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任正非把周代琪叫过去说： “周代琪，你到华电门口，找一块大石头，写上一句话：此处不留爷，自有留爷处，华为算什么。”周代琪想也不想就问：“老板，选什么样的石头？”刚说出口，周代琪就后悔了，因为老板这是忽悠他呢。 但华为今天的成就，却离不开这种指哪打哪的“奋斗者文化”。 任正非说：“华为之所以要奋斗，是为了挣更多的钱，让员工分更多的钱。”所以华为86%的员工持有99%的分红权，任正非的分红权不到1%。 华为的分红采用的是TUP计划：公司根据员工的岗位、级别，绩效等综合评分，给员工分配相应期权，有效期五年，从获授的第二年开始，逐年递增分红权。 比如，2014年，根据你的综合评分，分配了10000虚拟股，当时虚拟股价为1元，则： 2014年(第一年)，没有分红权；2015年(第二年)，享受10000*1/3分红权；2016年(第三年)，享受10000*2/3分红权；2017年(第四年)，享受全额分红权；2018年(第五年)，享全额分红权的同时，进行升值结算，如果虚拟股价上涨到5元，则第五年的回报是:全额分红 10000(5-1)。同时10000虚拟股清零。第六年根据你的岗位、级别，绩效，重新分配。 TUP计划既增强了对优秀人才的保留能力；又消除了一劳永逸、少劳多获的弊端；所以，分钱不是简单地把工资涨起来，而是创造一种机制，激活团队的内在动力，实现团队和公司的双赢。 除了TUP计划，再给大家分享2种简单易上手的分钱方法，它适合于所有企业，看完第二天马上就能落地。（记得收藏哦） 1.PK奖励法 如果你们公司40人的销售团队，做的业绩一直不尽人意，怎么办？你第一反应是不是涨提成？提成高了，他们就有动力了。但事实是，通过涨提成获得的动力，一两个月后又消失了。 那怎么做？ ①分战队：把40人的销售团队分成4个实力相当的小战队。 ②定机制：给员工承诺：本月拿出公司总业绩的1%作为奖金。如果，公司11月的总业绩是1000万，奖金就有10万。然后将奖金的60%发给11月的冠军团队，剩下40%发给11月的个人冠军。 你这样发完奖后，整个团队就疯了，下个月的状态就完全不一样了，而公司只增加了一个点的成本。你千万别觉得这样是不是对不起其他团队，设计机制最忌讳的就是吃大锅饭，要把收入差距拉开，要让最优秀的人赚得足够多，其他员工才会有斗志，华为、腾讯、阿里都是这么干的。 2.超额分红法你是不是也有这种经历： 公司定目标，定高了团队觉得没信心，定低了对公司增长不利。那怎么办？ ①定三个目标：底线目标，一般是过去三年稳定期的平均业绩，团队只要按部就班的干就能完成；标准目标=（1 20%）×底线目标；冲刺目标=（1 50%）×底线目标。 ②定机制：底线目标未完成，无奖励；完成底线目标，但没完成标准目标，底线目标以上部分20%的利润分红；完成标准目标，但没完成冲刺目标，标准目标以上部分30%的利润分红；完成冲刺目标，冲击目标以上部分50%的利润分红。 假设：你们公司利润率为20%，11月的底线目标是1000万；标准目标是1200万；冲刺目标是1500万。团队最后完成的业绩是1600万，则奖金是：（200×20% 300×30% 100×50%）×20%=36万 200是低于标准目标的部分，按20%奖励；300是高于标准目标的部分，按30%奖励；100是超过冲刺目标的部分，按50%奖励，20%是公司利润率。 ③将奖金分配到个人：如果整个团队有40人，所有干部分50%，所有员工分50%；干部奖金按所带团组业绩占比分配，A组业绩占总业绩的30%，A组老大的奖金就是：18×30%=5.4万；员工按照个人业绩占比分配。所以，别再怪员工下班就走，频繁跳槽，不是员工要跳槽，而是你的机制太糟糕。 除了以上方法，陈平老师在《总裁利润六大系统》中还讲了： ①高管薪酬法：把高管变成独挡一面的将军； ②车房奖励法：长期锁定优秀人才； ③伯乐奖励法：低成本驱动人才裂变； ④团队分红法：激活职能团队的动力； ⑤即时激励法：驱动企业文化落地，等等。  |
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