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作者｜李嘉乐 编辑｜岛岛 期数：2544 来源：人和岛会员 汽车市场从增量市场转到存量市场，汽车经销商进入管理红利时代，已成为很多管理者的共识。诸多经销商纷纷提出“精细化管理”、“数字化转型”、“向管理要利润”的主张，管理方法升级热潮此起彼伏。 其中，组织架构的标准化体系建设是很多经销商集团最想做的事。 标准化，这个说法可以追溯到秦始皇的书同文、车同轨，如果用得好，就像是统一度量衡之类，是降本增效的高效管理手段。如果不管自身的现实条件，为了追求标准化而做标准化，就过犹不及了。有些经销商的标准化制度，打印出来密密麻麻好多页，条条框框十分全面。不过，到了一线基层的落地执行，却是“八仙过海各显神通”，降本提效并没有什么效果，公司的运营效率倒是越来越让人挠头。 一、无脑硬搬模板 “标准化SOP，中看不中用”，常有中层经理感叹，每天都埋在表格里忙个不停，在各个系统里不停切换。看到不成熟不合理的地方，没有权限改变，也不能上报。总部集团用制度考核、要求听话做执行，一线员工被冗繁制度压迫，跑断了腿。 标准化的出发点，是规范管理业务执行和流程，可是实操下来却常常给人华而不实的感觉。这是标准化SOP的根本问题。 有些店总直言不讳地说提供标准的那些人，就是依仗小聪明，不肯下苦功夫思考，凡事喜欢走捷径，复制黏贴，找来很多其他品牌的运营操作手册，一股脑的把各个条款编成自己的标准化文件。 生搬硬套其他品牌和经销商的标准化制度，往好听里讲叫做“对标”，实际上还是投机取巧。当需要落地时，要么是很多条款实现不了，要么投入产出比不合理。好好的一套指导一线工作的准则，变成了一堆紧箍咒。 另一种情况是，编制标准化SOP手册的人，压根就没什么具体管理经验。一入行就呆在集团总部，销售展厅和售后车间都没去过几次，直接就协助领导编制标准化制度，等到宣贯和检核的时候，只能对着下发的标准化文件照本宣科。 举个例子，DCC联络客户的方式除了电话CALL客，还有短信微信等形式，有些公司强制要求首次联系客户之后必须发送短信，这在前几年还算是合理，但是现在大家的手机短信大多用来接收验证码，已经没有了频繁查看的习惯。与其要求发短信，不如改成微信加好友+发送关怀消息。 一份标准化SOP的制度流程，很难覆盖所有的业务场景，僵化死板的执行流程，对一线来说是一种变相的负担。如果把大量的精力，放在检查有没有按规范执行上，把原本简单的事情变复杂，一线员工疲于应付，也会严重降低工作效率。 二、一线绕圈应付 “标准化SOP制度落地难”，有很多的流程和制度，花费了大家很多时间做梳理，也投入了大量的时间精力做宣贯，店内宣贯的时候管理层胸脯拍得山响，信誓旦旦一定要做好。可是执行一段时间，检核使用效果时却常常发现，一线的业务流程和动线，依然是平时怎么干，现在还是怎么干。忙了这么久，感觉忙了个寂寞！ 有标准，有制度，无法落地，是很多店里都存在的“常见病”。 一位销售总监曾提到，每当集团推行新的标准时，一线人员的抗拒心理就非常大。为什么呢？因为，管理动作都要有留痕，对他们来说不仅工作量增加了，而且，以往的工作漏洞还容易被揪出来，成为绩效KPI的考核点。 更重要的是，大家都是打工人，信奉的拿多少钱干多少事的基本原则。当制度越来越苛刻，拿到手的钱却没有增加。按照个人的时间价值来讲，就是干得越多亏得越多，谁愿意白白干活呢？ 基层主管也同样有抗拒心理。现在的组长和主管，很多时候都是连哄带骗的，让一线员工来配合工作。员工不配合，为了部门的人员稳定和日常工作开展，就只能睁只眼闭只眼，得过且过。 一线人员都希望多一事不如少一事，还有一个原因——很多经销商集团里的沾亲带故，严格执行标准和考核时，一不小心可能就得罪某些领导的“远房皇亲国戚”。高标准严要求，自以为是捍卫了公司制度的严肃性，却不料什么时候被“参了一本”。 三、过度迷信制度 “相信制度，忽略人的因素”，标准化SOP是一线赋能的重要抓手，一方面降低业务失控风险，一方面为数字化转型打下基础。花时间精力去建标准化体系，去建立数字化管理平台，去发布各种管控文件，效果却不明显。最根本的原因在于，过度迷信标准化SOP，把员工当工具，而不是当人。 1、高估标准化，缺乏经验积累 随着一线人员的流动性增强，经销商不得不大量聘用零基础、工资低的新员工。同时也不愿意给老员工加薪。在职的骨干员工经验没有传承积累，往往人一离职，经验和资源也全部带走，岗位开天窗。 新员工入职后，没有针对本岗位的系统培训，就被扔到业务上自生自灭。这些新员工甚至连自身岗位职责都还不懂，面对公司繁复的标准化文件更是一脸懵，更不要说好好执行。要么实习期早早跑路，要么转正后按照最低标准做事。 标准化体系来源于一线的工作实践，一个有生命力的标准化SOP，不只是让大家无脑执行，也要在持续实操中不断进化。要象手机APP一样，保持定期的更新升级，保证标准不过时，才能落地。 再就是保留年纪略大、学历一般、却有丰富一线经验的基层人员，通过老带新的方式，将具体和琐碎的工作经验和方法留存下来，转化成为标准化的一部分。 2、缺乏激励，员工执行意愿低 “手里没有一把米，喊鸡过来，鸡都不听” 处罚和奖励一样，是内部促进的手段，而不是目的。为了鼓励大家将流程和制度落地，设置专项的奖金，这都是必要的管理投入。 高标准严要求，相应的奖惩措施。奖罚太轻，则不痛不痒，员工会有“包月”的想法。罚得多，奖得少，则让一线离心离德。 有的店搞检查和排名，并根据排名实施奖罚。按照规则，奖的少罚的多，垫底的罚款更多。一场标准化的检核做下来，公司不仅不花钱，还能倒赚。就有销售顾问调侃，合着集团搞检核，不是为了搞管理，而是为了搞我们的奖金？ 目前经销商的人资处在高频进出，鱼龙混杂的状况，大家对公司的认同感和忠诚度较低。一系列的标准化骚操作，增加工作量，降低工作效率，挤占休息时间。天天“夜总会”，日日加班表格，搞得身心俱疲。有些时候，员工看似执行力非常强，事实上不过行尸走肉般梦游，一切的动作，都是为了应付考核，而不是真心为了达成业绩。 按道理讲，汽车行业的服务流程和标准越来越成熟，各种管理制度也越来越完善，应该越来越好才对。然而，店内的运营情况常常打脸。所谓的管理提升，不是标准化SOP不够，而是自上到下，都不关心管理质量。投资人一心想赚钱，管理层服务于经营指标，一线忙着应付各种KPI。 企业文化和价值观，听起来很虚，却是凝聚团队的根本。一群人在一个店里，是团队还是团伙，关键看是否向同一个方向用力。标准化SOP的流程制度只是载体，内核还是本集团和本店的发展目标。 好文推荐  4S店如何反杀直营店（上）12月4S店经营策略：不冲量、不促销4S店直播，一台车没卖出去，还做吗？ |
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