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创业时期必须是企业家的企业，要靠企业家来牵引，力量才能聚焦、决策才有速度、资源才能有效配置。但当企业解决了基本生存问题，要持续做大做强时，就必须实现从企业家的企业到企业的企业家的转型，谁能超越谁就成功——
能否实现从单一规模到有效规模、从经营产品到经营价值、从野蛮成长到文明成长的转型升级，是中国企业能否持续做大做强的关键。而成功的难点是企业家自我超越与领导力的更新。 企业家都不缺理想，都想做成千亿级企业。那为什么大多数企业都做不到千亿级？因为当企业做到不大不小，己经小有财富和社会声望时，反而缺乏创业时面对困难的勇气，即缺乏解决问题、承担风险的意识，以及敢于直面问题，迎难而上的意志。 像华为这类世界级企业其实都曾经历过很大的波折，都经历过生死磨难，但是他们为什么能够起死回生，就在于具有老鹰般自我革命的勇气。同时，企业家的变革创新精神与直面问题的勇气，不光是在企业的危难关头凸显，最难得的是在顺境之中体现。在危难关头能够绝地反击的企业家很多，但是真正在企业发展最顺利的时候，敢于直面问题、自我变革的企业家太少。危机意识是与生俱来的，发展越好的时候，危机意识就越强。不难发现，在企业发展最顺利的时候，自我变革最难但变革的成本是最低的，正如IBM前CEO彭明盛所言：变革当趁好时光。 变革与转型的关键，在于如何实现从企业家的企业到企业的企业家的转变，其中有几个方面值得注意。 从“是我的”向“是我们的”转变 这是从所有权的角度来解读企业家对待企业财富的认识，回答企业属于谁的问题。从企业家的企业这个角度来说，企业家的潜意识里，企业就是属于我的；而在企业的企业家意识中，虽然我是创始人、大股东，但企业不完全属于我，是社会的、大家的、组织的。 企业家的企业往往将企业当成是自己的家产，员工是家奴，追求的是自我价值最大化，追求自我价值感觉，企业是个人化或家庭化的组织；而对企业的企业家而言，他已经超越了自我的意识，并不完全把企业当成自己的，即使将企业当成家，也是符合现代企业制度的非家族式家族企业。不管是哪一种企业家，他都把企业当成自己生命和生活中一个重要的组成部分，把经营企业当成自己毕生的追求。正如柳传志所言：我为企业而生，为企业卖命并奋斗终生，这是企业家的共性。 两种企业家不一样的地方在于，企业的企业家更追求相关利益者价值平衡，为了组织的整体利益可以暂时牺牲私利，对财富和权利善于分享。任正非、柳传志、王石、马云在企业所占的股权都不大，但仍能实现对企业的有效控制，靠的不是所有权，而是其对企业利益大于一切价值观的恪守，靠的是信念追求的感召，博大胸怀对各类人才的包容，以及利益分享精神的对人价值创造的激活。 从老板文化向组织文化转变 从组织文化的角度看，企业家的企业，内部文化就是企业家个性风格的化身，整个企业文化的氛围和个性是依据企业家个人的领导风格和行为个性而塑，是完全融为一体的。 比如老板喜欢骂人，那这个企业就有“骂人文化”；老板喜欢负向激励就是负向激励文化；老板喜欢玩虚的，那整个企业就是虚文化；老板低讽调务实，企业也低调不玩虚；老板信佛，整个企业都成佛…… 而企业的企业家，企业文化既有创始企业家的个人烙印，但又不完全是，是一个多种文化个性的融合。其文化更具包容性、开放性和创新性。老板个人价值诉求和个性风格虽然对企业有深刻影响，但客观来讲，影响是有边界的。企业家的企业的文化是相对封闭的，空降人才往往难以存活，多元文化难以融合；而企业的企业家中的企业，个人文化已上升为组织文化、封闭文化让位于开放包容文化，空降人才有存活的土壤，跨文化在组织中能够融合并得到相互尊重。 从主观评价向客观评价转变 有些老板郁闷的是，待遇越提越高，员工却越来越不满意，普遍存在应得心态、缺乏感恩心态，钱发出去冤。原因就在于这类老板可随意许诺，员工升官发财往往凭自己情绪好坏，情绪是晴天就多给点，情绪是阴雨天就少给点。所以会办事的人事总监在上报人事任免及奖金分配方案时，往往挑老板情绪好的时候上报，因为批得快。慢慢地，老板身边会出现一些天天琢磨老板心思而不干实事的人。企业家往往听信谗言，人事决策依据小道消息，而不是实际能力与贡献。 企业的企业家，对于“谁干得好，谁干得坏”有客观公正的评价体系，在价值创造、价值评价、价值分配上是形成了一体化价值管理系统的，人才就能够通过组织系统脱颖而出。 有人问任正非，如何用几个字概括他在华为的主要角色，任正非回答两个字：分钱。舍得分钱并将钱分好，对于企业家和企业而言，是一个世界级难题。华为人力资源最具特色和最有效的，我认为就是建立了一套科学合理的价值评价体系，主要要素有：岗位价值评价、能力要素评价、价值观认同与态度评价、绩效价值评价。依据价值评价结果进行机会、职权、股权、工资、奖金等利益的分配。分钱分权有依据，老板分出去的钱、让出去的权就有价值并最终为他带来更多的人力投资回报。 从个人规则敬畏向组织规则敬畏转变 对创始企业家而言，其骨子里流淌着敢于打破常规、不按常理出牌的天性，而且中国众多企业的创业发展史就是一部野蛮生存、漠视阳光规则、善打法律与政策擦边球的发展史。因此企业家的企业的规则是基于企业家个人，而不是组织共识上的规则，制度往往只针对别人不针对自己，只约束别人不约束自已，且朝令夕改，老板个人可以凌驾于组织规则之上，别人都在规则制度之下。整个组织缺乏对规则的敬畏感。 相比之下，企业的企业家不一样，企业家将个人置于组织规则之下，既是组织规则制度的倡导者、制定者，又是率先践行者。规则一旦制定就要遵守，个人不可能凌驾于组织之上，更不能随意改规则。在潜规则盛行的中国房地产产业，万科为什么能持续做到中国第一并成为世界级企业，我认为原因在于作为创始人的王石始终坚持建立阳光体制，按规则治企，按职业化行为要求自己和职业经理人。 王石最让中国其他企业家难以企及的是在成就企业的同时，也成就了个人精彩而丰富的人生。许多中国创始企业家，由于企业没有组织规则和组织能力，要么企业做大了，人进了监狱；要么企业做大了，家庭和身体做没了。总之，中国许多企业为什么组织化不起来，就是因为普遍缺乏规则意识、违规成本低、老板不敬畏规则，以及无意识地个人凌驾于组织之上，不将自己看成是组织中的人，渴望企业有家法，但对自己有豁免权。 企业家的企业是靠老板个人能力与个人智慧而发展，老板个人的能力大于组织能力，个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽、独断专行，企业的决策与责任重心在上而不在下，企业家是企业成长的唯一驱动力，企业决策是机会导向，个人独断。往往是机会来临，老板不顾一切，生拉硬拽着企业前行。在某种意义上，老板既是决策者也是执行层面的超级业务经理。如此导致企业的命运往往系于企业家个人而不是团队与组织能力。 企业的企业家则不是靠老板个人打天下，既要靠企业家个人的智慧与能力，也要靠组织智慧与能力，虽然娃哈哈的宗庆后等创始企业给外界的印象很专制，个人独断，宗庆后还说过，在中国做企业不专制不成事，但我认为宗庆后善于听取各方意见，吸纳众人智慧。正如娃哈哈杜建英对宗庆后的评价：他是形式上的专制，实质上的民主。他每年花200天在市场上，倾听一线和消费者的心声，在做决策前一定会听取员工、客户、专家的意见，只是在拍板的一刹那，个人独断，敢于承担责任。 企业家个人能力再大，也要受时间与精力所限。一天不睡觉，也只有二十四小时，企业家个人智慧再高，也要受新产业、新领域知识的限制。小企业、单一产业靠个人智慧与能力；大企业靠团队，老板不再是超级大业务经理，而是团队领航者，善于激发群体智慧，善于授权，驾驭比自已更能干的人。这就需要企业家有更高的追求，更宽广的胸怀，更高的境界。 企业家的企业是对老板负责，祟尚对老板绝对忠诚，要求员工愚忠，同时企业的责任重心在上，老板是责任与权利中心，没有建立全员责任系统，企业只有领导权威而没有流程与专家权威。企业的企业家不是仅对老板负责，更要对组织负责，对客户负责，企业的责任与权利重心在下，企业建立了全员责任体系，不仅有领导权威，而且有流程与专家权威，一出问题，全员自动担责并协同解决问题。 一个企业最大的危机有时来自责任的缺失，如果大家都不担责，一出问题找借口不讲解决方法，在位不作为，企业很容易垮。为什么许多中国民营企业做不大呢？大家都认为是对老板负责，而不是向客户与市场负责，眼睛朝上，所以不是真正的建立组织责任体系，所谓对企业忠诚是对老板忠诚，而不是对客户、组织忠诚，从某种意义上来说，是一个团伙而不是一个团队，是一拨人而不是一个组织。 企业家的企业，老板本质上只是一个生意人，以养家糊口、发家致富，获取并拥有财富为人生目标；企业的企业家并不将财富的获取与拥有作为终极目标，而是以经营企业为终生职业，以将企业做大、做强、做长为人生价值目标，既追求财富又不沉溺于财富的享受。 所谓上帝赋予企业家的使命就是：拼命挣钱，有节制地花钱，拼命捐钱。正如巴菲特的境界：挣了350亿美元，一把扔给盖茨的慈善基金，连名字都不留，而他自己时常到麦当劳吃快餐，享受平民生活，玩的就是企业家追求财富的过程，最终回馈社会。企业的企业家是以做大事业为重，以过程为快乐，他不再是一个生意人，而是具有强烈的使命感，能为社会创造特殊财富的人。 企业家的企业与企业的企业家没有对错之分，创业时期必须是企业家的企业，要靠企业家来牵引，力量才能聚焦、决策才有速度、资源才能有效配置。但当企业解决了基本生存问题，要持续做大做强时，就必须实现从企业家的企业到企业的企业家的转型，谁能超越谁就成功。 为什么真正能超越的大企业就那么几个，百分之八九十都被淘汰掉了，就是因为要实现超越很难。对一个成功的企业家来说，最大的敌人不是市场，不是竞争对手，而是他自己，自己最大的敌人是成功的逻辑和习惯。如果是真正的企业家就一定能战胜自我，实现从企业家的企业到企业的企业家的转型。企业和个人的命运，其实都掌握在自已手上。 |
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