工作接口，并开展良好沟通。 现场项目管理部的主要职责和工：作为项目现场的组织协调、施工管理、质量控制及HSE管理。负责项目执行过程中与业主、项目部、公司职能部门、项目第三方、地方政府等的工作接口。驻现场项目管理部的构成：施工经理、计划工程师、施工费用控制、材料控制、现场采购、仓储管理、现场质量控制、现场HSE管理、现场行政管理、IT管理、设计现场代表、专业工程师。 （2）第二阶段 项目现场为主的实施阶段，在此阶段项目的策划工作已经结束，施工图设计及主要设备、大宗物资采购已经基本完成，现场工作已全面开展，逐步进入施工的高峰阶段，设计代表逐渐进入现场，现场采购工作开始启动。因此，公司项目部人员转入现场办公，直至完工。 3、项目部、各部门主要职责范围 控制组： （1）制定并分解项目各项控制目标。 （2）严格按项目进度计划对设计、采购、施工管理进行监督检查。 （3）负责对项目各阶段的费用估算、费用分解进行建议、评价、监督和检查项目费用控制计划的实施。 （4）监督、检查材料的实施。 （5）组织编制项目费用/进度效果测量基准，进行项目实施效果综合分析，提出纠正或调整建议，提交项目进度/费用情况报告。 （6）组织各施工分包方按批准的进度计划检测施工进展情况，会同施工组专业工程师、费用控制工程师对施工分包方上报的已完工程量进行确认，按业主要求提交有关统计报表。 （7）负责审核现场变更、签证费用，参与工程结算。 项目设计组： （1）根据项目总体计划编制项目设计工作计划和月度计划。通过有效的计划和控制管理，保质保量地完成合同目标。 （2）合理安排设计人力资源，完成合同规定的各设计阶段的设计任务。 （3）提供适用的专业设计标准、规定、工作程序、作业指导书、标准图等。 （4）负责项目中各专业技术方案的确定和审查工作，以保证专业技术方案的经济、合理、可靠和先进。 （5）对采购工作提供技术支持，提出设备材料清单和技术规范书，参加采购分包工作等。 （6）根据施工进度要求参加施工图交底等工作，派出设计代表及时处理施工中的设计问题。 （7）参加调试和试运行工作。 项目采购组： （1）编制采购计划并按公司采购规定组织实施 （2）组织采购招标、评标工作，参加对分包方的评价、考核和选择工作。 （3）负责设备、材料资料的收集，及时提供设计所需的技术资料。 （4）负责现场零星采购和紧急采购事宜。 （5）负责到货设备、材料的接运工作及到货设备、材料的检验组织工作。 （6）组织设备、材料运抵现场后的储存、开箱检验工作，负责办理验收交接手续，对开箱检验中出现的问题及时与本部、制造厂联系解决。 （7）负责现场库房管理工作，办理现场设备、材料的入库、贮存、出库的相关手续。 （8）协助计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、安全工程师做好各项控制工作。 （9）掌握现场动态，及时协调到货进度。 （10）负责制造厂联络、设备监造工作，督促协调制造厂解决到货质量问题。 （11）负责项目剩余材料的处理工作。 （12）负责保存设备、材料、配件等产品合格证、质保书及规范中要求检验项目的检验记录和检验报告等资料的整理归档移交工作，满足交工资料的归档要求。 项目施工组： （1）负责现场施工组织、协调和管理工作，确保工期、质量、现场安全及文明施工。 （2）负责施工现场临时设施的规划及管理。 （3）参与对施工和安装分包方的考核、评价和选择，做好项目施工的分包管理。 （4）负责制订施工第一、二、三级进度计划下达给施工分包方，审核施工分包方上报的施工第四级进度计划。 （5）督促和检查施工分包方按施工进度计划要求施工，并核实施工分包方的已完工程量统计报表，做好统计工作，为控制部门、业主及公司相关职能部门等提供准确的进度报告。 （6）组织现场施工生产调度会，协调解决施工问题。 （7）评审施工分包方的施工组织设计和施工技术措施、方案。 （8）做好设计、施工单位之间的联络协调工作。 （9）组织项目单位工程、分部分项验收。 （10）负责施工资料管理，做好资料的接收、编目、发放/回收、归档等工作，确保资料的及时性、完整性、有效性和可追溯性；及时办理竣工资料的移交工作。 （11）做好施工变更管理，协调设计变更和施工变更的及时性、一致性，避免不必要的返工现象。 （12）负责与业主方对施工场地“三通一平”、地下管线、基准点、控制坐标进行交接并做好记录。 质量（QA/QC）组 ： （1）编制项目质量管理计划，审核分承包商的质量计划。 （2）严格按设计文件、质量体系文件和各种施工规范，对施工分包方进行现场施工质量监督和检验，并管理和保存有关文件和质量记录。 （3）督促项目质量工程师做好施工质量控制，及时处理项目实施中出现的质量问题，定期提供施工质量报告。 （4）负责编制项目单位工程、分部/分项工程目录，并报项目监理单位、质监单位审批。 （5）参加单位工程、分部/分项工程验收和中间交接工作。 （6）负责组织项目施工质量评定工作及相关竣工资料的整编工作。 （7）参与处理现场发生的施工质量事故，落实处理措施并验证实施效果，作好相关记录。讨论“谁主管、谁负责” HSE组： （1）负责建立现场施工HSE管理组织体系及编制现场施工HSE管理计划。 （2）对施工分包方进行监督和检查，管理和保存有关文件和HSE记录。 （3）负责组织召开安全工作会议，分析工程项目安全动态，及时解决安全工作中存在的问题；并监督检查HSE岗位职责的履行和各项HSE管理制度的执行情况。 （4）负责监督管理现场文明施工工作。 （5）负责现场施工HSE教育和培训工作。 （6）负责项目风险识别、评估工作，参与项目HSE费用预算编制，监控全过程的实施情况，组织各类HSE检查并督促整改，做好项目HSE的绩效考核工作。 （7）监督检查现场施工个人防护设备的配备情况，确保现场施工个人防护设备的合理性、正确性和完好性。 （8）参与调查、分析、处理现场发生的施工安全事故，落实安全事故整改措施，并作好相关事故的汇总、统计、上报工作。 （9）负责项目现场的消防管理工作，督促分包方管理好各类安保装备、消防器材、急救防护器具；会同有关部门搞好环保、工业卫生和职业病防治工作。讨论“谁主管、谁负责” 综合管理组： （1）全面负责现场的综合管理工作，协助施工经理处理日常的管理工作。 （2）负责现场生活设施和办公设施的建设和管理。 （3）负责现场项目部后勤及交通管理工作。 （4）负责生活用品和办公用品的管理。 （5）负责现场文件的收发，使文件保持受控。 （6）负责整理、归档、保管工程建设记录和相关资料。 （7）负责现场施工管理的宣传报道工作。 （8）负责现场人力资源的管理及培训。 （9）负责现场安全、保卫的组织管理工作。 4、各岗位职责和任务 项目经理 （1）密切保持与业主和公司的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息，委托项目部人员进行合同管理工作。 （2）确定项目组的组织机构和组织形式，与公司职能部门协调选定和任命项目组主要成员，有效地开展项目工作。 （3）组织确定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统。 （4）组织项目组全体成员熟悉和研究总承包合同，进行合同目标和内容分解。 （5）组织进行项目管理策划，编制项目管理协调程序和项目执行计划。 （6）确定项目实施的基本工作方法和程序，编制项目计划，明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。 （7）拟定与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位协调程序，建立与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为项目实施创造良好的合作环境。 （8）主持召开与业主的开工会议。 （8）主持召开与业主的开工会议。 （9）组织制定项目的工作任务及项目进度/费用控制计划、成本控制计划。 （10）指定专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。 （11）审核项目的实施计划。 （12）审查项目的进度计划、费用估算和预算、成本预算。 （13）组织制订本项目全部费用的分配计划。 （14）组织审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决方法。 （15）根据合同条款，协调得到业主的建设资金款。 （16）适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。 （17）建立和完善项目部内外信息管理系统，落实会议和报告制度等。 （18）工程竣工后组织做好工程三查四定、中间交接、工程结算等工作，组织编制项目完工报告，及时向业主发出完工通知，并取得业主对工程验收的正式签字文件。 （19）组织审查工程结算，处理与业主及分包方的费用结算和遗留问题。 （20）组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作，提出项目完工报告。 （21）考核评价项目部主要责任人员及其他管理人员的业绩，提出考评意见。 （22）组织项目的回访工作。 设计经理 （1）在项目经理的领导下，对所承担工程设计项目的设计质量、进度、投资全面负责。 （2）负责与上级主管部门、业主、分包方进行设计工作相关业务联系和协调。 （3）负责组织项目设计组有关人员参加项目设计技术交流和考察活动；收集业主和分包方提供的设计基础资料，并对其提供的设计基础资料的完整性和深度的符合性负责。 （4）参与招标、评标活动；参加分包合同评审；组织起草工程设计合同技术附件和有关技术协议文件。 （5）根据设计委托合同要求，组织拟订各设计阶段的工作计划。 （6）组织编制工程设计开工报告。 （7）组织编制工程项目的设计原则。组织落实工程项目内外部的设计条件，明确相互接口关系。 （8）组织编制工程项目总体设计统一规定；各专业工程设计技术规定。 （9）按设计计划进度要求提供有效的设计文件。 （10）组织重大设计方案讨论和技术经济比较，优化设计方案并能达到合同要求。 （11）按照设计进度计划和公司规定程序，组织按计划分批提供图纸、设计总说明、技术规格书等。 （12）及时安排建设现场设计代表组进行工程设计文件交底，处理施工、试运转中的设计问题；需要时参加考核、竣工验收工作。 （13）组织编写项目工程设计总结；需要时，组织编写参加评优活动的申报材料。 （14）参加公司组织的工程设计复查工作；组织有关人员参加工程设计回访工作。 项目总工 （1）在项目经理的领导下，全面负责现场的所有设计、采购、施工、试车相关的技术质量活动， 使项目实施符合各项规范、标准等要求相符；负责定期向项目经理汇报项目技术质量管理方面情况和状态。 （2）对现场施工技术质量管理进行过程指导，负责与业主、设计、供应商、施工单位等的技术质量管理协调。 （3）确保现场施工质量符合合同目标。 （4）研究技术规范，合理安排施工部署，优化施工流程，促进现场施工满足工程技术、质量、进度、安全等方面要求。 （5）负责项目开工前的技术交底、技术文件审核，组织编制施工组织设计，负责项目的技术、质量、测试工作。 财务经理 （1）由公司资产财务部派出，接受项目经理和部门的领导，按照公司财务管理规定开展工作。 （2）负责依照合同条款办理收支、履约保函等工作。 （3）负责在项目所在地办理税务登记工作。 （4）项目进度款所需票务及其他财务相关支持性文件的办理。 （5）项目分包合同进度款支付核对审批及支付事宜。 （6）负责建立、维护项目收支台帐工作。 （7）项目日常报销等工作。 （8）参与项目结算。 采购经理 （1）编制采购计划并按公司采购规定组织实施。 （2）在项目经理的领导下，负责整个项目实施过程的采购及甲供物资的验收工作，并定期向项目经理汇报有关采购进度和情况。 （3）组织采购的招标、评标工作，负责对分包方的评价、考核和选择工作。 （4）负责采购及甲供设备、材料的验收、保管、贮存和签发工作，并按施工计划供货调拨到施工现场，包括相应的装卸、运输等。 （5）负责设计所需的设备资料的收集。 （6）提供所购设备材料必要的、符合档案管理要求的证明材料，如质保书、合格证、试验报告、使用手册等。 （7）负责材料的保管，贮存和签发。 （8）负责制造厂联络、设备监造工作。 （9）负责设备材料款的请付款工作。 施工经理 （1）组织施工现场调查，提出初步的施工方案。 （2）组织编制项目施工管理执行计划。 （3）组织制定项目现场施工管理文件，确定现场施工管理组的人员及岗位，在具备现场施工条件时，组织施工管理人员进驻施工现场。并根据工作需要，对现场施工管理人员进行合理调配。 （4）组织业主、施工分包方对现场施工的开工条件进行检查，提出施工开工申请。 （5）协助计划工程师进行第一级和第二级进度计划的编制。参与组织施工第三级进度计划的编制工作，组织施工分包方按计划实施。 （6）实现费用控制工程师确定的施工费用控制目标。负责审查工程进度款的支付，审查施工分包合同的变更和索赔，参加施工工程结算。 （7）受项目经理委托直接与业主、地方政府协调处理项目实施中的问题。 （8）负责与业主、施工分包方的联络和协调工作。 （9）组织审查施工分包方提出的施工组织设计、施工方案、施工技术措施。 （10）组织图纸会审和设计交底。 （11）负责组织现场文明施工管理工作。【HSE经理监管？】 （12）负责现场施工协调工作，定期主持召开现场施工协调会。 （13）负责组织制定各专业的质量控制点，参与工程质量评定、质量检查、质量验收、处理质量事故，组织质量大检查。【质量经理监管？】 （14）参与施工现场的安全管理工作和安全大检查，参与处理安全事故。 （15）组织工程中间交接。 （16）组织审查、移交工程交工资料。 （17）试车期间，组织处理试车中发现的工程质量问题。 （18）负责组织编写工程施工总结。 控制经理 （1）在项目经理的领导下，组织、审核计划工程师编制的项目总进度计划，审查并批准采购、施工进度计划，监督和检查进度计划的实施情况。 （2）编制项目控制程序和协调程序和执行计划。 （3）组织、指导造价工程师进行各阶段费用估算，对估算的准确度和不可预见费进行评价。 （4）组织、指导费用工程师进行各阶段费用指标分解，监督、检查费用控制计划的实施。 （5）组织、指导材料工程师编制材料控制程序和材料控制计划，监督、检查实施状况。 （6）组织、指导编制项目费用/进度效果测量基准，进行项目效果综合分析，提出项目进展情况报告。 （7）负责审查业主变更和项目内部变更对项目费用/进度的影响，提出处理意见。 HSE经理 （1）在项目经理的领导下，全面负责HSE组工作。 （2）根据公司安全管理规程、业主及当地安全法规要求，编制HSE管理计划，审核分包方HSE计划并负责监督实施。贯彻执行有关劳动、安全和卫生等规章制度。 （3）组织对现场安全隐患和安全违章的日常检查监督。负责现场有关安全教育与培训活动。 （4）负责编写业主、地方法规和保险公司所要求的事故工伤报告。 （5）主持安全事故处理和事故产生的原因分析，采取补救措施消除安全隐患。 （6）负责监督工程现场消防、急救设施的建立和实施。 （7）负责组织现场的安全检查并督促整改，处理施工现场发生的安全问题。 （8）负责与地方安全、卫生部门的工作联系。 （9）负责定期编写项目安全报告。 （10）项目结束时，组织对项目有关安全工作的文件、资料、记录进行整理、归档；并进行安全工作总结。 质量经理 （1）在项目经理的领导下，全面负责质量（QA/QC）组工作。 （2）组织编制项目质量管理计划，审批分包方的质量计划。 （3）组织编制项目单位工程、分部/分项工程目录，并报项目监理单位、质监单位审批。 （4）监督和管理专业工程师的质量控制工作，以确保他们的工作符合规定的规程。 （5）指导专业工程师进行质量控制。 （6）协助项目经理组织质量大检查。 （7）协助项目经理处理质量事故，落实质量事故处理措施，并作好相关记录。 （8）组织工程质量评定及相关竣工资料的整编工作。 （9）组织单位工程、分部/分项工程完工的验收和中间交接工作。 （10）指定现场检验程序，包括通知程序和检验结果报告程序。 （11）在检验工作开展前主持召开检验会议。 （12）作为公司和业主及质监站之间的联络人。 综合经理 （1）根据当地政府法令和公司相关规章制度制定行政管理计划，全面负责现场的行政管理工作。 （2）组织编制工地办公用具、生活用具等后勤物资使用计划，报项目经理审定后组织实施。并负责生活用品和办公用品的管理。 （3）负责工地生活基地及食堂的日常管理及卫生包干区的日常管理。 （4）负责现场项目部后勤、交通及办公车辆管理工作。 （5）负责现场的财务管理工作。 （6）负责现场劳资、宣传等方面工作。 （7）负责组织现场人员接待工作。 （8）负责现场的安全保卫工作。 2.4.11其他配备的管理人员（附加，手册中无），项目规模较小时，可一人多岗。按照规范要求还应配备如下人员： （1）试运行（开车）经理。可以由施工经理兼。 （2）合同管理工程师。可以由控制经理或采购经理兼。 （3）进度控制工程师。可以由专工兼。 （4）费用估算师。可以由控制经理兼。 （5）费用控制工程师。可以由专工兼。 （6）设备材料控制工程师。可以由专工兼。 （7）信息管理工程师。可以由综合经理兼。 EPC项目实施程序 EPC项目实施是从合同生效、公司任命项目经理后开始的。在合同生效之前，项目部/拟任项目经理仅仅以参与者身份，在公司生产经营部或项目主导经营的生产部门的组织下参加与报价和合同谈判有关的工作。项目管理的全过程就是全面执行合同的管理过程。公司可接受业主的委托或通过投标、中标获得项目，对工程项目进行设计、采购、施工、调试直至交付使用全过程的项目建设总承包。 项目建设的全过程如图所示。
石化类企业的做法参考
工程项目两类项目过程的对应关系
项目阶段和项目生命周期 （1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。 （2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （3）为提高项目的整体效率和效益，在的前提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势，也是工程总承包的优势。 （4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。
一、组织编制项目管理计划与项目实施计划 EPC项目合同签订后，公司任命项目经理，项目部的其余人员由项目经理提名，由项目主导实施的部门或派出部门的领导批准。 项目部成立后，在项目经理领导下开展工作。依据合同和公司的要求，由相关职能部门、项目经理组织制订项目管理计划等各类实施计划，明确项目的目标、范围和实施步骤措施(包括项目实施、设计、采购、施工、HSE、质量等) 。此计划应分别经生产经营部或项目主导实施部门领导审核，必要时组织评审，并报公司主管副总经理批准。 二、项目内部启动会议 项目开工会议由生产经营部或主导实施的部门负责组织，公司主管副总经理(对重大项目)、公司有关部门以及参加项目有关专业负责人出席。由生产经营部或主导部门代表公司宣布项目部主要人员任命情况，介绍合同签定和业主对执行合同的重点要求；项目经理宣读项目开工报告、计划安排，落实项目各项工作。会议主持部门或公司领导对项目提出要求。启动会议后，项目经理全权代表公司领导项目部的全面工作。 在项目内部开工报告之前，项目经理指导计划控制工程师，根据合同对项目建设进度的要求，制订项目主进度计划，并将其作为开工报告的一个重要附件。 在项目开工报告之前，项目经理指导项目估算师及费用控制工程师根据合同价格对项目的各种费用进行估算和初步分析，制定工程费用控制总计划，并将其作为开工报告的一个重要附件。 为了指导和控制设计、采购阶段工作的进度，控制经理会同设计经理根据项目主进度计划，对各专业设计工作进行详细分析和统筹安排，编制工程设计计划，设计每一阶段允许对计划作适当的调整，但不得突破项目主进度计划所规定的进度。 三、工程设计 （1）设计进度应符合EPC合同和项目主进度计划对设计工作的要求。设计输入由设计经理编制，项目经理确认，设计团队在设计经理的领导下，按公司现行的设计管理控制体系要求开展工作。根据项目EPC工程进度要求，设计经理负责编制设计工作计划，项目经理批准。在设计工作计划中应充分考虑施工中的桩基先行、地下管线先行、设备采购要求，以及施工分包等对设计进度的要求。 （2）工程设计阶段，费用估算按工程项目费用估算的编制办法进行编制。为了对费用进行阶段性小结、预测和作为不同的用途，在确保合同要求的前提下，一般在设计过程中对项目费用估算需作若干次修正和调整。 四、设备、材料的采购 项目设备、材料的采购与工程设计文件的编制紧密相关。为了缩短建设的周期，对于关键设备，在发布开工报告后应尽量提前采购。 1、编制设备、材料的采购计划 （1）项目发布开工报告后，采购经理配合计划控制工程师，根据项目主进度计划及设计计划编制采购计划。在执行采购计划过程中，采购经理应对采购工作进行监督和检查，必要时应及时修改计划并报项目经理。 （2）采购计划编制、审批、供方的评价与确定按公司采购管理办法执行。 2、合格供应商选择 项目设备、材料采购对外招标前，应根据设备、材料的类别，根据《设备、材料合格分包方的选择和评定程序》从合格的供货厂商名单中选取推荐供货厂商，经项目经理批准，必要时征求业主意见。 3、招标 （1）向供应商发出招标文件的准备、发送和相关工作按公司现行有关程序执行。 （2）设备、材料询价书分商务和技术两个部分，技术部分由设计组有关专业人员负责编制，设计经理审查认可；商务部分由采购经理组织编制，采购经理审查设计部提交的技术文件的完整性后，与商务部分合并组成询价文件，经项目经理批准。 4、招标评议 对供应商的投标文件进行综合评定，公司按规定抽取专家库专家组织评审，提出中标建议。 5、确定供应商 询价、报价综合评议后，选择在技术、价格和交货日期等方面均较合适的厂商，确定合格供应商名单，报项目经理审查批准。重大项目须报送公司分管领导审批。 6、召开厂商协调会 当有需要时，为了对主要设备尽可能取得更多的详细数据，同时与制造厂商定和澄清有关技术和商务上的问题，可召开厂商协调会进行设计交底。会议由项目经理主持，采购经理组织设计组、采购组有关人员参加。技术部分和商务部分分别由设计经理和采购经理负责商谈。会议纪要经双方签署后，可作为订货合同的组成部分或附件。 7、签订订货合同 经过技术评审、商务评议和厂商协调会，确定订货厂商(即分包方) 后，与厂商签订订货合同。 8、设备图纸资料的提供与确认 项目的采购组是项目部与分包方的联系部门，先期和最终确认供应商图纸资料以及设计人员的审查意见必须按进度计划通过采购组递交。为了保证设计和制造的进度，采购经理负责组织设备图纸资料的催交工作。设备资料的完整性和深度的符合性由设计经理/或相关专业主设人确认。 9、设备监造、检验与催交 对于采购的一般设备和材料，由采购组派人到工厂监制并参加检验和试验工作。对于有特殊要求的设备，在订货时应明确委托第三方检验。此外，采购组还应按供货计划负责催交工作。 10、运输与交付 由采购组负责策划运输方案，提出运输交付要求，委托分包方负责办理设备、材料的托运工作。 11、设备材料接收 设备材料到达现场后，如由施工单位接收，应由采购组会同施工组驻现场人员交付施工单位直接检查验收；如由本公司接收，则由采购组会同施工组驻现场人员检查、验收和保管。 五、施工 1、编制施工计划 在EPC合同签订之后，施工经理必须根据合同的要求以及项目具体情况制订施工工作计划。此计划经项目经理批准和业主认可后，即作为进行分包和施工管理等活动的依据。 附注：按规定应有四层次费用计划。 2、施工招标 （1）招标文件的准备。采购组在项目经理的组织下，按照规定的内容格式编写施工招标文件，标底的依据可根据项目进展情况而定。如属开口价合同，则以批准的控制估算为基础，如属固定价合同则以批准的二次核定估算为基础进行编制。当采用单项分包时，招标工作可以随着项目进展分期分项进行。 （2）当具备招标条件后，在项目经理领导下，采购组组织招标活动，其内容包括：发布招标广告或通知等；在投标单位递交投标书后按期开标、评标和定标。 （3）通过招标确定中标施工单位(施工分包方) 后，项目部配合公司授权人员与中标方签订施工分承包合同。 3、配合制订和审查施工计划 施工合同生效后，施工经理要进一步向施工单位介绍工程范围的具体细节，工程自然条件和经济条件。使之掌握气象条件、材料供应、交通运输、供水、供电等详细情况和施工场地情况，督促施工单位按照项目主进度计划的要求编制施工组织设计和详细施工进度控制计划，同时结合设计要求制订施工质量保证和施工费用控制计划等。 4、施工准备 （1）在施工经理配合下，设计经理组织人员到现场对设计图纸进行交底，回答施工分包方提出的问题。使施工单位了解设计意图和对施工技术的要求，尽可能将错误消灭在施工之前的目的。 （2）项目部组织对施工单位编制的施工方案或施工组织设计进行审核。 （3）关注设备、材料的到货情况，落实相关的设备材料运、接、储等措施。建筑三材应有一定的储备，以免影响施工进度。 （4）监督施工单位对施工机具、材料的准备以及施工力量的调配，为施工开工创造条件。 （5）为了控制施工阶段的进度，计划控制工程师在施工开工前，必须提出该阶段的项目主进度计划(或进度控制图)等各类施工执行计划，作为施工单位编制详细施工计划的依据。 5、施工开工与施工管理 （1）施工经理确认上述几项准备工作已经完成，具备施工条件，由施工单位提出开工申请，经项目经理同意后报送。 （2）现场经理监督和检查施工单位认真执行国家颁布的技术规范和质量评定标准，同时坚持按图施工原则，施工单位不得随意修改设计。施工中如发现设计有错误或严重不合理时，应提请设计人员进行修改。 （3）费用控制工程师和财务经理要督促施工单位编制和审查工程项目成本计划，必要时参加核算工程实际完成量及费用支出情况，对比检查分析各细项成本计划执行的情况，掌握成本计划与实际的差异及发展趋势。 （4）合同控制工程师要配合施工经理搞好施工分包合同管理工作。 6、试运行准备和工程验收 1）编制试车程序和工程验收规定 为了使试车和验收工作能顺利地进行，项目经理应根据工程进度计划、实际进展情况、施工单位和业主意见，负责组织编制试车程序和项目验收规定，经与业主沟通协商后，作为项目后期工作的依据。 2）生产准备 （1）必要时，项目部对本工程的运行人员进行培训。 （2）了解原材料、燃料、水、电、汽、气等外部供应条件和其它协作问题的落实情况。 （3）掌握备品备件、化学品、润滑油等准备情况。 （4）参与管理组织机构以及有关管理制度、生产技术资料准备等工作。 3）试运行准备及试运行 （1）项目部根据需要，进行技术指导，协助业主联系和委托投运单位。 （2）项目部或投运单位根据工艺技术人员提供的操作原则编制试运行方案。 （3）业主负责准备试车的有关文件(包括岗位操作、操作记录、分析检验、报表等)以及试车所需的原材料、燃料、化学物品及润滑油等。 （4）由施工单位组织单体(机)试车，项目部、制造厂商及业主等参加。 （5）项目部或投运单位负责制订联动试车和投料试车方案。由业主、项目部、施工分包方和投运单位共同组织联动试车和投料试车，主要设备供货厂商、施工经理、设计组和采购组等人员参加。 （6）项目部应按投运中的HSE职责分工，落实相应的安全防护等工作可靠有效。 4）考核验收 （1）考核验收一般分为两个阶段：单位工程验收和整体验收。 （2）投运单位在技术上负责试运行的操作。操作方案需经项目部、业主及投运单位等组成的试车小组认可。 （3）试运行后的考核方案由施工经理和业主共同编制，考核工作由投运单位配合业主共同组织进行。 （4）整个项目达到考核验收标准，各项指标达到合同的要求可以交付使用时，由上级主管机关或业主组织验收。 （5）验收工作的内容包括基建项目有关技术档案的移交和竣工决算，项目部应做好相应的组织工作。 7、项目收尾 （1）项目结束是项目实施过程中的一个重要步骤，应在项目经理的全面指导下进行，项目部主要成员完成合同收尾和管理收尾。包括费用结算、最终资料和资产的移交；检查终结银行、保险、税务等项目财务事项；资料整理归档和项目总结等工作。 （2）当项目移交业主使用后，项目经理应组织项目财务、控制经理和有关人员及时做好项目费用结算工作。 （3）公司与业主之间合同约定的活动全部完成后，应向业主发出合同结束的通知。 8、总结及回访 项目投产后，公司要组织有关人员进行回访，倾听业主的意见，做好善后服务工作，同时总结经验，吸取教训，积累资料，不断提高EPC总承包实施水平。 项目管理过程组及子过程分布 PMI 研究结果，项目管理九个方面的内容（ 39 个子过程），分布在 5个过程组中。如下图：
 项目实施阶段的主要内容 1、项目策划工作 EPC合同签订后，项目管理团队在项目经理领导下开展工作，项目策划是项目实施管理的重要环节，主要包括合同交底，目标分解，策划书编制和启动会等内容。 1.1项目工作分解结构（WBS） 1.1.1 WBS定义 WBS是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一级表示对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，也是控制项目变更的重要基础。 1.1.2 WBS创建 （1）WBS的创建采用自上而下的分解方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到项目工作已经充分地得到定义。 （2）WBS须建立一个统一的编号系统。一级工作编码用A、B、C…标示，二级工作编码用A1、B1、C1…标示，三级工作编码用A101、B101、C101…标示，以此类推。并绘制项目管理工作结构分解表。 （3）WBS的级次原则上分为三级，一、二级统一制定，第三级可根据项目具体情况设置。 （4）一个项目的WBS项一般由项目经理负责编制，或由项目经理指定的项目部成员编制，项目经理审查。 （5）工作结构分解表中应标示出里程碑工作项。 （6）工作结构分解表（WBS）见附表4-1。
1.2工程合同分解 项目经理必须认真研究合同的条件，如工程承包范围、工作任务内容、工程采用的标准规范、工程进度、合同价款、计价类型、付款方式、付款条件、考核验收、违约责任等。 1.2.1合同交底 工程总承包合同应由项目经营经理组织向项目经理、采购经理、控制经理、施工经理及项目部管理人员进行交底；分包合同应由项目经理向采购经理、控制经理、施工经理及项目部管理人员进行交底。 合同交底应采用书面形式。合同交底格式书见附表。
1.2.2目标分解 在充分研究和熟悉合同后，项目经理必须对合同目标及相应条款进行分解，以便更清晰地掌握合同内容和更好地履行合同。工程合同分解表见附表。
1.2.3分包划分 项目经理在充分掌握工程承包范围后，应根据相关法律法规、工程实际情况、合同约定条款对整个工程项目进行分包标段划分。项目经理必须根据工程初步设计概算、合同约定价款及分包标段，进行详细的概算分解或合同价款分解。项目经理根据概算分解或合同价款分解结果，组织采购经理和控制经理确定分包招标控制价，将招标控制价总额限定在概算范围内，并绘制概算分解表。概算分解表式见附表
1.3项目管理计划 项目管理计划是整个项目总体构思和安排的指导书。 1.3.1编制要求 项目管理计划应确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。综合考虑质量、技术、安全、进度、费用、职业健康、环境保护等方面的要求，并满足合同的要求。项目管理计划由项目经理组织编写完成。 1.3.2项目管理计划的内容 详见附录4-1，项目管理计划封面格式详见附录4-2。
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