创新职能的基本内容创新及其作用创新职能的基本内容目标创新技术创新制度创新组织机构和组织结构的创新环境创新创新的过
程及其管理工作流程的再造思考题创新环境创新技术创新制度创新目标创新组织机构和结构创新目标创新企业
是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品环境的变化要求企业的生产方向、经营目标以及企业
在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的调整创新及其作用创新职能的基本内容目标创新技术创新制度创新组织机构
和组织结构的创新环境创新创新的过程及其管理工作流程的再造思考题技术创新要素创新材料创新设备创新要素组
合方法的创新生产工艺创新生产过程的时空组织创新要素组合结果创新品种创新产品结构的创新创新及其作用创新职能的基本
内容目标创新技术创新制度创新组织机构和组织结构的创新环境创新创新的过程及其管理工作流程的再造思考题制
度创新产权制度的创新产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任经营
制度的创新经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定管理制度的创新管理制度是行使经营权、组织企业日常
经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定创新及其作用创新职能的基本内容目标创
新技术创新制度创新组织机构和组织结构的创新环境创新创新的过程及其管理工作流程的再造思考题组织机构和结构
创新企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式机构：是指企业
在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门，它主要涉及管理劳动
的横向分工的问题结构：与各管理部门之间，特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题创新及其
作用创新职能的基本内容目标创新技术创新制度创新组织机构和组织结构的创新环境创新创新的过程及其管理工作流程的再
造思考题环境创新企业与环境的关系，不是单纯地去适应，而是在适应的同时去改造、去引导、甚至去创造环境创新是指通过企业
积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化创新及其作用创新职能的基本内容目标创新技术创新制
度创新组织机构和组织结构的创新环境创新创新的过程及其管理工作流程的再造思考题抵制创新的原因有效地创新工作
必须对组织中的每种变革和创新的驱动力与抵制力有清晰地认识，从而明确实施某项创新活动可能的收益和成本组织为什么要实施某项变革与创新
活动变革与创新的成功实施可能给组织带来的变化这种转变可能给组织带来任何额外的损失组织中对于变革和创新的抵触力来自于复杂的系统
因素：组织的文化、既定的发展战略、组织的结构、技术水平、领导的风格、成员的因素都可能使得变革与创新受到阻碍人的因素是变革与创新
抵触力中最活跃的因素创新及其作用创新职能的基本内容创新的过程及其管理创新的过程领导创新创新管理的技能工作流
程的再造思考题创新活动的过程创新及其作用创新职能的基本内容创新的过程及其管理创新的过程领导创新创新
管理的技能工作流程的再造思考题寻找机会提出构想迅速行动坚持不懈领导创新创新及其作用创新职
能的基本内容创新的过程及其管理创新的过程领导创新创新管理的技能工作流程的再造思考题树立紧迫感构建愿景规
划建立强的力领导联盟夺取短期胜利沟通创新愿景广泛授权运动巩固已有成果，深化创新将创新成果制度化创新管理的技能有效的
创新工作需要管理者能够为部属的创新提供条件、创造环境，有效地组织系统内部的创新：正确地理解和扮演“管理者”的角色制定有弹性的
计划创造促进创新的组织氛围正确地对待失败建立合理的奖酬制度创新及其作用创新职能的基本内容创新的过程及其管理创
新的过程领导创新创新管理的技能工作流程的再造思考题工作流程的再造工作的流程就是为了实现组织目标和任务的工作路
径，它表现了各类工作间的顺序关系最佳的工作流程是实现了目标、技术、人员间的动态均衡美国管理学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮首先提
出了工作流程再造的思想（BPR），它强调流程导向来代替传统的职能导向的组织形式，它追求于流程的改造和创新，为组织的创新工作提供了全
新的思路创新及其作用创新职能的基本内容创新的过程及其管理工作流程的再造工作流程特征和功能流程再造的基本观念
流程再造的基本途径思考题组织基本流程的类型组织中基本的工作流程按照其在组织结构中的不同可以分为以下三类：战略流程：
通过这些流程的组织规划以开拓未来，包括战略规划、产品与服务的开发以及新流程开发等经营流程：用于实现组织的日常功能，例如赢得顾客、
满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等保障流程：为了保障战略流程和经营流程顺利实施提供的保障的流程，例如人力资源管理、管
理会计、信息系统等创新及其作用创新职能的基本内容创新的过程及其管理工作流程的再造工作流程特征和功能流程再造的
基本观念流程再造的基本途径思考题组织工作流程构成的影响因素工作流程的构成：工作逻辑关系转换关系影响工作流程
组织构成的因素：组织文化工艺技术特征管理风格创新及其作用创新职能的基本内容创新的过程及其管理工作流程的再
造工作流程特征和功能流程再造的基本观念流程再造的基本途径思考题例：不同文化背景下工作流程创新及其作用创
新职能的基本内容创新的过程及其管理工作流程的再造工作流程特征和功能流程再造的基本观念流程再造的基本途径思考题
流程一：柜台2柜台3柜台1审计、入账接单给号发单复核叫单付单顾客顾客流程二：柜台1顾客付单选单柜
台3顾客付单选单柜台2顾客流程再造的基本观念组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要组织工作流程再造
的根本目标是建立顾客满意的工作流程组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡创新及其作用创新职能的基本内容
创新的过程及其管理工作流程的再造工作流程特征和功能流程再造的基本观念流程再造的基本途径思考题流程再造的基本途
径CLC咨询公司的BPR实施三个阶段：创新及其作用创新职能的基本内容创新的过程及其管理工作流程的再造工作流程
特征和功能流程再造的基本观念流程再造的基本途径思考题阶段组件任务与典型活动第一阶段：发现动员；评估；挑
选；参与启动项目；开发沟通战略；挑选和建立变革团队；建立远景；评估组织文化。第二阶段：再设计动员；分析；革新；工程实施；
委任。对既有流程(文化、技术因素)进行连续性的评估；最后，概括、总结并肯定组织变革。第三阶段：实现动员；行动；沟通；衡量
；维持。全面整合组织变革所涉及的组织结构、流程、技术、人员等各种因素。流程再造的基本途径国内研究的BRP项目实施三阶段九步骤
：发现与准备阶段明确企业定位，确定可开展的项目群进行初步分析，分析再造给企业带来的变化选择前期项目切入点并明确其范围，或选
择典型的样板重新设计阶段：运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的区分设计多种体现简化、整合自动化原则的新业务流程方案
对各个方案进行投入－产出或成本－效益分析与评价具体实施阶段：选取合适方案，并准备好应急方案方案实施更新相关数据，为下一步工
作做准备创新及其作用创新职能的基本内容创新的过程及其管理工作流程的再造工作流程特征和功能流程再造的基本概念
流程再造的基本途径思考题思考题何谓创新?创新与维持在管理过程中的作用有何联系和区别?组织变革与创新过程中可能遇到哪
些阻滞因素?如何克服这些阻滞因素?创新过程包括哪些阶段的工作?如何进行有效的创新?何谓流程再造?流程再造可能受到哪些因素的影响
?如何有效地组织流程再造?创新及其作用创新职能的基本内容创新的过程及其管理工作流程的再造思考题第十
七章企业技术创新第一节技术创新及其贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择第四节
技术创新与产品开发创新与技术创新熊彼特“创新”的五个方面：生产一种新的产品采用一种新的生产方法开辟一个新的市场掠
取或控制原材料和半成品的一种新的来源实现一种新的工业组织创新的类型：技术创新：与生产制造有关制度创新：主要涉及管理和体制
技术创新及其贡献创新与技术创新技术创新的贡献技术创新的源泉技术创新的战略及其选择技术创新与产品开发思考题
技术创新的贡献一方面：通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势另一方面：通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证
使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高技术创新及其贡献创新与技术创新技术创新的贡献
技术创新的源泉技术创新的战略及其选择技术创新与产品开发思考题技术创新的源泉技术创新及其贡献技术创
新的源泉技术创新的战略及其选择技术创新与产品开发思考题4.行业和市场结构的变化3.过程改进的需要创新
7.新知识的产生6.观念的改变1.意外的成功或失败2.企业内外的不协调5.人口结构的变化创新基础的选择创新基础的
选择需要解决在何种层次上组织创新的问题两种类型创新：基础研究：要求企业能够提供长期的、强有力的资金以及人力上的支持，并且有着较
大的风险应用性研究：只需企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或者探寻一种新工艺技术创新及其贡献技术创新的源泉技
术创新的战略及其选择创新基础的选择创新对象的选择创新水平的选择创新方式的选择技术创新与产品开发思考题提高
产品质量，降低产品成本借助外部力量和组织内部结合使得产品在结构或性能上有所改进创新对象的选择技术创新及其贡献
技术创新的源泉技术创新的战略及其选择创新基础的选择创新对象的选择创新水平的选择创新方式的选择技术创新与产品开发
思考题创新水平的选择创新水平的选择与创新基础的选择：都涉及通过创新可能达到的技术先进程度创新基础的选择：可能导致整
个行业的技术革命，特别是基础研究导致的创新可能为整个行业和生产提供一个全新的基础创新水平的选择：主要是在行业相对于其他企业而言的
，是决定“先发制人”还是“后发制人”的问题两种创新水平的选择：先发制人：在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹”
后发制人：采用追随的战略，其目的也是先至，是为了制人，而非受制于人技术创新及其贡献技术创新的源泉技术创新的战略及其选
择创新基础的选择创新对象的选择创新水平的选择创新方式的选择技术创新与产品开发思考题预算的种类预算控制
预算的编制预算的种类预算的作用及缺点生产控制财务控制方法综合控制方法思考题预算的种类资产负债
预算支出预算现金预算收入预算资金支出预算预算的作用及缺点预算的作用：使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩
效具有可比性使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向为协调企业活动提供了依
据为企业的各项活动确立财务标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠预算控制预算的编制预算的种类
预算的作用及缺点生产控制财务控制方法综合控制方法思考题预算的作用及缺点（续）预算的缺点：不能促使企业
对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要预算可能
会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的预算很可能被无形地放大预
算控制预算的编制预算的种类预算的作用及缺点生产控制财务控制方法综合控制方法思考题对供应商的控制对
供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用对供应商控制方法：在全球范围内选择供应商与供应商建立一种长期
的、稳定的、合作的双赢关系持有供应商一部分或是全部股份，或由本企业系统内部的鞭个子企业供货预算控制生产控制对供应
商的控制库存控制质量控制财务控制方法综合控制方法思考题库存控制对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正
常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益经济订购批量模型（EconomicOrderQuantity，简称
EOQ）：两种成本：订货成本和保管成本最优订购量：D：一定时间内总需求量
O：每次订购所需的费用P：库存物品单价为
C：保管成本与库存物品价值之比预算控制生产控制对供应商的控制库存控制质量控制财务控制方法综合
控制方法思考题库存管理（续）经济订购批量示意图：预算控制生产控制对供应商的控制库存控制质量控制
财务控制方法综合控制方法思考题总成本订购成本保管成本经济订购批量订购批量O成本质量控制质量的概
念：广义：产品质量狭义：除产品质量外还包括工作质量质量管理和控制的三个阶段：质量检查阶段：20世纪20到40年代
工作重点在产品生产出来的质量检查统计质量管理阶段：20世纪40至50年代管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程
加强控制，提高产品质量全面质量管理（TQC）阶段：从20世纪50年代后以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与
预算控制生产控制对供应商的控制库存控制质量控制财务控制方法综合控制方法思考题质量控制全面质
量管理与控制预算控制生产控制对供应商的控制库存控制质量控制财务控制方法综合控制方法思考题1.
永远进取TQC认为没有最好，只有更好。2.提高质量TQC采用最广泛的质量定义，它不仅指最终的产品，而且覆盖与最终产品有关的一
切。3.精确衡量TQC运用数理统计方法衡量实绩，比较标准，纠正偏差。4.放权员工TQC授权于生产线上的工人和技术人员，动员
和鼓励他们参与质量管理工作。比率分析含义：比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评
价企业的经营成果和财务状况常用的两种比率：账务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标经营比率：也称活力比率，是与资
源利用有关的几种比例关系预算控制生产控制财务控制方法比率分析经营审计其它方法综合控制方法思考题
财务比率预算控制生产控制财务控制方法比率分析经营审计其它方法综合控制方法思考题4.盈利
比率：利润与销售额、全部资金等相关因素的比例反映企业在的盈利程度和变化情况1.流动比率：流动资产与流动负债
之比反映了企业偿还需要付现的流动负值能力3.负债比率：企业总负债与总资产之比反映企业所有者提供的资金与
债权人提供资金的比率关系2.速动比率：流动资产和存货之差与流动负债之比衡量企业资产流动性的指标财务比率
经营比率也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系经营反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用库存周转率：销
售总额与库存平均价值之比反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况固定资产周转率：销售总
额与固定资产之比反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度销售收入与销售费用的比率：表
明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率预算控制生产控制财务控制方法比率分析经营
审计其它方法综合控制方法思考题经营审计审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，
以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：由外部审计机构的审计人员
进行的外部审计由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计
预算控制生产控制财务控制方法比率分析经营审计其它方法综合控制方法思考题外部审计外部审计是
由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估优点：保证审计的独立性和公正性缺点：
对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工的抵制，增加审计难度预算控制生产控制财务控制方法比率分析经营审计
其它方法综合控制方法思考题内部审计内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的
手段优点：有助于推行分权化管理局限性：需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要对审计人员进行充分的技能训练可能使
员工产生心理上产生抵触情绪预算控制生产控制财务控制方法比率分析经营审计其它方法综合控制方法思考题
管理审计管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企
业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度预算控制
生产控制财务控制方法比率分析经营审计其它方法综合控制方法思考题8.对管理当局的评价5.财务政策
2.企业组织结构4.研究与开发3.收入合理性管理审计的因素6.生产效率1.经济功能7.销售能力其它方法统计分
析：管理人员通过对过去的资料或未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自己企业的经营实绩，实行有效的控制。亲自观察：主管人
员到车间或办公室进行实地观察。这种方法有利于主管人员获得来自第一线的信息，而不是被文山会海所淹没。预算控制生产控制
财务控制方法比率分析经营审计其它方法综合控制方法思考题标杆控制标杆控制的内含：标杆控制是以在某一项指标或
某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准
进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。预算控制生产控制
财务控制方法综合控制方法标杆控制平衡积分卡思考题标杆控制的步骤2.确定标杆控制的对象和对比点3.组成工
作小组，确定工作计划4.资料收集和调查1.确定标杆控制的项目10.进行再标杆循环9.总结经验7.沟通与修正方案5.分析
比较，找出差距，确定最佳纠偏做法6.明确改进方向，制定实施方案8.实施监督标杆控制的作用和缺陷作用：通过设立挑战和赶超对
象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力不足：容易导致企业的竞争战略趋同容易使企业陷入“
落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中预算控制生产控制财务控制方法综合控制方法标杆控制平
衡积分卡思考题平衡积分卡平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量
企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。平衡记分卡控制的
优点：将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来使战略目标在各个经营层面达成一致
有助于短期成果和长远发展的协同和统一预算控制生产控制财务控制方法综合控制方法标杆控制平衡积分卡思考
题平衡积分卡的控制指标财务方面财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点客户方面在客户方面，核心的衡量指标主要包括
市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率内部经营过程在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订
衡量指标学习和成长在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序预算控制生产控制财务控制方法综合
控制方法标杆控制平衡积分卡思考题财务“要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?” 顾客
“要实现我们的远景目标,我们应向顾客们展示什么?” 内部经营过程“要满足股东和顾客的需求，我们应擅长什么样的业务流程
?”学习和成长“要要实现我们的远景目标,我们要如何保持变革和进步的能力?”远景和战略平衡积分卡控制图平衡积分卡控制的
作用阐明战略并在企业内部达成共识在整个组织中传播战略把部门和个人的目标与这一战略相联系把战略目标与战术安排衔接起来对战略
进行定期和有序的总结利用反馈的信息改进战略预算控制生产控制财务控制方法综合控制方法标杆控制平衡积分卡
思考题思考题何谓预算控制?预算控制的方法有哪些?何谓经济订购批量?如何确定经济订购批量?经济订购批量的确定有何意义?
何谓标杆控制?如何运用这种方法进行管理控制?何谓平衡积分卡?如何运用平衡积分法方法进行管理控制?预算控制生产控制
财务控制方法综合控制方法思考题第十六章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的
基本内容第三节创新过程及其管理第四节工作流程的再造概述管理的“维持职能”：组织、领导和控制保证系统按预定的方
向和规则运行管理的“创新职能”：创新不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求创新及其作用创新职能的基本内
容创新的过程及其管理工作流程的再造思考题作为管理基本职能的创新创新首先是一种思想及在这种思想指导下的
实践创新工作是管理过程的重要一环管理的过程可以概括为“维持”和“创新”两个方面创新工作是重要管理活动首先，创新是组织发展的
基础其次，创新是组织谋取竞争优势的利器再次，创新是组织摆脱发展危机的途径创新工具具有逻辑的结构创新及其作用作为管理
基本职能的创新创新与维持的关系及其作用创新的类别与特征创新职能的基本内容创新的过程及其管理工作流程的再造思考题
创新与维持的关系及作用管理的维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因
摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性管理的创新职能是为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整创新及其作用作为管理基
本职能的创新创新与维持的关系及其作用创新的类别与特征创新职能的基本内容创新的过程及其管理工作流程的再造思考题
创新与维持的关系及作用（续）作为管理的两大基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们相互联系、不可或缺创新
是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供依托和框架任何管理工作，都
应围绕着系统运转的维持和创新而展开卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理创新及其作用作为管理基本职能的创新创新与维
持的关系及其作用创新的类别与特征创新职能的基本内容创新的过程及其管理工作流程的再造思考题自发创新有
组织创新系统初建的创新运行中的创新消极防御型创新积极进攻型创新局部创新整体创新创新的类别与特征创新
及其作用作为管理基本职能的创新创新与维持的关系及其作用创新的类别与特征创新职能的基本内容创新的过程及其管理工作流
程的再造思考题创新规模、其对系统影响程度创新与环境的关系创新的组织程度创新发生的时期创新的类别与特征（续）
有组织创新包含的两层意思：系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地研究外部环境状况和内部工作，寻求和利
用创新机会，计划和组织创新活动；系统的管理人员要积极地引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使
整个系统内的创新活动有计划有组织地展开。创新及其作用作为管理基本职能的创新创新与维持的关系及其作用创新的类别与特征
创新职能的基本内容创新的过程及其管理工作流程的再造思考题有效沟通的障碍所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信
息的可靠性和准确性高它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强沟通的有效性和组织的智能（OrganizationalIntellig
ence)是连在一起的沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高沟通的原理组织沟通沟通管理有效沟通的障碍有效沟通
的实现组织冲突与谈判思考题有效沟通的障碍沟通的原理组织沟通沟通管理有效沟通的障碍有效沟通的实
现组织冲突与谈判思考题地位差别信息传递链团体规模空间约束沟通
双方的相互信任信息来源的可靠性度发送者与接收者之间的相似程度语言非语言暗示媒介的有效性
信息过量有选择地接受沟通技巧的差异个人因素人际因素技术因素结构因素有效沟通的实现克服沟通中的障碍一般有
以下准则：明了沟通的重要性，正确对待沟通培养“听”的艺术创造一个相互信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道
，保证信息的畅通无阻和完整性建立特别委员会，定期加强上下级的沟通非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流沟通的原理
组织沟通沟通管理有效沟通的障碍有效沟通的实现组织冲突与谈判思考题附表三：“聽”的艺术要：不要：表现出
兴趣争辩全神贯注打断该沉默时必须沉默从事与谈话无关的活动选择安静的地方过快地或提前做出判断留适当的时间用于辩论草
率地给出结论注意非语言暗示让别人的情绪直接影响你当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍当你发觉遗漏时，直截了当地问
组织内冲突的原因冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态产生冲突的有因主要有以下三类：沟通差异结构差异个体
差异沟通的原理组织沟通沟通管理组织冲突与谈判组织内冲突的原因冲突的管理有效谈判的实现思考题冲
突的管理对“组织冲突”的三种观点：冲突的传统观点－－认为冲突对组织无益，是有害的冲突的人际关系观点－－冲突客观存在，主张接纳
冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序冲突的相互作用观点－－冲突是组织保持活力的一种有效手段沟通的
原理组织沟通沟通管理组织冲突与谈判组织内冲突的原因冲突的管理有效谈判的实现思考题冲突的管理（续）冲
突管理的两个方面：管理者要设法消除冲突产生的负面效应管理者要激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应优秀管理者管理冲突的
方法：谨慎地选择想处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善地选择处理办法沟通的原理组织沟通
沟通管理组织冲突与谈判组织内冲突的原因冲突的管理有效谈判的实现思考题冲突的管理（续）冲突的管理战略沟
通的原理组织沟通沟通管理组织冲突与谈判组织内冲突的原因冲突的管理有效谈判的实现思考题合作程度妥协
武断程度武断谦虚不合作合作强制迁就协作回避有效谈判的实现谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程
谈判的两种基本方法：零和谈判：有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失双赢谈判：即谈判要找到一种双方都赢的方案实现有效谈判的
原则：理性分析谈判的事件理解你的谈判对手抱着诚意开始谈判坚定与灵活相结合沟通的原理组织沟通沟通管理组织冲
突与谈判组织内冲突的原因冲突的管理有效谈判的实现思考题思考题何谓沟通?管理沟通的功能是什么?试比较不同沟通方
式的优点和局限性.何谓团队沟通?何谓组织间沟通?如何进行有效的团队和组织间沟通?影响有效沟通的障碍有哪些?如何克服这些障碍?
导致组织冲突的原因可能有哪些?如何有效管理组织冲突?沟通的原理组织沟通沟通管理组织冲突与谈判思考题第
十四章控制与控制过程第一节控制活动第二节控制过程第三节有效控制控制的必要性“尽管计划可以
制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标
一定能达到”——斯蒂芬·罗宾斯管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：环境的变化管理权力的分散工作能力的差异控
制活动控制的必要性控制的基本原理控制类型控制过程有效控制思考题控制的基本原理任何系统都是由因果关系链连
结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合（控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统
的控制标准Z（控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Z＝f（S））通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从
而实现对系统的控制控制活动控制的必要性控制的基本原理控制类型控制过程有效控制思考题控制的基本原理（
续）某汽车制造厂耦合系统示意图：控制活动控制的必要性控制的基本原理控制类型控制过程有效控制思考题
人力资金工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备热处理热处理热处理热处
理热处理热处理热处理热处理热处理汽车销售控制类型根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类：（1）程序控制：控
制标准Z是时间t的函数Z=f(t)（2）跟踪控制：控制标准Z是先行量W的函数Z=f(w)控制活动控制的必要性控
制的基本原理控制类型控制过程有效控制思考题控制类型（3）自适应控制：没有明确的先行量，控制标准Z是
过去时刻已达状态Kt的函数Z=f（Kt）（4）最佳控制：标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输
入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z=maxf（X、S、K、C）Z=minf（X、S、K、C）控制活动
控制的必要性控制的基本原理控制类型控制过程有效控制思考题控制类型根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分
为三类：前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救同期控制：亦称现场控制或
过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经
结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结控制活动控制的必要性控制的基本原理控制类型控制过程有效控制
思考题控制过程控制活动控制过程确立标准衡量绩效纠正偏差有效控制思考题实现组织目标控制
衡量绩效纠正偏差确立标准确定标准（一）确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果
的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动控制活动控制过程确立标准衡量绩效纠正偏差有
效控制思考题确立标准（续）（二）选择控制的重点：控制活动控制过程确立标准衡量绩效纠正偏差有效控制
思考题获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制重点（通用电器）公共责任市场地位长、短期目标的
平衡确立标准（续）（三）制定标准的方法统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来
活动建立的标准根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准工程标准：如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间
定额等控制活动控制过程确立标准衡量绩效纠正偏差有效控制思考题衡量绩效通过衡量成绩，检验标准的客
观性和有效性主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准确定适宜的衡量频度控制过多或不足都
会影响控制的有效性建立信息反馈系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有
效的纠正措施控制活动控制过程确立标准衡量绩效纠正偏差有效控制思考题纠正偏差找出偏差产生的主要原
因确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对
纠偏措施的疑虑控制活动控制过程确立标准衡量绩效纠正偏差有效控制思考题有效控制有效控制的特征：
控制活动控制过程有效控制适时控制适度控制客观控制弹性控制思考题有效控制适时控制客观控制
弹性控制适度控制适时控制纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行
的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现控制活动控制过程有效控制适时控制适度控制客观控制弹性控制思
考题时间LCLCLUCL特征徝CL表示反映质量特征的标准状况UCL和LCL分别表示上、下警戒线适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制要注意以下几个方面的问题：防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制
的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益控制活动控制过程有效控制适时控制适度控制客观控制弹性控制
思考题客观控制控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进客观的控制源于对
企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价控制活动控制过程有效控制适时控制适度控制客观控制弹性控制思考题
弹性控制有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营弹性控制通常与控制的标准有关一般
地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准控制活动控制过程有效控制适时控制适度控制客观控制弹性控制
思考题思考题何谓控制?为什么要进行管理控制?控制有哪些类型?不同类型的控制有何特点?控制过程包括哪些阶段的工作?
如何进行有效的控制?控制活动控制过程有效控制思考题第十五章控制方法第一节预算控制第二节
生产控制第三节财务控制方法第四节综合控制方法预算控制预算控制就是根据预算
规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利
用，从而费用的支出受到严格有效的约束。预算控制预算的编制预算的种类预算的作用及缺点生产控制财务控制方法综
合控制方法思考题预算的编制为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预
算，而且要对企业整体编制全面预算分预算是按照部门和项目来编制的全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成
的全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量预算控制预算的编制预算的种类预算的作用及缺点
生产控制财务控制方法综合控制方法思考题激励与行为激励的过程：激励原理激励的概念和对象激励与行为
激励产生的内因与外因需要的管理学意义激励的需要理论激励的过程理论激励实务思考题未满足的需要某种行为
产生得到满足产生新的需求积极或消极行为要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值激励力＝效价×
期望值激励是组织中人的行为的动力行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程激励产生的内因与外因如何对组织中的人或员工进行激
励，是建立在对人的运动规律的认识基础上的激励产生的根本原因，可分为内因和外因内因由人的认知知识构成外因则是人所处的环境
激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性激励原理激励的概念和对象激励与行为激励产生的内因与外因需要的管理
学意义激励的需要理论激励的过程理论激励实务思考题需要的管理学意义激励的出发点是激发人未满足的需要“需要
”对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提从领导方式看，“需要”是领导者指挥下属和鼓励下属的行
为基础对员工的激励能否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足的需要的识别正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如
何激励的各种理论激励原理激励的概念和对象激励与行为激励产生的内因与外因需要的管理学意义激励的需要理论激励的过
程理论激励实务思考题激励的需要理论根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路：一是从社
会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论二是从组织范围角度
出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论激励原理激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要论
X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题需要层次论由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMa
slow)提出该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题需要层次论有两个基本出发点一是：人是有需要的动
物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另
一层需要才出现激励原理激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务
思考题需要层次论（续）激励原理激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过
程理论激励实务思考题生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求低级需要高级需要双因素理论也叫“保
健—激励理论”（Motivation-HygieneTheory），由美国心理学家弗雷德里克?赫兹伯格(FrederickHe
rzberg)于五十年代后期提出这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题影响人们行为的因素主要有两类：保健因素——与
人们的不满情绪有关的因素激励因素——与人们的满意情绪有关的因素激励原理激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要
论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题双因素理论（续）激励原理激励的需要理论需要层次论
双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题激励因素保健因素监督公司政策与监督
者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系极满意极不满意成就承认工作本身责任晋升成
长成就需要理论由美国管理学家大卫·麦克兰(DavidMaclelland)提出在人的一生中，有些需要是靠后天获得的
，有三种需要研究最多：成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人依附需要：指渴望结成紧
密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威激励原理
激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题成就需要理论（续
）麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出：有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人有着强烈依附
感需要的人，是成功的“整合者”有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层激励原理激励的需要理论需要
层次论双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题X理论与Y理论由美国管理心理学家道
格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcGregor)总结提出管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一是消极的X理论（Theo
ryX）二是积极的Y理论(TheoryY)麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员
工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性激励原理激励的需要理论需要层次论双因
素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题X理论与Y理论X理论与Y理论关于人性假设比较：
激励原理激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题
员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作以自我为中心，漠视组织要求只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性员工不喜欢工
作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作员工有很强的自我控制能力，
在工作中执行完成任务的承诺一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任绝大多数人都具备做出正确决策的能力
X理论 Y理论激励过程理论激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要
，以及确定其行为方式的选择是否成功过程理论有两种基本类型公平理论期望理论激励原理激励的需要理论激励过程理论
公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题公平理论美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在1965年
首先提出，也称为社会比较理论这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度
有影响员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：“其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同
类人“制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作“自我”：指自己在工作中付出与所得的比率激励原理激励的需要
理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题公平理论（续）激励原理激励的需
要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题>感到对自己有利的不公平<感到对自己
不利的不公平＝感到受到公平待遇Qp/Ip=Ox/IxQp：自己对所获报酬的感觉；Ox：自己对他人所获报酬的感觉
Ip：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉除了进行横向比较，还存在着在纵向上把自己目前的状况与过去的状况
进行比较：Qpp/Ipp=Qpl/Ipl期望理论由美国心理学家V.弗鲁姆（VictorVroom）在60年代中期提出并形成
期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系
的判断：努力—绩效的联系绩效—奖赏的联系奖赏—个人目标的联系激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望
理论激励的强化理论激励实务思考题期望理论（续）员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积M
=V×E式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：E
高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低激励原理激励的需要理论激励过
程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题激励的强化理论由美国心理学家斯金纳（B.F.Skin
ner）首先提出的该理论认为人的行为是其所获刺激的函数根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型正强化：奖励那些符合组织目
标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，
从而保证组织目标的实现不受干扰激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务
思考题激励实务实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系常用的主要激励方式：工作激励—通过分配适当的工作来激发员工内在
的工作热情成果激励－在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环批评激励－通过批评来激发员工改正错误
行为的信心和决心培训教育激励－通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情激
励原理激励的需要理论激励过程理论激励实务薪酬管理员工持股计划灵活的工作日程目标管理思考题激励实务
（一）薪酬管理：获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一除与基本工作相应的基
本工资外，员工的薪酬管理还应注意以下几个方面：绩效工资分红总奖金知识工资激励原理激励的需要理论激励过程
理论激励实务薪酬管理员工持股计划灵活的工作日程目标管理思考题激励实务（二）员工持股计划(Employe
eStockOwnershipPlans)（三）灵活的工作日程（四）目标管理激励原理激励的需要理论激励
过程理论激励实务薪酬管理员工持股计划灵活的工作日程目标管理思考题思考题根据行为科学的观点,人的行为有何特
点?如何影响或引导人的行为?何谓需要层次论?该理论对管理者有何启示?何谓激励因素?何谓保健因素?双因素理论对我们可提供哪些启示
?试介绍并评价期望理论的主要观点。试对企业管理实践中的不同激励方式进行比较和分析。激励原理激励的需要理论激励过
程理论激励实务思考题第十三章沟通第一节沟通的原理第二节组织沟通第三节沟通管理第
四节组织冲突与谈判沟通及其作用概念：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过
程沟通在管理中的作用：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径沟通
是企业与外部环境之间建立联系的桥梁沟通的原理沟通及其作用沟通的过程沟通的类别组织沟通沟通管理组织冲突与谈判
思考题沟通及其作用（续）人们希望通过沟通实现的主要目的：通过沟通向交往对象提供行为建议通过沟通以积极或消极的方
式激励或约束他人行为通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息通过沟通获得选择或组织进行与自己的活动相关
的各种信息沟通的原理沟通及其作用沟通的过程沟通的类别组织沟通沟通管理组织冲突与谈判思考题沟通
的过程沟通的原理沟通及其作用沟通的过程沟通的类别组织沟通沟通管理组织冲突与谈判思考题
信息编码发送者解码解码接受者编码噪音渠道反馈沟通的类别沟通的原理沟通及其作用
沟通的过程沟通的类别组织沟通沟通管理组织冲突与谈判思考题依据不同的标准可以有不同的划分：按功能划分
：工具式沟通和感情式沟通按行为主体来划分：个体间沟通与群体间沟通按所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态
语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通等按组织系统划分：正式沟通和非正式沟通按方向划分：下行沟通、上行沟通和平行沟通按是否进行反馈
：单向沟通和双向沟通附表一：各种沟通方式比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信
息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊持久、有形，可以核实效率低、
缺乏反馈非语言声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限。界限模糊。只能意会，不能言传
电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价单向传递，电子邮件可以交
流，但看不见表情附表二：单向沟通与双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解的准确
程度在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高接受者和发送者的置信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相
信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪
音比单向沟通要大得多个体间沟通组织中的个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一
致的过程个体间沟通在组织中是最基本的协调工作沟通的原理组织沟通个体间沟通团队沟通组织间沟通沟通管理组
织冲突与谈判思考题团队沟通指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式团队的沟通结构既影响团队绩效又
影响员工的满意度对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通集权的程度团队任务的性质沟通的原理组织沟通个体间沟通团
队沟通组织间沟通沟通管理组织冲突与谈判思考题组织间沟通组织间沟通简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自
组织目标的信息交流和传递的过程组织间沟通的目的在于，通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益组织间沟通的重要基础，一般不
是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系沟通的原理组织沟通个体间沟通团队沟通组织间沟通沟
通管理组织冲突与谈判思考题第十一章领导概论第一节领导的内涵第二节领导风格类型第三节
领导理论领导和管理领导与管理共同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的
过程从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关领导的内涵领导和管理领导的作用领导权力的来源领导风格类型
领导理论思考题领导和管理（续）领导与管理不同点：领导的内涵领导和管理领导的作用领导权力的来源领
导风格类型领导理论思考题领导者管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视
角询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事领导的作用领导者必须具备
的三要素：必须有部下或追随者拥有影响追随者的能力或力量领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标领导者的作用
：指挥作用协调作用激励作用领导的内涵领导和管理领导的作用领导权力的来源领导风格类型领导理论思考题
领导权力的来源领导的核心在权力领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力根据法兰
西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性权力专长性权力领导的内涵领导和管理
领导的作用领导权力的来源领导风格类型领导理论思考题知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由
个人在组织中的职位决定个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力由于领导者拥有的个
性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从领导权力的来源法定性权力惩罚性权力奖赏性权力感召性权力专长性权力领导者风格类
型领导的内涵领导风格类型按权力运用方式划分按创新方式划分按思维方式划分领导理论思考题按不同的标准划
分可以有不同类型的领导者：领导者风格类型（续）集权式领导者：所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者
它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良
好的绩效长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展领导的内涵领导风格类型按权力运用方式划分按创新
方式划分按思维方式划分领导理论思考题领导者风格类型（续）民主式领导者：其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与
，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织
的能力，员工的能力结构也会得到长足提高权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本领导的内涵
领导风格类型按权力运用方式划分按创新方式划分按思维方式划分领导理论思考题领导者风格类型（续）魅力型领导
者：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景有能
力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统信任下属并获取他们充分信任的回报提升下属对新结果的意识激励他们为了部门或组织
利益而超越自身的利益领导的内涵领导风格类型按权力运用方式划分按创新方式划分按思维方式划分领导理论思考题
领导者风格类型（续）变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响关心每个下属的
日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的
努力领导的内涵领导风格类型按权力运用方式划分按创新方式划分按思维方式划分领导理论思考题领导者风格
类型（续）事务型领导者：也可称为维持型领导者（TransactionalLeader）通过明确角色和任务要求，激励下属向着
既定的目标活动尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正
以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值
观领导的内涵领导风格类型按权力运用方式划分按创新方式划分按思维方式划分领导理论思考题领导者风格类
型战略型领导者：其特征是用战略思维进行决策将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标战略型领导行为系指拥
有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能
领导的内涵领导风格类型按权力运用方式划分按创新方式划分按思维方式划分领导理论思考题领导特性论这是
一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性有效的领导者具有如下共同特性：领导的内涵领导风格类型领导
理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题追求知识和信息努力进取，渴望成功充满自信正直诚实，言
行一致强烈的权力欲望领导行为论领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格学者主要从领导
者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为较为著名的研究有：密执安大学的研究俄亥俄州
立大学的研究管理方格论领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题领导行为
论（续）密执安大学的研究：由R?李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领
导方式：工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工作
群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低
满意度正相关领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题领导行为论（续）俄
亥俄州立大学的研究：两个研究维度：关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信
任、尊重和友谊的关心定规维度（initiationofstructure）：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道
的倾向领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题领导行为论（续）俄亥俄州
立大学的研究：四种领导者类型：领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题
低关怀高定规高关怀高定规高关怀低定规低关怀低定规低关怀维度高高定规
维度低领导行为论（续）管理方格论：由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：把管理人员按他
们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标
界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析领导的内涵领导风格
类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题领导行为论（续）1-99-95-51-19-1
领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题低对
生产的关心高高对人的关心低管理者方格：领导情景论
情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式几种领
导情景理论：菲德勒权变理论路径—目标理论领导生命周期理论领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论
领导情景论思考题菲德勒权变理论不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的
影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系
领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题S=f（L，F，E）S－领导
方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境菲德勒权变理论（续）菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）评价来
测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）如果评价大多用
善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论
领导情景论思考题菲德勒权变理论（续）领导目标与环境关系图：领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论
领导行为论领导情景论思考题领导高目标领导低目标环境较好环境较差人际关系工作人际关系工作低LPC型领
导高LPC型领导菲德勒权变理论（续）菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ
情况下，采用低LPC领导方式比较有效在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效菲德勒模型：领导的内涵
领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题人际关系好好好好
差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂
复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境
IIIIIIIVVVIVIIV
III领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC
高LPC低LPC路径－目标理论所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路
径四种领导行为：指导型领导支持型领导参与型领导成就导向型领导领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领
导行为论领导情景论思考题路径－目标理论路径—目标理论引申出的假设范例：相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，
当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度指导型领导不太适合
于知觉能力强或经验丰富的下属组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为内向性控制点的下属
，比较满意于指导型风格当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期领导的内涵领导风格类
型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题领导生命周期理论这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认
为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和
心理成熟度生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：指导型（te
lling）领导：高任务—低关系推销型（selling）领导：高任务—高关系参与型（participating）领导：低任务—
高关系授权型（delegating）领导：低任务—低关系领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领
导情景论思考题领导生命周期理论（续）领导方式和任务成熟度之间的关系：领导的内涵领导风格类型领导理论领
导特性论领导行为论领导情景论思考题任务行为高低高关系行为高中M4M3M2M1低下属的
成熟度成熟不成熟思考题何谓领导?领导在管理中的作用具体表现在哪些方面?如何根据不同标准分析和研究不同类型领导的特点?菲
德勒权变理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示?路径----目标理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示?领导生命周
期理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示?领导的内涵领导风格类型领导理论思考题第十二章激励
第一节激励原理第二节激励的需要理论第三节激励的过程理论第四节激励实务激励的概念与对象激励
（motivation）的概念：激励通常是和动机连在一起的，主要指人类活动的一种内心状态它包含三个关键要素：努力、组织目标和需
要是由动机推动的一种精神状态，对人的行动起激发、推动和加强的作用激励的对象：组织范围中的员工或领导对象激励原理激励
的概念和对象激励与行为激励产生的内因与外因需要的管理学意义激励的需要理论激励的过程理论激励实务思考题
员工培训的目标人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估
思考题培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作培训旨在提高员
工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标补充知识发展能力转变观念交流信息员工培训的方法人力资源计
划员工招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题员工培训的方法有
多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导在职培训：工作
转换和实习离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等管理人员培训的方法人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员工培训
的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要
的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力其主要的培训方法有：工作转换设置助理职务临时职务与彼得原理彼
得原理：个人能力与职位的不对称预防方法：设置临时职务绩效评估的作用人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估
绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测
度的一种正式制度绩效评估的作用表现在以下几个方面：为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据为佳决策提供重要的参考依据为确
定员工的工作报酬提供依据为员工提供了一面有益的“镜子”为组织发展提供了重要的支持绩效评估的程序与方法人力资源计划员
工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题绩效评估的步骤：确定特定的绩效评估目
标确定考核责任者评价业绩公布考核结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案绩效评估的程序与方法（续）人力
资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题绩效评估的方法：传统的
绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等对比评估法等现代的绩效评估法：目标管理法人力资
源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题不同层次的管理人员应具有哪些基本素质?试比较管理人员内部晋升与
外部招聘的优点和局限性?员工培训的目的是什么?员工培训的方法有哪些?思考题第十章组织变革与组织文化第一节
组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展组织变革的动因影响市场竞争最重要的三种力量是：
顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)——《公司再造》（哈默&钱比曾）组织变革就是组
织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能组织
变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题组织变革的动
因（续）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素：组织机构适
时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求组织变革的一般规律变
革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题组织变革的类型与目标组织变革
的类型：战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在
组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息
技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题组织变
革的类型和目标组织变革的目标：组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组
织文化及其发展思考题变革目标使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使组织更具环境适应性组织变革的内容
对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他
结构参数的变化。对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等
组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题（
打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）解冻再冻结变革组织变革的过程与程序组织变革的过程包括解冻－
变革－再冻结三个阶段：组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其
管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再
冻结阶段：变革后的行为强化阶段组织变革的过程与程序组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力
及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题通过组织诊断发现问题征兆分析变革因素
选择正确方向选择正确方向实施变革计划评价变革效果及时进行反馈组织变革程序组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：组织
变革的阻力及其管理组织变革中的阻力：组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织
变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影
响个人阻力：利益上的影响心理上的影响组织变革阻力组织变革的阻力及其管理消除组织变革阻力的管理对策：A
.客观分析变革的推力和阻力的强弱B.创新组织文化C.创新策略方法和手段组织变革的一般规
律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展
思考题无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变
革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。组织变革中的压力及其管理压力的定义：在动
态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担压力的起因：组织因素个人因素压力的特征：生
理上的反应心理上的反应行为上的反应组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组
织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题组织冲突及其管理冲突的定义：指组织内部成员之间、
不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为研究表明，竞争
是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理
组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题组织冲突及其管理竞争胜利对组织的影响：组织内
部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志
，滋生骄傲和得意忘形的情绪强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织成员容易
感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善组织变革的一般规
律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展
思考题组织冲突及其管理竞争失败对组织的影响：如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体
之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败
组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会
组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组
织文化及其发展思考题组织冲突及其管理无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏
性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和
利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展组织变革的一般规律
管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考
题组织冲突及其管理常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为
典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突组织变革的一般规律管理组织变革
组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题冲突
类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极
贡献，使其目标与正式组织的目标相一致建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突明确必要的职权关系授予参
谋人员必要的职能权力给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员
之间的冲突选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会对委员会的规模提出限制在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡做好
会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用组织冲突的避免把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突首先
，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改
正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与
程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题组织文化的概念组织
文化的概念：广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼
仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值
观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结
构与内容功能与塑造思考题组织文化的特征组织文化具有以下几个主要的特征：组织变革的一般规律管理组织变革
组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题组织文化的特征发展性相对稳定性超个体的独特性融合继
承性组织文化的结构一般认为组织文化有三个层次结构：潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态
表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和显现层的组织文化载体又称物
质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分组织变革的一般规律管理
组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题组织文化的核心内容组织的价值观组织内部管理
层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点组织精神组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形
成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识伦理规范从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过
社会公众舆论规范人们的行为组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思
考题组织文化的功能与塑造组织文化的功能：整合功能适应功能导向功能组织文化的形成：管理者的倡导组织成员的接受：
“社会化”与“预社会化”组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考
题组织文化的功能与塑造组织文化的塑造需要经过以下几个过程：组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展
概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题思考题组织变革的动因有哪些?组织变革过程包括哪些阶段?变革过程中可能遇到
哪些阻力?如何克服这些阻力?何谓组织文化?组织文化有何特征?企业家在企业文化形成过程中有何作用?如何塑造企业文化?组
织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展思考题组织设计的部门化（续）优点：能够突出业务活动的重点，确保
高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简
化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主
义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，
也不利于“多面手”式的人才成长组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的
层级化思考题组织设计的部门化（续）（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组组织与
组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题总经理人事部总
经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理
营销经理财务经理组织设计的部门化（续）优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有
助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人
才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费
用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本
形式与特征比较组织的层级化思考题组织设计的部门化（续）（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务
活动，继而设置管理部门管理其业务活动组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较
组织的层级化思考题总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营
销部人事部财务部组织设计的部门化（续）优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场
的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓
，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因
存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较
组织的层级化思考题组织设计的部门化（续）（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题市场经
理部零售商部批发商部法人团体部组织设计的部门化（续）（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动组织与
组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题总经理维修部燃
煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部组织设计的部门化（续）（六）矩阵型结构概念：由纵横两
套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性
打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是
一种理想的组织形式组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思
考题组织设计的部门化（续）矩阵式组织结构示意图：组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化
的基本形式与特征比较组织的层级化思考题总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品
经理B产品经理C产品经理D组织设计的部门化（续）（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造
、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基
本形式与特征比较组织的层级化思考题独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组组织的
层级化组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化
的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。组织与组织设计组织的
部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题组织的层级化与管
理幅度管理幅度与组织层级的互动：组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理幅度层级设计需要解决
的主要问题组织层级设计中的授权思考题假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671
416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～
6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：585组织的层级化与管理幅度（续）管理幅度设计
的影响因素：组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计
中的授权思考题工作条件工作环境工作能力工作内容和性质影响因素稳定的环境
多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配
备情况工作地点的相近性集权与分权权力的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达
，下属必须服从特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关组织与组织设计组织的部门化组织的层
级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题集权与分权职权的三种形式：直线职
权、参谋职权和职能职权管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识
而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权组织与组织设计组织的部门化组织的层级
化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题集权与分权（续）组织层级化设计中的
集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织
的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题影响因素政策的统一性组织规模的大小组
织的可控性员工数量和基本素质组织所处的成长阶段组织层级设计中的授权含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把
某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务授予权力或职权明确责任授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面授权是
上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级
化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题组织层级设计中的授权有效授权的要素：信息共享
提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效授权的原则：重要性原则适度原则权责统一原则级差制授权原则组织与组织设计
组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题组织设
计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响?何谓部门化?部门化的形式有哪些?这些不同形式有何特征?何谓管理幅度?如何确定合理的
管理幅度?组织层级设计中影响分权的因素有哪些?为什么要分权?如何进行有效的分权?组织与组织设计组织的部门化组织
的层级化思考题思考题第九章人力资源管理第一节人力资源计划第二节员工招聘与解聘第三节
员工培训第四节绩效评估人力资源计划的任务编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的
需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现人力资源计划的任务包括以下几个部分系统评价组织中人力资源的需求量选配合
适的人员制定和实施人员培训计划人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解
聘员工培训绩效评估思考题人力资源计划的过程人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤，如下图所示：人
力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题
编制人力资源计划招聘员工选用员工确定有能力的员工职前引导培调员工职业生涯发展留用杰出人才前三个步骤“编制人
力资源计划、招聘员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人
才，又能使员工技能得以更新人力资源计划的过程（续）编制人力资源计划包括三个具体步骤：人力资源计划人力资源计划的任务人
力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题评估现有的人力资源状况评估未
来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划人力资源计划编制的原则原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长
期发展原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会人力资源计划人力资源计划的任务人
力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题员工招聘的标准员工招聘是指组
织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程组织需要招聘员工的原因：新设立一个组织组织扩张调整不合理的人员
结构员工因故离职而出现的职位空缺等人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工
培训绩效评估思考题员工招聘的标准（续）招聘对管理人员的一般要求：管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高
的决策能力人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题
员工招聘的来源与方法员工招聘的渠道：广告应聘者员工或关联人员推荐职业介绍机构推荐其他来源人力资源计划
员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题人力资源计划
中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的
空缺。员工招聘的来源与方法外部招聘：含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优势：具备难得的“
外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势：外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺
乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘
员工培训绩效评估思考题员工招聘的来源与方法（续）内部提升：含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被
委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务内部提升的优势：有利于调动员工的工作积极
性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象
的发生可能会引起同事之间的矛盾人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培
训绩效评估思考题员工招聘的原则与方法（续）企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素所需选聘人才的层次企业
经营环境的特点企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准
员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题员工招聘的原则与方法（续）员工招聘一般按照如下的程序进
行：人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题
1.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识与能力考核4.选定并录用员工5.评价和反馈招聘效果
员工的解聘人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题
几种主要的解聘方案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可
能延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织
内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深
的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位战略环境分析（续）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细
分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身
顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3
.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能
的定位概念8.产品定位选择战略性计划选择基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现
形式企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（G.H
amel＆C.K.Prahalad）企业核心能力的五项检验防御性战略以退为进，以迂取直战略愿景和使命陈述战略
环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题目标管理由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的其基本
思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使
一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员
或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管
理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些
分目标战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题
目标管理（续）目标管理的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
目标具有如下的特征：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技
术思考题可接受性富有挑战性多样性可考核性层次性网络性伴随信息反馈·目标管理（续）目标管理的过程孔茨
认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目
标目标管理会经历如下过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环战略愿
景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题目标管理（续
）战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题
目标管理的过程明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果滚动计划法
基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来评价最突出的优
点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这
就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤
为重要，它可以提高组织的应变能力战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法
网络计划技术思考题滚动计划法（续）例：五年期的流动计划方法战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选
择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题绩效分析2001实际执行情况绩效分析2000实际
完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005
具体计划比较粗略计划20002001200220032004计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计
划网络计划技术原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便
用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目
标管理滚动计划法网络计划技术思考题确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各
项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作
业时间绘制正式网络图网络计划技术（续）网络计划技术（续）网络图：网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许
多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就
称作网络图战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思
考题124856937101112网络计划技术（续）网络计划技术的评价：能清晰地表明整个工程的
各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性
便于组织与控制易于操作战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计
划技术思考题举例说明企业远景和使命陈述的主要内容。波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？影响行业进入障碍的因素有
哪些？影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？竞争对手如何研究？简述价值链分析的基本内
容。简述目标市场研究的主要内容。理解各种战略类型的内涵。何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？网络计
划技术的基本原理是什么？滚动方式计划有何基本特点？战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施
思考题思考题第八章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化
概述组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架
构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计纵向
的管理层级设计组织与组织设计组织的部门化组织的层级化思考题组织设计的必要性分析组织设计的概念：对组织的
结构和活动进行创构、变革和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计
管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作组织与
组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题组织设计
的必要性分析（续）组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新
的组织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任有效地保证组织活
动的开展，最终保证组织目标的实现组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门
化组织的层级化思考题组织设计的任务和原则组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，
确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和
信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务
和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题组织设计的任务和原则（续）为了达到组织设计的理想效果
，组织设计者需要完成以下几项工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的
任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题例：系统示意图总经理副总经理（主管营销）
销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理
（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管组织设计的任务和原则（续）组织设计过程中应遵循的基本原则：
组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题
组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对待原则控制速度原则柔性经济原则组织设计的影响因素（一）环境的影响环境
包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整
根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组
织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题组织设计的影响因素（续）（二）战略的影响战略是指决定和影响组
织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大
阶段——单一组织结构地区开拓阶段——建立职能部门纵向联合发展阶段——建立职能结构产品多样化阶段——建立产品型组织结构组
织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题组织
设计的影响因素（续）梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总
结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型——柔性、分权化
的组织结构分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型——
这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影
响因素组织的部门化组织的层级化思考题组织设计的影响因素（续）（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最
终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量
生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction)组织与组织设计组织设计的必
要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题研究表明：不
同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关组织设计的影响因素（续）组织
结构特性与技术类型的关系：组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化
组织的层级化思考题组织结构特性与技术类型的关系
技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅
度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例
高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机组织设计的影响因素
（续）（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率
组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精
细阶段：僵化、衰退组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层
级化思考题组织设计的部门化组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持
高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然
后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比
较组织的层级化思考题组织设计的部门化（续）组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则分工与
协作相结合的原则精简高效的部门设计原则组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较
组织的层级化思考题组织设计的部门化（续）（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相
似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比
较组织的层级化思考题总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发
经理不确定型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确
定型决策例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、
新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量
决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般
销路差（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产1007016定
量决策方法风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为
风险型决策例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，
0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。决策与决策理论决
策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题企业产品生产各
方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240
100－80（3）外包生产1007016定量决策方法模拟（Simulation）是一种通过产生随机数的实验来求解随
机问题的技术，又称蒙特卡罗方法计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的，Excel里提供的函数足够一般模拟之用
决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题
计算机模拟决策方法企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习，适合学校进行管理教学和
企业进行人员培训之用“全国MBA培养院校企业竞争模拟竞赛”是企业竞争模拟的尝试，有兴趣者请到网址http://busimu.
gsm.pku.edu.cn/查看有关信息决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方
法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题决策模式演练1、如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？2、迄今为
止，有关决策的理论经历了何种发展？3、决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？4、决策的影响因素有哪些？5、比较三
种集体决策方法的异同，举例说明应用时应注意的问题6、结合课本案例5.3讨论：风险的含义是什么？风险应该如何度量？决策与决策理
论决策过程决策的影响因素决策方法思考题思考题第六章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质
第二节计划的类型第三节计划编制过程计划的概念名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组
织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原
因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式、
手段计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划编制过程思考题计划与决策
区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决
策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的计划的概念及其性
质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划编制过程思考题计划的性质计划工作在本书结构体系中的作
用：一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创
新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型
计划编制过程思考题计划的性质计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计
划编制过程思考题1234计划工作为实现组织目标服务是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等
管理活动的基础计划工作要追求效率计划工作具有普遍和特殊性质计划的类型计划的概念及其性质计划的类型计划编制过
程思考题计划的类型（续）长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期
计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求业务计划、财务计划和人事计划业务计划
：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有
效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思
考题计划的类型（续）战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体
目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较
短时期内的行动方案具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大
自由处置权计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题计划的类型（续）程序性计划与非程序
性计划西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼：常规计划与专用计划常规计划－用来处理常发性问
题的专用计划－处理一次性的而非重复性的问题计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题计划的
类型（续）计划的层次体系：哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系计划的概念及其性质计划的类
型计划编制过程思考题计划的类型（续）（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位（2）目
标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用
资源的总计划（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程
思考题计划的类型（续）（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行
动（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等（8）预算：是一份用数字表示预期结果的
报表，通常是为规划服务的计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题计划编制过程过去③研
究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧
制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤计划编制过程一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成
员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，
也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨
过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题计划编制过程
四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是
关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划评估计划选定计划
计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题计划编制过程六、制定主要计划将所选择的计划用文字形
式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划
等八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制计划的
概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题简述计划的概念及其性质。理解计划的类型及其作用。解释孔茨与韦
里克的计划层次体系的基本内容。计划编制包括哪几个阶段的工作？计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思
考题思考题第七章战略性计划与计划实施第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战
略性计划选择第四节计划的组织实施战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？”
内容包括两部分：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题愿景和使命陈述
核心价值观核心目标核心意识形态10－30年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述远大愿景战略愿景和使命陈述（
续）核心价值观（CoreValues）它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随
趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化核心目标（CorePurpose）是企业存在的理由和目的，不是具体
的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂战略愿景和使
命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述（续）10-30年的宏伟的、大胆的
、冒险的目标(10-to-30-yearBHAG)有强大的吸引力非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，几乎不用任何解释生
动逼真的描述(vividdescription)如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦战略愿景和使命陈述
战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的
各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环
境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（续）行业环境公司环境最关键的部
分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型战略愿景和使命
陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略
环境分析（续）战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计
划的组织实施思考题行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价
还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这
些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用
力并影响它们朝向自己有利的方向变化战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客
战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进
入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境
行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题竞争对手分析的目的是认识在行
业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应战略环
境分析（续）企业自身战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选
择计划的组织实施思考题企业基础设施人力资源管理技术开
发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销
售服务利润利润辅助活动基本活动信息及其特征信息管理工作信息化管理信息系统的要素企业信息化管理的发展
思考题闭环MRP所涉及的仅仅是物流，资金流和信息流没有涉及MRPII将销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系
统进行集成MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成在物料需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理由于系
统已经记录了大量的制造信息，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展
到销售管理业务制造资源计划（MRPII）信息及其特征信息管理工作信息化管理信息系统的要素企业信息化管理的发展
思考题MRPII的工作逻辑营销计划生产计划大纲生产计划粗生产能力可行否？物料需求计划能力需求计划可行否
？生产活动控制采购财务与成本管理是是否否信息及其特征信息管理工作信息化管理信息系统的要素企业信息化管
理的发展思考题思想：有效利用和管理整体资源界定：通过其功能进行界定从管理思想、软件产品、管理系统三个层次
内容：财务管理模块会计核算财务管理生产控制管理模块物流管理企业资源计划（ERP）信息及其特征信息管理工作
信息化管理信息系统的要素企业信息化管理的发展思考题ERP的内容：财务管理模块会计核算财务管理生产控制管理模
块主生产计划物料需求计划能力需求计划车间控制制度标准物流管理分销管理库存控制企业资源计划（续）信息及其特征
信息管理工作信息化管理信息系统的要素企业信息化管理的发展思考题物料需求计划物料需求计划＋生产能力需求计划
＋车间作业计划＋采购作业计划物流＋资金流＋信息流(包括销售、采购、生产、财务、工程技术、信息)综合集成系统（ERP）企业信
息化管理的发展信息及其特征信息管理工作信息化管理思考题1、组织中的信息管理工作通常包括哪些环节？每个环节
的内容与特征各是什么？2、一般意义上的信息系统由哪些要素构成？以计算机为基础的信息系统具有什么样的特征？3、何谓开环MRP，其
基本构成及逻辑关系是什么？4、何谓闭环MRP，它与开环MRP有何区别？5、与物料需求计划相比，制造资源计划（MRPII）有何
改进？思考题第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四
节决策方法决策的定义从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策——杨洪兰，1996组织或个人为了实现某种目标而对
未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程——周三多，1999人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况
进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程——张石森、欧阳云，2003决策与决策理论决策
的定义决策的原则决策的依据决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题决策的定义（续）定义：决
策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程决
策的目的是解决问题或利用机会决策与决策理论决策的定义决策的原则决策的依据决策理论决策过程决策的影响因素决
策方法思考题决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全
部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到
决策与决策理论决策的定义决策的原则决策的依据决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题决策的
依据管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本－收益分析适量的信息是决策的依据决策与决策理论决策的定义决策
的原则决策的依据决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题决策的理论古典决策理论基于“经济人”假
设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用决策与决策理论决策的定义决策的原则决策的依据
决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题3241决策者必须全面掌握有关决策环境的信
息情报决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益决策者要充分了
解有关备选方案的情况决策的理论（续）行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策
者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等决策与决策理论决策的定义决策的原则决策的依据决策理论决策过程决策
的影响因素决策方法思考题21345决策者容易受知觉偏差的影响决策者选择的理性是相对的人是
有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果
决策过程决策的过程诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息明确目标目标体现的是组
织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题决策与决策
理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题决策的过程筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最
满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中
遇到的阻力评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程决策与决策
理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳
定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要
性…………个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度…………决策的影响因素决策的影响因素
决策与决策理论决策过程决策的影响因素环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素决策方法思考题
环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行（
2）市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位买方市场——以生产条件与能力为出
发点买方市场——以市场需求为出发点决策的影响因素（续）组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神
（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何
思考问题、如何选择行动方案等决策与决策理论决策过程决策的影响因素环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体
的因素决策方法思考题决策的影响因素（续）决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（2
）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题
的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱决策与决策理
论决策过程决策的影响因素环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素决策方法思考题决策的影响
因素决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能
力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案
被通过的可能性影响决策的成本决策与决策理论决策过程决策的影响因素环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主
体的因素决策方法思考题决策方法根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：定性决策方法定量决策方法及定性
定量相结合的方法根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法决策与决策理论
决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题集体决策
方法头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原
则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点
是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法
定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组
成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小
组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考决策与决策理论决策过程决
策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题集体决策方法（续）德尔菲
技术：用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有
关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请
他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决
策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题集体决策方法（续）经营单位组合分析方法：由波士顿咨询公
司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务
增长的速度，影响投资的回收期限决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟
决策方法决策模拟演练思考题有关活动方向的决策方法决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决
策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低
低高有关活动方向的决策方法瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至
放弃的战略幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前
途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大
量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模决策与决策理论
决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题有关活动方
向的决策方法（续）政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征用一个3×3的类似矩阵的形式表示
决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考
题有关活动方向的决策方法（续）政策指导矩阵：决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法
定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题有关活动方向的决策方法（续）396285174
强中弱弱中强市场前景吸引力经营单位的竞争能力区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展区域7：经营
单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资
源，推动其发展区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为
其它业务提供资金区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭……决策与决策理论
决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题有关活动
方向的决策方法（续）确定型决策方法：确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的解
确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材
料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排
生产能使企业的利润最大？决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方
法决策模拟演练思考题定量决策方法项目产品A产品B资源总量（天）资源单价（元）机器（时）681200
5人工（时）105100020原材料(公斤)11813001国际化经营的内涵、特征与动机国际化经营的
中环境环境要素环境的评估国际化经营的竞争战略思考题1、政治与法律环境国家政治体制政治的稳定性政府对外来经
营者的态度本国与东道国之间的政治和经济联系法律环境国际化经营的环境要素国际化经营的内涵、特征与动机国际化经营的中环
境环境要素环境的评估国际化经营的竞争战略思考题2、经济和技术环境经济体制和经济政策经济发展水平及其发展潜力
市场规模及其准入程度科技发展水平社会基础设施国际化经营的环境要素国际化经营的内涵、特征与动机国际化经营的中环境环
境要素环境的评估国际化经营的竞争战略思考题3、文化环境霍夫斯泰德（Hofstete）提出了现今被广泛接
受的文化环境的指标：权力距离(powerdistance)不确定性的避免(uncertaintyavoidance)个人
主义(individualism)或集体主义(collectivism)男性化(masculinity)或女性化(feminit
y)4、自然地理环境主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素国际化经营的环境要素国际化经营的内涵、特征与动机国际
化经营的中环境环境要素环境的评估国际化经营的竞争战略思考题评估体系中指标的设计原则123客观性和可比性
差异性原则系统性和目的性能够反映不同层次因素之间的内在联系注意有针对性地选取相关指标本着客观性的原则，保证可信度指标的
含义要明确可度量选择对经营环境影响程度较大的因素影响程度较小的因素和指标通常只作为辅助参考国际化经营的内涵、特征与动机
国际化经营的中环境环境要素环境的评估国际化经营的竞争战略思考题“冷热”分析法“冷热”分析法环境因素政治
环境政治稳定性经济环境市场机会、经济发展水平与成就社会文化环境文化一体化程度、自然阻碍、地理和文化差异法律环境法令阻
碍构成国际经营环境的因素主要包括七种它们对国际经营都存在“冷”（不利）和“热”（有利）两种状态前四种因素更多地强调对国际经营活
动积极影响的一面后三种因素更强调其特征变动对国际经营活动的消极影响国际化经营的内涵、特征与动机国际化经营的中环境环境要
素环境的评估国际化经营的竞争战略思考题“冷热”分析法评价：优点：比较简单和直观，适合于粗略评价不足：选
取的指标相对笼统，且多为主观指标只有冷热两种评价结果，不够细致评价结果的整体性较差国际化经营的内涵、特征与动机国际化
经营的中环境环境要素环境的评估国际化经营的竞争战略思考题等级尺度法以东道国政府对外国投资的限制和鼓励政策为出
发点，挑选了影响投资环境的八个基本因素：资本抽回限制、外商股权比例、对外商的管制和歧视程度、货币稳定性、政治稳定性、给予关税保护
的意愿、当地资本的可供程度、近五年通货膨胀率（具体见下页表格）评价：将定性问题定量化，结果一目了然，有利于投资者对投资环境进行
比较没有考虑影响项目建设和企业生产经营的外部因素等级尺度法因素分值因素分值资本抽回的限制0-12政治稳定性0-
12无限制12长期稳定12只有时间限制8稳定但因人而治10对资本有限制6
内部分裂但政府掌权8对资本和红利都有限制4国内外有强大的反对力量4限制繁多2有政
变和动荡的可能2禁止资本抽回0不稳定、政变和动荡极有可能0对外资股权的限制0-12给予关税保护的态度
2-8鼓励并欢迎全部外资股权12充分保护8准许全部外资股权但不欢迎10相当保护6
准许外资占大多数股权8少许保护4外资所占股权不得超过半数6很少，甚至不予保护2只允
许外资占小股权4当地资金的可供能力0-10外资股权不得超过30%2成熟的资本市场，公开的证券交易所10
不准外资拥有股权0少许当地资本，有投机性证券交易所8对外商管制的程度0-12当地资本有限，外来资本不多6
对外商和本国企业一视同仁12短期资本极其有限4对外商有限制但无管制10资本管制很严2对外资有少许限制
8资本高度外流0对外商限制并管制6近5年的通货膨胀因素2-14对外商限制并严格管制4小于1%
14对外商严格限制并严格管制21%-3%12禁止外商投资03%-7%10货币稳定性4-2
07%-10%8完全自由兑换2010%-15%6黑市与官价差距小于一成1815%-3
5%4黑市与官价差距在一成至四成14大于35%2黑市与官价差距在四成至一倍8黑市与官价差距在一倍以上4
总分8-100国际化经营的内涵、特征与动机国际化经营的中环境环境要素环境的评估国际化经营的竞争战略思考题
多因素评价法采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境将投资环境因素分为政治环境、经济环境、财务环境等11类在具体评估东
道国投资环境时，首先对各类因素的子因素作出综合评价；然后据此对该类因素作出优、良、中、可、差的判断；最后在此基础上计算出该国投资环
境的总分：G—投资环境总分数；Wi—为第i类因素的权重Ai、Bi、Ci、Di和Ei—为第i类因素被评为优
、良、中、可、差的百分比投资环境总分的取值在11—55之间，越接近55，则说明投资环境越佳；反之，越接近11，则说明投资环境越差
。国际化经营的内涵、特征与动机国际化经营的中环境环境要素环境的评估国际化经营的竞争战略思考题多因素评
价法因素子因素政治环境政治稳定性、国有化可能性、当地政府的外资政策经济环境经济增长、物价水平财务环境资本和利润汇出
、汇率、集资和借款的可能性市场环境市场规模、分销网点、营销辅助机构、地理位置基础设施国际通讯设备、交通与运输、外部经济技
术条件科技水平、适合的劳动力、专业人才的供应辅助工业辅助工业的发展水平、辅助工业的配套情况法律制度各项法律制度是否健全、
法律是否得到很好的执行行政机构效率机构的设置、办事效率、工作人员的素质文化环境当地社会是否接纳外国公司及对其的信任与合作程
度、外国公司是否适应当地社会风俗竞争环境当地竞争对手的强弱、同类产品进口配额在当地市场的份额国际化经营的内涵、特征与动机
国际化经营的中环境国际化经营的竞争战略全球一体化的压力当地化反应的压力全球化战略的选择思考题全球一本化的压
力产品需求的同质性???降低成本全球战略协调的竞争对手的出现当地化反应的压力不同国家的习惯不同不同国家之间分销渠道和
销售方式的差异东道国政府在经济和政治上的要求国际化经营的竞争战略国际化经营的内涵、特征与动机国际化经营的中环境国际
化经营的竞争战略全球一体化的压力当地化反应的压力全球化战略的选择思考题按照全球一体化的压力和当地反应化压力的高低
划分，可以将全球竞争战略分为四种：国际模式、多国模式、全球模式和跨国模式全球战略的选择全球模式：将全球视为单一的市场，公司总部
统一经营多国模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营跨国模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进
行全球一体化国际模式：利用现有能力向国际市场拓展当地化反应压力全球一体化压力低低高高国际化经营的内涵、特征与动
机国际化经营的中环境国际化经营的竞争战略全球一体化的压力当地化反应的压力全球化战略的选择思考题国际模式
是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式母公司向世界各地的子公司转移技术和知识它不能为子公司提供最大程度的自由
使它们能够根据当地的情况作出反应通常不能以规模经济实现低成本多国模式赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相
应的改变优点是允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导缺点是较高的制造成本和重复工作国际化经
营的内涵、特征与动机国际化经营的中环境国际化经营的竞争战略全球一体化的压力当地化反应的压力全球化战略的选择思考题
全球模式由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制低成本，规模经济协调成本比较高跨国模式将某些职能集中
在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移职能的集中与分散有机
结合较高的协调成本国际化经营的内涵、特征与动机国际化经营的中环境国际化经营的竞争战略思考题什么是国际化经
营？国际化经营经历了哪些发展阶段？企业国际化经营的动机有哪些？国际化经营要受到哪些环境要素的影响？试从适用条件、特点、优缺点
等方面比较不同的全球战略。思考题第四章信息与信息化管理第一节信息及其特征第二节信息管理工作第三节
信息化管理信息及其特征信息的定义对信息的评估有用信息的特征信息管理工作信息化管理思考题数据经
过加工处理就成了信息数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，不能直接为管理者所用信息由数据生成，是数据经过加工处理
后得到的，被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据信息生成过程：信息的定义数据加工处理信息数据存储器
信息及其特征信息的定义对信息的评估有用信息的特征信息管理工作信息化管理思考题对信息的评估是对收集和处理
数据需要支付的成本与信息所带来的收益进行权衡成本有形成本：可被精确量化的成本无形成本：很难或不能被量化的成本收益有形收益
：包括销售额的上升、存货成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等无形收益：可能包括信息获取能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务
等对信息的评估信息及其特征信息的定义对信息的评估有用信息的特征信息管理工作信息化管理思考题对管理者
有用的信息具备一些特征：首先，必须是质量较高的其次，必须是及时的最后，必须是完全的和相关的有用信息的特征有用信息的特征
高质量及时完全?精确?清楚?有序?媒介?时间敏感性?
例外报告?当前?频繁?范围?简洁?详细?相关信
息及其特征信息管理工作信息的采集信息的加工信息的存储信息的传播信息的利用信息的反馈信息化管理思考题
定义：信息是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对
组织及其管理者有用信息采集的要点：1、明确采集的目的2、界定采集的范围需要什么样的信息用多长时间来采集这些信
息从哪里采集这些信息3、选择信息源一、信息的采集信息及其特征信息管理工作信息的采集信息的加工信息的存储
信息的传播信息的利用信息的反馈信息化管理思考题定义：对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息
条理化、规范化、准确化的过程步骤：二、信息的加工鉴别筛选排序初步激活编写信息及其特征信息管理工作信息的采集
信息的加工信息的存储信息的传播信息的利用信息的反馈信息化管理思考题定义：指对加工后的信息进行记录、存放、
保管以便使用的过程用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库对数据
库进行日常维护，使信息及时得到更新注意的问题：准确性安全性费用性方便性三、信息的存储信息及其特征信息管理工作
信息的采集信息的加工信息的存储信息的传播信息的利用信息的反馈信息化管理思考题定义：信息在不同主体之间的
传递与大众传播不同的特点：目的更加具体控制更加严密时效更加显著导致信息畸变的原因：传播主体的干扰传播渠道的干扰传播
的客观障碍的存在四、信息的传播信息及其特征信息管理工作信息的采集信息的加工信息的存储信息的传播信息的利用信息
的反馈信息化管理思考题定义：有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终
目的步骤：管理管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此基础上，
判断所需的信息是否存在如果织中存在所需的信息，则可直接利用五、信息的利用信息及其特征信息管理工作信息的采集信息的加
工信息的存储信息的传播信息的利用信息的反馈信息化管理思考题更好利用信息的方法：善于开发信息为信息价值的
充分发挥提供组织上的保证用发展的眼光看待信息的价值为更好利用信息应避免：信息孤岛信息过载五、信息的利用（续）信息及其
特征信息管理工作信息的采集信息的加工信息的存储信息的传播信息的利用信息的反馈信息化管理思考题定义：
对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程要求：反馈信息真实
、准确信息传递迅速、及时控制措施适当、有效六、信息的反馈信息及其特征信息管理工作信息化管理信息系统的要素企业
信息化管理的发展思考题信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制信息系统的要素处理输入输出
控制反馈信息及其特征信息管理工作信息化管理信息系统的要素企业信息化管理的发展思考题企业信息化管理发
展的路径：企业信息化管理的发展20世纪60年代20世代70年代20世纪80年代20世纪90年代开环的物料需求计划闭
环的物料需求计划制造资源计划企业资源计划MRPMaterialRequirementPlanning闭环MRPM
aterialRequirementPlanningMRPIIManufacturingResource
PlanningERPEnterpriseResourcePlanning信息及其特征信息管理工作信息化管理
信息系统的要素企业信息化管理的发展思考题企业内部物料：独立需求－需求量和需求时间由企业外部的需求来决定相关需求－
根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求MRP的基本任务：从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、
零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间基本MRP的依据主
生产计划（MPS）物料清单（BOM）库存信息开环的物料需求计划（MRP）信息及其特征信息管理工作信息化管理信息
系统的要素企业信息化管理的发展思考题MRP的逻辑流程关系：开环的物料需求计划（MRP）生产什么？主生产计划
MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息每一项加工件的建议计划开始生产日期和完工日期需求数量每一
项采购件的建议计划订货日期和到货日期需求数量有什么？需要什么？生产作业计划采购计划信息及其特征信息管理
工作信息化管理信息系统的要素企业信息化管理的发展思考题开环的MRP没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购能力的
有关约束条件闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统
闭环的物料需求计划信息及其特征信息管理工作信息化管理信息系统的要素企业信息化管理的发展思考题闭环MR
P逻辑流程图生产作业计划资源需求计划可行否？物料需求计划能力需求计划可行否？执行能力需求计划执行物料需求计划库存
信息物料信息是是否否道德与崇尚道德的管理概述四种道德观崇尚道德的管理的特征管理者道德行为的影响因素提升
员工道德修养的途径社会责任与利润取向思考题道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则道德在本质上是规则或原则，这些
规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受组织的道德标准要与社会的道德标准兼容概述
道德与崇尚道德的管理四种道德观崇尚道德的管理的特征管理者道德行为的影响因素提升员工道德修养的途径社会责任与利润取向
思考题功利观权利观公平观综合观道德观道德与崇尚道德的管理四种道德观崇尚道德的管理的特征管理者道德行
为的影响因素提升员工道德修养的途径社会责任与利润取向思考题观点：决策要完全依据其后果或结果做出其目标是为尽
可能多的人谋求尽可能多的利益评价：一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标另一方面，它会造成资源配
置的扭曲导致一些利益相关者的权利被忽视功利观道德与崇尚道德的管理四种道德观崇尚道德的管理的特征管理者道德行为的影响
因素提升员工道德修养的途径社会责任与利润取向思考题观点：决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权
和游行自由权等）的前提下做出评价：保护了个人的基本权利容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围权利观道德与崇尚道
德的管理四种道德观崇尚道德的管理的特征管理者道德行为的影响因素提升员工道德修养的途径社会责任与利润取向思考题
观点：管理者按公平的原则行事评价：它保护了弱势群体的利益可能不利于培养员工的风险意识和创新精神公平观道德与崇尚
道德的管理四种道德观崇尚道德的管理的特征管理者道德行为的影响因素提升员工道德修养的途径社会责任与利润取向思考题
观点：主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中综合了两种“契约”：适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程
序；适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的评价：这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管
理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的综合观崇尚道德的管理的特征把遵守道德规范看作责任以社
会利益为中心以组织的价值观为行为导向自律超越法律重视利益相关者利益视人为目的遵守道德规范不仅是获得手段，更是组织的责任
组织所推崇的，并为全体成员所认同的价值观不仅从组织自身角度，更从社会整体角度考虑问题组织与利益相关者是相互依赖的不仅把人
看作手段，更是目的，组织行为目的是为了人超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就能够自律，对行为进行自我调节道德与崇尚
道德的管理管理者道德行为的影响因素道德发展阶段个人特征结构变量组织文化问题强度提升员工道德修养的途径社会责任
与利润取向思考题道德发展的三个阶段：最低层次——前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断中间层
次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道
德准则有关道德发展阶段研究表明：（1）人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段
（3）多数成年人的道德发展处于第4阶段道德发展阶段道德发展阶段层次阶段前惯例层次只受个人利益的影响。决策的依据是本
人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的1.遵守规则以避免受到物质惩罚2.只在符合你的直接利益时才遵守规则
惯例层次受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对期望的一般感觉3.做你周围的人所期望的事4.通过履行
你允诺的义务来维持平常秩序原则层次受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或
法律不一致5.尊重他人的权利。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法
律的道德与崇尚道德的管理管理者道德行为的影响因素道德发展阶段个人特征结构变量组织文化问题强度提升员工道德
修养的途径社会责任与利润取向思考题自我强度：度量一个人的信念强度一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能
性越大自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更加一致控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰具有内在控制中心的人认为他
们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为命运由运气和机会决定具有内在控制中心的人更可能对后果负责，并依赖自己内在的是非标
准指导行为具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致个人特征道德与崇尚道德的管理管理者道德行为的影响因素道
德发展阶段个人特征结构变量组织文化问题强度提升员工道德修养的途径社会责任与利润取向思考题好的组织结构有
助于管理者道德行为的产生模糊程度最低，并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生正式规章制度可以降低模糊程度
结构变量道德与崇尚道德的管理管理者道德行为的影响因素道德发展阶段个人特征结构变量组织文化问题强度提升员工道
德修养的途径社会责任与利润取向思考题组织文化的内容和强度也会影响道德行为最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有
较强控制能力，以及具有承受风险和冲突能力的组织文化在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行动指南组织文化道德与崇尚道德
的管理管理者道德行为的影响因素道德发展阶段个人特征结构变量组织文化问题强度提升员工道德修养的途径社会责任与利
润取向思考题决定问题强度的影响因素：某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的
）？行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？行为后果的出现需要多长时间？你觉得行为的受害者（或受益者）与
你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？问题强度道德与崇尚道德的管理管理者道
德行为的影响因素道德发展阶段个人特征结构变量组织文化问题强度提升员工道德修养的途径社会责任与利润取向思考题
问题强度（续）行为造成的伤害越大，越多的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果越早出现，观测
者感到行为的受害者与自己挨得越近，行为的后果越集中，问题的强度就越大这六个因素决定了道德问题的重要性，道德问题越重要，管理者越有
可能采取道德行为道德与崇尚道德的管理管理者道德行为的影响因素提升员工道德修养的途径社会责任与利润取向思考题
确立道德准则招聘道德素质高的员工建立正式的保护机制设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评估提升
员工道德修养的途径麦道公司的道德准则个人具有正直和道德的品质或根本不具有。个人必须坚持这些品质或根本不
坚持。为了使正直和道德成为麦道公司的特征，作为公司成员，我们必须努力做到：●在与人交往中要诚实可信●能可靠地完成上级交代的
任务●说话和书写要真实和准确●在所有工作中要与人合作并做出自己的贡献●对待同事、顾客和其他人要公平和体贴●在所有活
动中要遵守法律●承诺以较好的方式完成所有任务●节约使用公司资源●为公司服务并尽力提高我们生活于其中的世界的生活质量
正直和高道德标准要求我们努力工作、具有勇气和做出艰难选择。有时，为了确定正确的行动路线，员工、高层管理人员和董事
会之间进行磋商是必要的。有时正直和道德可能要求我们放弃某些商业机会。但是，从长远看，做正确的事比做不正确不道德的事对我们更有利。
道德与崇尚道德的管理管理者道德行为的影响因素提升员工道德修养的途径社会责任与利润取向社会责任的定义两种社会责
任观社会责任与利润取向思考题当今的管理人员在管理实践中经常会遇到如下问题：是否为慈善事业出力？是否以及怎样保护自
然环境？是否到人权状况较差的国家投资？……如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义
务，我们就说该企业是有社会责任的社会责任的定义道德与崇尚道德的管理管理者道德行为的影响因素提升员工道德修养的途径
社会责任与利润取向社会责任的定义两种社会责任观社会责任与利润取向思考题社会责任观两种社会责任观古典观：以
弗里德曼为代表。主张企业只应对股东负责，企业只要使股东的的利益得到了满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，责不是企业要管
和所能管的。社会经济观：他们主张企业要对包括股东在内的管理利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在的社区乃至政府等）
负责。两种社会责任观对企业承担社会责任的观点比较古典观社会经济观利润一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会
冲淡企业的基本目标——提高生产率因而减少利润企业参与社会活动会使：（1）自身的社会形象得到提升；（2）与社区、政府的关系更加融洽
因而增加利润，特别是拉架长期利润股东利益企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处因而不符合股东利益
承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因符合股东利益而受到广大投资者的欢迎权力企业承担社会责任会使其本已十分强
大的权力更加强大企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督责任从事社会活动是政治家的责
任，企业家不能“越俎代庖”企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任社会基础公众在社会责任问题上
意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高资源
企业不具备/拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题企业拥有承担社会责任所需的
资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持道德与崇尚道德的管理管理者
道德行为的影响因素提升员工道德修养的途径社会责任与利润取向社会责任的定义两种社会责任观社会责任与利润取向思考题
古典观：企业社会责任的范围相当狭窄，企业只需并且只能对股东承担责任如果一个企业最大限度地满足了股东的利益，那它就是尽了最
大的社会责任如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了股东的利益，而且更为严重的是，
损害了其他社会群体的利益企业的社会责任指的就是利润取向，企业的唯一目标是追逐利润，使股东的利益达到最大，在这样做的过程中就自然给
社会带来最大的福利社会责任与利润取向道德与崇尚道德的管理管理者道德行为的影响因素提升员工道德修养的途径
社会责任与利润取向社会责任的定义两种社会责任观社会责任与利润取向思考题社会经济观：企业社会责任的范围很广，
它包括了所有的利益相关者，企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责对非股东的利益相关者负责通常给股东的利益带来不利的影响
企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资“大多数研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着正的相关关系
”“……没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其长期经营业绩”社会责任与利润取向道德与崇尚道德的管理
管理者道德行为的影响因素提升员工道德修养的途径社会责任与利润取向社会责任的定义两种社会责任观社会责任与利润取向
思考题我们的论证表明，利润取向的企业要承担一些力所能及的社会责任：古典观：企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任
，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的社会经济观：承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害，但换来的却是比所损害的短期利益
更多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容社会责任与利润取向我们支持企业承担社会责任，但这种社会责
任的承担是有范围限制的、是有选择的，即企业在日常的经营过程中，应关注那些对企业长期发展有利的活动并给予适当的支持，切不可把一些本不
应由企业来做的事都包揽下来，从而走到改革前的“企业办社会”的老路上去。道德与崇尚道德的管理管理者道德行为的影响因素提升
员工道德修养的途径社会责任与利润取向思考题1.何谓道德？在商业道德方面存在哪些观点？2.目前中国的商业道德状况如
何？你认为应从哪些方面入手加强中国的商业道德建设？3.崇尚道德的管理具备什么样的特征？4.影响管理者的道德行为的因素有哪些？
5.提升员工的道德修养的途径有哪些？6.何谓社会责任？社会责任与社会义务、社会反应有何区别？7.支持与反对企业承担社会责任的理
由各有哪些？8.企业的社会责任与利润取向的关系如何？思考题第三章全球化管理第一节国际化经营的内涵、特征与动
机第二节国际化经营中的环境第三节国际化经营的竞争战略国际化经营的内涵、特征与动机国际化经营的内涵国际
化经营的特征国际化经营的动机国际化经营的中环境国际化经营的竞争战略思考题概念：涉及两个或更多国家的经营活动，
或者说其经营活动被国界以某种方式所分割——约翰·费耶维舍方式：国际贸易特许劳务输出国际间接投资国际直接投资国际化经
营的概念国际化经营的内涵、特征与动机国际化经营的内涵国际化经营的特征国际化经营的动机国际化经营的中环境国际化经营
的竞争战略思考题国际化经营的阶段，可以从历史发展和企业发展两个角度来进行分析和判断从历史的发展来看，国际化经营经历了
一个不断向更高层次演变的过程从企业的发展来看，国际化经营是一个从被动到主动的过程国际化经营的发展阶段国际化经营的内涵、特征
与动机国际化经营的内涵国际化经营的特征国际化经营的动机国际化经营的中环境国际化经营的竞争战略思考题历史发
展角度阶段19世纪二战20世纪80年代231初始发展阶段高速发展阶段全球竞争阶段时间直接投资阶段国际化
经营的内涵、特征与动机国际化经营的内涵国际化经营的特征国际化经营的动机国际化经营的中环境国际化经营的竞争战略思考
题企业发展角度非股权安排阶段出口阶段国际化经营的内涵、特征与动机国际化经营的内涵国际化经营的特征国际化经营
的动机国际化经营的中环境国际化经营的竞争战略思考题国际化经营的特征全球战略和一体化管理
多元化经营跨国界经营资源共享多元化经营可以降低国别风险各子公司和代理机构共同利用公司的资源国际企业的管理
制度、组织结构决策程序等适应国际化环境全球战略一体化的管理国际化经营的特征国际化经营的环境特征环境要素国内企业国际
企业政治法律环境政治导向以国家为中心跨国法律环境相当一致不同国家主权一个多个政府的政策与规定相同相异经
济环境经济发展处于类似的阶段处于不同的阶段经济体制类似相异社会文化和道德环境价值观和态度相同相异社会体制类
似不同教育环境语言一种多种教育体制没有或很少的制约很大的制约国际化经营的内涵、特征与动机国际化经营的内涵
国际化经营的特征国际化经营的动机国际化经营的中环境国际化经营的竞争战略思考题1、利用优势能力如果企业拥有
较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求它通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势所有权优势、内部化优势和区位特定优势，即著名的O
LI优势，是企业实施国际化经营的基础国际化经营的动机竞争优势与经营方式的选择经营方式竞争优势所有权优势内部化优势区位
优势非股权安排有无无出口有有无直接投资有有有国际化经营的内涵、特征与动机国际化经营的内涵国际化经营
的特征国际化经营的动机国际化经营的中环境国际化经营的竞争战略思考题2、战领日益增长的世界商品和服务市场3、
获取关键性战略资源4、抵御和分散风险5、对竞争对手进行反击国际化经营的动机（续）第一章管理活动与管理理论第一节
管理活动第二节中外早期管理思想第三节管理理论的形成与发展管理活动与管理理论的发展（第1章）管理学的使命管
理学的基础管理学的职能道德与社会责任（第2章）全球化管理（第3章）信息与信息化管理（第4章）决策与计划决策与决策
方法（第5章）计划与计划工作（第6章）战略性计划与实施（第7章）组织组织设计（第8章）人力资源管理（第
9章）组织变革与文化（第10章）领导领导概论（第11章）激励（第12章）沟通（第13章）
控制控制与控制过程（第14章）控制方法（第15章）创新管理的创新职能（第16章）企业技术创新（
第17章）企业组织创新（第18章）主要影响次要影响信息反馈管理活动管理的定义管理的职能管理的角色与技能
中外管理思想管理理论的形成与发展思考题国外学者定义：通过其他人来完成工作的艺术——福莱特（1942）管理这一
术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效完成工作的过程——罗宾斯和库尔塔（1996）管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程——路易斯等人（1998）一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并实现目标的活动——普伦基特和阿特纳（1997）管理的定义管理活动管理的定义管理的职能管理的角色与技能中外管理思想管理理论的形成与发展思考题国内学者定义：通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程——徐国华等（1998）组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程——杨文士和张雁（1994）管理的定义(续)管理活动管理的定义管理的职能管理的角色与技能中外管理思想管理理论的形成与发展思考题管理的定义(续)管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程管理本质：合理分配和协调各种资源的过程对象：一切可以调用的资源载体：组织职能：信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新管理活动管理的定义管理的职能管理的角色与技能中外管理思想管理理论的形成与发展思考题计划、组织、指挥、协调和控制——法约尔（1916）计划、组织、人员配备、指导和控制——孔茨和奥唐内尔（1955）计划、组织、领导和控制——RobbinsandCoutar,(1996）等管理的职能管理活动管理的定义管理的职能管理的角色与技能中外管理思想管理理论的形成与发展思考题决策与计划、组织、领导、控制、创新决策与计划组织、领导、控制创新决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中管理的职能(续)管理活动管理的定义管理的职能管理的角色与技能中外管理思想管理理论的形成与发展思考题亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色管理者的角色正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督人传播者发言人决策角色企业家冲突管理者资源分配者谈判者管理活动管理的定义管理的职能管理的角色与技能中外管理思想管理理论的形成与发展思考题人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。管理者的角色（续）管理活动管理的定义管理的职能管理的角色与技能中外管理思想管理理论的形成与发展思考题根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力管理者的技能管理活动管理的定义管理的职能管理的角色与技能中外管理思想管理理论的形成与发展思考题各种层次的管理者需要的技能比例：概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理管理者的技能管理活动管理的定义管理的职能管理的角色与技能中外管理思想中国早期管理思想外国早期管理思想管理理论的形成与发展思考题中国作为四大文明古国之一，有着丰富的管理思想：《孙子兵法》《周礼》“田忌赛马”的智慧具体可参阅：周三多，陈传明，鲁明泓，《管理学——原理与方法》，第四版，复旦大学出版社，2003年，第38－49页。中国管理思想管理活动中外管理思想中国早期管理思想外国早期管理思想管理理论的形成与发展思考题亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明外国管理思想管理活动中外管理思想中国早期管理思想外国早期管理思想管理理论的形成与发展思考题小瓦特和博尔顿的科学管理制度生产管理和销售方面：根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测成本管理方面：建立起详细的记录和先进的监督制度人事管理方面：制订工人和管理人员的培训和发展规划进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度外国管理思想（续）管理活动中外管理思想中国早期管理思想外国早期管理思想管理理论的形成与发展思考题马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认横向的管理分工开始出现具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件外国管理思想（续）管理活动中外管理思想中国早期管理思想外国早期管理思想管理理论的形成与发展思考题欧文的人事管理开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”巴贝奇作业研究和报酬制度对工作方法的研究对报酬制度的研究外国管理思想（续）管理活动中外管理思想中国早期管理思想外国早期管理思想管理理论的形成与发展思考题亨利·汤的收益分享制度采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平收益分享，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的收益哈尔西的资金方案指出了当时普遍使用的三种报酬制度的弊端提出了按每个工人来设计的奖金方案外国管理思想（续）管理活动中外管理思想管理理论的形成与发展古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代管理理论新进展思考题管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动的检验管理理论概述管理理论的形成与发展古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论质量管理理论管理理论管理活动中外管理思想管理理论的形成与发展古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代管理理论新进展思考题古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理论：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构其代表人物主要有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·Z·巴纳德等古典管理理论管理活动中外管理思想管理理论的形成与发展古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代管理理论新进展思考题泰罗的贡献工作定额标准化能力与工作相适应差别计件工资制计划职能与执行职能相分离其他人的贡献吉尔布雷斯夫妇：动作研究和工作简化甘特：创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”古典管理理论（续）管理活动中外管理思想管理理论的形成与发展古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代管理理论新进展思考题法约尔的贡献：法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家《工业管理与一般管理》理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上企业的基本活动和管理的五种职能管理的14条原则古典管理理论（续）管理活动中外管理思想管理理论的形成与发展古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代管理理论新进展思考题韦伯的贡献提出了“理想的行政组织体系”理论等级、权威和行政制是一切社会组织的基础只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式巴纳德的贡献著有《经理人员的职能》一书把组织分为正式组织和非正式组织为“社会系统学派”理论奠定了基础古典管理理论（续）管理活动中外管理思想管理理论的形成与发展古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代管理理论新进展思考题梅奥及其领导的霍桑试验工人是社会人，而不是经济人企业中存在着非正式组织生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系行为科学马斯洛的需要理论麦克雷戈的XY理论麦克兰、赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论行为管理理论管理活动中外管理思想管理理论的形成与发展古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代管理理论新进展思考题运筹学：研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源系统分析：解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制订出正确的决策决策科学化：决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策数量管理理论管理活动中外管理思想管理理论的形成与发展古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代管理理论新进展思考题指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换系统管理理论管理活动中外管理思想管理理论的形成与发展古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代管理理论新进展思考题其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密结权变管理理论管理活动中外管理思想管理理论的形成与发展古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代管理理论新进展思考题其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念关注顾客注重持续完善关注流程精确测量授权于员工全面质量管理管理活动中外管理思想管理理论的形成与发展古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代管理理论新进展思考题学习型组织精益思想业务流程再造核心能力理论管理理论新发展管理活动中外管理思想管理理论的形成与发展思考题何谓管理？如何理解管理的具体含义？组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征各是什么？思考题第二章道德与社会责任第一节道德与崇尚道德的管理第二节管理者道德行为的影响因素第三节提升员工道德修养的途径第四节社会责任与利润取向 |
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