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关苏哲 更新学堂 2020-07-23 
一、如何使团队具备更高的全局视角？ 让高管能够站在CEO的角度去看问题，这是一个非常有挑战的目标。 因为CEO关注的是全局，而高管关注的是本部门的目标，让高管站在更高的角度去看问题的能力叫系统思维，也叫全局观决策。 他不仅要站在CEO角度，也要能够站在更高的角度，比如客户、竞争对手、未来行业发展的角度看问题。 这也是格局问题，要具备高度、广度、深度。 CEO希望每个高管看问题，不仅能站在本部门，也能跨部门去看问题，这就是看问题的宽度。深度就是看问题背后的问题。 第一个问题更多是高度与广度的问题。 罗伯特卡斯在一篇文章中提到，每个管理者有三个能力：专业能力、人际关系能力和概念思维能力。 概念思维能力实际上就是系统思维或者全局观思维的能力，就是高度广度。 一个真正合格的高管最重要的第一技能必须是全局观的系统思维技能。 美国维斯达CEO也说过，所有的CEO和高管其实经营一盘生意，只有两个字——决策。 你只有系统思维，你才可以超过部门本身站在更高更远的角度对复杂的问题进行思考，这是一种整体抗体能力，一种战略规划能力，特别重要。 爱因斯坦也讲过，我们无法在制造问题的同一个层次去解决这个问题。意味着任何一个问题，如果仅仅站在部门角度去看问题，那它会永远存在。 比如市场部希望销售部更好的去配合他们，财务部希望销售部更好的节约成本，如果我们没有站在企业角度去看财务部与市场部的这种需求，那么这个部门反映的问题永远会存在。 所以我们要真正解决问题，首先要拔高自己看问题的角度。 简单地说，就是我们要站在二楼看一楼，你只有俯瞰全局，才会知道一楼发生了什么。 CEO都希望高管能够深入思考，整体抽象地看问题，他关心的是这个问题的目的。 但教育思考站在一楼看问题却是看行动的执行层，关心的是具体局部，从决策角度来讲，深入思考是一种发现问题的能力。 站在一楼思考是一种降维思考，它是在一个已知的框架中单纯解决问题的能力，比如市场部如何更好地去做品牌销售部，怎么更好的获得客户。 这是两种境界，作为管理者一定要知道发现问题的能力远比解决问题重要。 第二种如何有系统思维，我推荐大家去学习拉姆查兰的《领导梯队》，其中有一个模型，主管到经理、总监、事业部负责人、副总裁、集团总裁，每个岗位模型对能力的要求是不一样的。 随着职位越来越高，你不可能具体去谈一个客户，自己去研发产品，你最重要的能力是对全局观系统思维的决策能力，对战略方向的把握能力。 我们很多人被提拔到高管的位置，但实际上他并没有胜任，他还是用过去的思维去看更问题怎么解决，那如何培养高管的全局观能力，有4个建议： 第一、轮岗。 只有轮岗才会打破自己的边界站在别的角度去思考解决问题。 第二、集思广益的训练。 一个人看书、听课，很难养成系统思维能力，通过高管圆桌会这种集思广益训练，种对话高强度、高质量，进行一种高水平的沟通，非常烧脑的，可以依靠别人取长补短来提高自己的全局决策能力。 第三建议每个高管去学习整个系统思维的决策流程，我们真正解决问题是按照流程一步步去解决，而不是靠一个点的创意。 我的提问30条中有一个模型叫提问6步法，就是按照决策流程最重要的是一是发现问题，二是界定问题，三是根因探究，四是制定策略，五是策略评估，六是做出选择。 一定要用这种格式化的思考模式去解决每一个问题，不能跳跃。 第四、自主学习。 如果你的职位比较高，平时应多关注一些系统思维领域的提升，我今天推荐4本书，《系统思维》、《高纬度思考》、《第5项修炼》、《领导梯队》。 第一重要就是系统思维，以上就是我对第一个问题的简单分享。 二、ToB企业如何同时具备 客户思维和用户思维？ 如何同时具备更好的客户思维和用户思维？ 大部分中层管理者包括部分高管距离客户比较远，举两个简单的例子。 曾经有个高管提出这样一个问题：“如何让客户更多的采购我们公司的新产品？” 从教练角度来讲，这句话一出口就错了，没有客户思维，应该反过来讲，“我们如何做客户可能会更愿意采购我们的新产品？” 一个是自我思维，一个是客户思维。 第二个例子，我去很多企业，他们关心的问题都是如何提升业绩，业务端的基层、中层或者高层拜访100个客户，可能只成交了4个。 我问他们剩余96个客户不成交最重要的三个原因是什么？ 这些团队基本无法回答，这个现象就说明企业离客户比较远，甚至他们3个月都没有拜访100个客户，可能一个有5~10人的团队，一个月时间每人可能只拜访了1~2个客户。 你都不知道客户是谁，在哪里，他们在想什么，怎么看我们，你怎么可能提升业绩？ 企业成立的目的是什么？并不是赚钱。 第一管理大师彼得德鲁克说“关于成立企业的目的只有一个正确而且有效的定义，这个定义叫创造顾客”，每个企业存在的价值就是不断去创造优质顾客，如果不能做到这一点，那企业一定会被时代淘汰。 赚钱是创造顾客后的副产品，你连客户都不能创造，还怎么赚钱呢？ 发明“人力资源”的戴维尤里奇，有个非常有名的 HR分成4个层面，最高层面的HR不是服务于老板而是服务外部客户。 因为没有客户就做不好HR的工作，为什么？他曾经让企业家投票“HR最重要协调的问题是什么？” 第一员工归属感； 第二提升员工技能，有良好的培训； 第三，树立公司文化。 他问这些是HR最重要的事情吗？ 很多企业家说是，但戴维尤里奇明确告诉你，没有客户就没有业绩，没有业绩就没有资格谈员工归属感、能力提升与公司文化信念。 所以关于这个问题，谈一下我的经验，企业高管是坐在办公室的坏处是什么？ 第一、官僚，同大区、地区沟通高高在上，所以下面有人就会有点想法。 第二、没有到一线，不了解市场。 这里再推荐一本战略大师克里斯托克的《创始人精神》，其中有一条叫一线创始人精神不仅是公司的创始人，而是整个公司都应该有这种精神。 我们CEO希望整个团队有创始人精神，与其在办公室坐而论道，不如企业高管到现场去，你会有更好的客户思维，同公司各部门会有更好的协作。 我们每一个人一定要记住，成立一个企业最重要的目的是不断创造优质的新顾客，以及不断的留住优质的老顾客。 三、如何制定行动方案？ 制定行动方案时，如何充分地考虑风险？良好的落地计划应该具备什么样的要素？ 这个问题应该是提问6个框架里面的第4步、第5步关于如何制定策略，如何做策略的评估，如何有效制定策略和策略的评估。 首先我不会一个人去思考制定策略，还会坚持到企业用高管圆桌会，把问题抛给每个利益相关者，包括财务、采购、市场、销售等部门负责人，让他们围绕同一个问题站在不同的维度制定策略。 第二，需要借助一些工具进行经典的体系化结构思考。比如策略制定工具中有名的鱼骨图，反向头脑风暴法，什么叫反向头脑风暴法？ 假设我开会是问如何提升客户的满意度，让大家讨论，很难有人给你好的建议。 但你可以反过来反向头脑风暴，可以问我们怎么做客户就不满意，这时大家策略就很多，反过来把这些问题先解决，策略就出来了。 很多时候好的策略不是拼命想更多的策略，而是停止现在做的一些错误策略。 解决一个问题，提高决策质量，你必须沉下心，扎扎实实地去学习一些比较经典的策略制定工具。 关于策略评估，怎样选比较靠谱的策略，我在更新学堂《有效提问30讲》中6步法里，第5步策略评估中讲了一个工具叫策略优先排序矩阵法。 一个策略，第一按照重要性，第二个可操作性。 什么样的策略应该先做呢？ 你的企业有基因、有资金、有能力、有人员，有技术，然后这个事情又非常重要，当然应该先做； 但如果这个事情非常重要，但缺人、缺技术、缺资金，什么都缺，哪怕这个事情很重要，作为教练来说我会劝你放弃。 因为我们首先应该让大家从不可控的策略转向可控的策略。 不要浪费时间去挑战一个非常难的事情到最后大概率你会撞的头破血流，这就叫策略优先矩阵排列法。 当然还有一些其他比较好的工具比如立场分析、决策树等。 作为领导人，一定要在开会制定策略时制定规矩。 最后关于制定行动计划里面考虑到风险的问题，再推荐一本书——《决策的艺术》，分析预测也是有专门工具的，叫“不确定性”。 凡是一个方案有风险的，你至少应该问自己4个关键问题： 第一，将来最关键的不确定因素是哪些？ 第二，这些不确定因素可能带来的结果是什么？ 第三，每一种可能的结果发生的概率是多少？ 最后每种结果最终导致什么结局？ 我们更关注的不是每个策略一定要成功，管理者的首要义务就是尽量让每个策略降低失败的概率，提升成功的可能。 这是我们每个管理者通过修炼可以做到的。 四、如何高效执行？ 目标有共识，有好的策略方案了，如何达成的高效执行？ 这个问题的背景是因为团队在做行动计划时有几个典型的问题： 第一，往往只有一个路径，如果这个路径错了，那么抗风险的能力很弱； 第二，对资源的要求可能是天马行空； 第三个遇到典型问题，执行中出现的困难也可能会被放大。 这正好是提问框架6步法中最后一步，关于如何保障目标的执行，我分享一下实践经验： 首先，在企业里面我做高管圆桌会，最后一个环节我会给到固定表格叫行动计划表。 通过这次高管圆桌会议，写下你在30天你要做的三件事，然后互相分享，交换，甚至自我承诺。 第二，自我承诺，一个方案要落地，最好的方法是让他先自我承诺，而不是逼着他去做一件事。 一个部门追求一个人最优是错误的，最好的行动不是每个人都做到淋漓尽致，而是团队是一个方向，互相协同，去做各自岗位应该做的三件事。 很多企业执行无效很重要的原因就是每个人在缺乏一个大的目标情形下缺乏协作性，哪怕一个人做得很好，最后对部门、整个企业还是没有绩效。 所以大家一定不要急于马上行动，一定是互相沟通好以后确认好，再去做自己的行动。 第三，加强行动的执行，一定要担责人。每个人都有惰性，同事之间互相担责，两个人互相提醒，他们自然会努力。 下一次高管圆桌会我会把上次的每个高管的行动结果贴在墙上，行动结果有效性从1分到10分，这样效果非常好，每个人都是为荣誉真的行动，它更多的是一种自我承诺，自动担责。 从工具上讲，一个好的行动有几个要素，你行动的步骤，每件事情的责任人，需要的支持资源、资金、组织保障、业务保障、截止时间还有意愿度，计划中有哪些事情可以打折，哪些不能打折，在行动之前要先打个分。 最重要的一点就是一定要把话讲清楚，落实到具体，一个好的管理者一定能够把一句话讲清楚， 4个W 1个H，谁什么时候在哪里干什么事，做到什么程度。 管理者无法去管理一个不能衡量的东西，如果这个事情无法被衡量，这个事情就没法行动，没法做目标。 所以一个好的行动计划一定是可以被测量的，他未来能达成的效果一定可以有一个东西可以描述出来。 最后，关于行动计划有一个非常好的工具——ARCI，你要做一个好的行动计划。 第一件事情叫理清职责和角色，这个流程就是A(accountable)，谁是这个事情的总负责人; 第二R，就是这个事情可能与市场部、销售部、财务部、人力资源部都有关； 第三C叫建议者，这个事情碰到困难，你会找谁咨询？ 一般来说上级领导就是下级最好的C，上级领导不要大包大揽，如果这个事情你赋能下去，他能做的，你最好不要去做A、R,你最好去做C。 第四I，事情谁去执行，谁去被通知，他不需要参与讨论，只要有资源执行即可。 很多时候我们执行力低效，表面是执行对象问题，实际是你的管理方法不到位。 企业一定要通过良好的沟通，做好三个P(performance—position—person)，对的人，对的角色跟职责以及对的绩效考核目标。 |
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