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前段时间，有位公众号粉丝找我咨询一件事情。小星是一家国际知名体育用品公司的采购，负责某个商品门类的订单和供应商出货管理。体育用品在2020年出现了销售极端不平衡的情况，有些门类，如服装卖得不好（去年全球服装业都不景气），而还有些商品销量飞起，如自行车持续爆单。小星有一家国内的供应商，情况就属于后一种，从2020下半年开始订单量持续走高，但随之而来的“甜蜜的烦恼”是供应商交货越来越吃力。在9月份之前，这家供应商没有意识到产能不足的问题，只是感觉交货一直很紧张。小星在9月底的时候，提供2021年度销售预测给供应商，预计同比上涨20-30%，后者幡然醒悟，意识到产能不够用了。迫于现实压力，供应商通知所有的客户，由于劳动力短缺，订单数量过多等因素，需要从10月份开始给客户们分配产能，不能按照以前的交货期和数量供货。自然界的厄尔尼诺现象会造成反常的气候，旱的旱死,涝得涝死。疫情下的需求波动像极了这种自然现象，有一些行业和企业获得了异常多的订单，有些是新增需求比如口罩，有些是转移订单，比如印度封锁期间，订单转到中国。没订单愁、有订单更愁，是时候来反思一下我们的产能管理问题了。如果我们换位思考一下，从供应商老板的角度来看产能，也能够理解对方的难处。今年的订单是多，可是谁能保证我投了新设备，后面几年还会有这么多的订单呢？如果没有单子，投资设备的钱都可能打水漂，连个影子都没有，机器折旧，人员闲置，客户会为此买单吗？就像是2020年一季度的时候，由于中国疫情封锁，很多出口商都取消了集装箱订舱，导致船公司被迫大量空白航行（取消航班），这个时候又有哪家货主站出来，主动补贴过船公司的损失？船公司家大业大，家里有余粮，能够挺得过去，但其他行业就未必如此幸运了。孟加拉国的服装供应商，受到美国和欧洲零售商的封锁、停运和订单取消的连环冲击，损失惨重。南亚国家的劳动密集型行业对抗风险能力极差，一旦没了订单，工人的生计也成问题，而欧美的客户也没有采取援救措施。供应商有顾虑，这也是有原因的。想要破解产能管理的症结，还需要从供给双方身上来找出原因。老板知道自己有多少设备，多少员工，但是没有精细化的产能管理，一方面喊产能紧张，来不及做订单，另一方面发现产能就像是海绵里的水，挤一挤还是有的。客户对此也感到很困惑，供应商到底有多少产能，除了工厂最资深的计划员，没人能说得清楚。老板以前没把产能管理当回事儿，需要统计产能的时候就把生产经理抓过来问个大概的数字。生产是负责管理车间现场执行的，不会知道客户在未来的需求数量，也不清楚产能是否可以满足，于是就提供不出产能管理计划。产能管理需要由供应链负责牵头，通过中长期的产能规划，来告诉公司高层应该使用什么样的产能策略，才能确保客户订单的交付。显然供应商的沟通是滞后的，在发现苗头不对的时候，被迫向客户进行沟通，而且没有留给对方缓冲余地。供应商如果有更好的沟通机制，客户就能尽早地获知产能不足的问题，那还有时间采取其他措施，比如寻找其他货源，开发替代商品或原材料。进一步说，客户喜欢的供应商，是那种会主动来沟通问题的，而不是等到出了问题，发现瞒不住了，搞不定了，最后才来和客户反映情况。缺少和客户主动沟通的思维方式，是国内很多供应商普遍存在的问题，急需改进。面对新冠疫情对供应链的破坏，采购方是否提前做好了预案？显然，还做得不够好。在全球采购大背景下，供应源会集中到成本最低的“洼地”，一旦供应商进入了跨国公司的采购系统里，意味着可以承接客户全球的订单，不管是在欧美，还是在中国本地，都可以向这家供应商下单，最终就变成了把鸡蛋放在一个篮子里。这种策略有助于降低采购成本，但存在供应风险。如果没有Plan B，采购方就会把自己的供应链暴露在风险之中。根据2021年BDO制造业CFO前景调查发现，50%的美国中等规模制造商计划寻找替代或后备供应商，以克服疫情带来的供应链断裂风险。有远见的公司都会给自己留一手。滚动预测是指从本月开始，向后12-24个月的需求预测，从下个月开始，再提供一版最新的数据，如此反复，不断更新实时数据给供应商。关于更新预测的频率根据双方协商而定，有些公司是每周更新，而还有些每个季度一次，并没有强制的规定。定期提供最新预测，可以帮助供应商获得未来需求信息。我们不在这里讨论预测准确性的问题，有一点大家要保持一致，那就是有预测要比没有预测要好，记住“Something is better than nothing”。如果供应商没有产能管理方面的经验，客户也应该指导对方，比如提供一些基础知识的培训，现场产能统计，提供标准模板，指导如何使用预测信息等等。
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