国有企业三项制度改革内容及成功的核心关键附XX集团三项制度改革提纲说明

导读：企业三项制度改革经验总结，付诸于文，供同行和需要推进三项制度改革的企业借鉴。

   改革开放以来，企业的三项制度改革就一直处于探索和实践中。但是，企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制并未完全建立起来，企业内部竞争机制、激励机制和约束机制还未充分发挥作用。

   本次推进的企业三项制度改革的重点，是基于管资本为主的、发展混合所有制的前提下，进行的新一轮改革。总体上来说，是通过推动企业建立现代化管理制度，来转换企业经营机制，核心就是建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”目标。

     首先我们来普及下三项制度改革的内容：到底改什么？

简单来讲主要包括人事制度改革、用工制度改革、分配制度改革。

    如果展开来分析实际上也是组织架构战略化、人员编制效能化、人员匹配市场化、人员考核可量化、优胜劣汰制度化、薪酬标准市场化、工资福利差异化等八个方面进行的系统化体系设计。

（一）人事制度改革方面：

1、精简组织机构：完善以市场为主体的组织体系与管理流程。建立规范的法人治理结构，精减高效（人员精简、缩减管理幅度、提升人均效能），同时完善三定，做到增人不增薪，减人不减薪的年度薪酬包，铭拓咨询专家人为，可以做到345的用人机制暨3个人做5个人的工作领取4个人的工资，实现多赢。

2、打破行政级别：让政府的归政府，企业的归企业，打破旧有的观念，不再对应行政级别，实际上打破传统的“干部”和“工人”之间的界限，也是这次改革的痛点，头上的光辉和身份的象征，让旧有观念的人，难以适应。有时候总部和权属公司之间的级别还有人斤斤计较，感觉权属公司负责人如果薪酬比集团总部的人高了，心里也很难接受，这种固有的观念要割除，从董事长、总经理等决策层就要彻底。

3、赛马不相马、竞聘上岗。民营企业为什么能够社会化招聘？能够高薪聘请职业经理人？因为他们的用人观念是能者上、平者让、庸者下，是你能够带来什么效益，我就给你什么样的薪酬，做到责权利对等的同时，实现赛马不相马，有能力你就竞聘上岗。建立人才市场化，公开答辩、公正评价、公示测评结果，不拘一格用人才。

4、考核管理是保障：考核一定要依据年度经营目标和任期目标，杜绝短期短视的大跃进等现象出现，考核落脚点在于岗位说明书，上面规定了什么，我们就要考核什么，确定量化的考核指标。考核指标设置一般建议3-5个，最多不要超过8个，每个权重设置不应低于10%。同时建议考核指标设置为动态指标。

5、将考核激励进行到底：考核结果一定要做好应用，绩效管理和考核不是为了薪酬的分配，而是实现考核的增量和考核激励作用，挖掘每个个体和团队的潜在内动力，长短期结合，只是将任期激励和中长期激励对于被考核人动力和激励不足，奖优罚劣，不要你好我好大家好的考评结果出现，根据企业发展阶段和规模，更甚者可以引进强制分布，这个需要更大的魄力，破铜烂铁（奖牌和荣誉的代名词）不值钱，放心的发，大胆的颁就好。

（二）用工制度改革

1、规范雇佣关系，健全劳动合同管理：改革的一点在于身份的转换，也就是企业和人员之间的合作关系契约也要市场化：劳动合同闪亮登场。遵从市场化契约精神：平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合同，依法确定劳动关系。建立健全劳动合同管理制度，按照劳动合同法进行相关的流程和节点管理。

2、完善三定，管理用工数量。这就要对标不限于区域、国内和行业内部了，要有战略定位和对标企业选择，做到利用专业的测评工具，真实测评每个岗位的实际工作量，根据部门职责和岗位价值来做到定编定岗定责。

3、推行能进能出的用工：考核的结果应用中，对应的是内部优胜劣汰的用工机制，对不胜任工作的人员对其进行转岗或转岗培训再不能够胜任就要启动淘汰机制，替补人员可以内部竞聘或者外部招聘，对于高端人员，将会启动猎聘第三方服务功能，形成能进能出的用工机制。

（三）分配制度改革

1、实行业绩导向的分配机制：本次改革也是为了市场薪酬市场化，内部差异化，合理拉开分配档次。在实际的咨询过程中，还有的企业实行的是董事长工资系数挂靠并且考核结果一个层级的人员都使用的一个数据，完全违背了考核的初衷，从一种大锅饭到另外的一种大锅饭。本次改革也允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。积极推行股份制改革，在依据有关法规政策进行规范运作的基础上，允许职工通过投资入股的方式参与分配。

2、工资市场化：职工工资水平根据当地社会平均工资和本企业经济效益自主决定。同时个体之间的薪酬，实现市场化对比，否则将不会招聘到外部优秀人才，最终的落脚点在于个人能力和给企业带来的效益增长方面，上不封顶的前提是你能够带来的效益，下不保底的前提是真的不称职，可以不触碰劳动合同法的最低生活保障工资。

3、以能定薪、以岗定薪、岗变薪变、绩变薪变：建立以岗位工资加绩效工资为主要构成的薪酬架构，根据岗位的权重进行绩效工资占比的浮动和大小，坚持与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。在制订岗位薪酬标准的时候，要切实做到工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动。特别是营销人员，在市场化激励的过程中，也要做到风险管控，薪酬的递延发放等工具的引进。

4、健全管理和技术薪酬双通道：技术人员是企业发展的核心竞争力，改革打破行政级别后，企业应该健全管理和技术职业发展双通道，同时对应健全两个通道的薪酬，对企业专业技术人员实行按岗位定酬、按能力定酬、按任务定酬、按业绩（科技成果）定酬的分配办法。对有贡献的企业专业技术人员可实行项目成果奖励。对贡献突出的专业技术人才实行重奖，其奖励可在企业技术开发费中据实列支。

     三项制度改革，也进入了企业改革的深水区，也是最难以推进和需要克服诸多困难的一个改革进程。比如，在企业高管人员市场化选聘、管理方面，会对三项制度改革的推进，有一定的影响。三项制度改革也是一个管理配套体系完善的问题。三项制度改革的实施成功，不是一个点或一个面的问题，一定是整个管理体系系统设计的问题。

如何能够确保三线制度改革的成功？关键在于以下几点：

一个中心：坚决将三项改革推行下去作为中心任务。三项制度改革触碰的员工的位置和钱袋子，会牵动诸多方面的利益和权利的重新分配，需要高管团队能够坚定意志，不折不扣的坚决将改革推行下去，不能够退缩，可以借助像铭拓咨询这样的管理咨询公司来协助推进、制订战略方案。

一个根基：多年来的安逸工作和稳定的薪酬收入，让企业薪酬制度和绩效管理体系失去了人岗匹配的自我调节机能，本次三项制度改革中完善组织架构和推行人效岗位编制是根基。只有设立科学合理的组织和岗位体系，才能确定具体的人员数量和能力要求，才能为人员的评聘、分流、薪酬的调整奠定基础。

一个保障：建设权责利对等的体系，完善管理及技术发展双通道，让能者更能，能者更多收入，不要人为的限制优秀人员的薪酬标准需要低于上级，不要认为的设置一些非核心的权限，处处制约职业经理人的决策时效性，设定红线后，加强监管审计力度，就要放权去做。

一个标准：所有的检验三项制度改革成败的标准就是企业的发展活力增强、增效增值暨人均效能的提升。三项制度改革的目的就是要让企业建立起来经营责任制，健全优化管理流程，提升管理水平。

三项制度改革正在全国分层分类推进，已经成为引领企业改革的关键一环。顺应改革大潮的企业必将迎来新的春天！

关于鞍钢集团三项制度改革指导意见

及配套制度有关情况的说明

一、关于《XX集团有限公司深化三项制度改革指导意见（试行）》

（一）基本原则。坚持市场化方向、坚持战略引领、坚持系统推进、坚持问题导向、坚持责权利对等。

（二）改革目标。建立“四个机制”，实现“四化目标”。一是组织结构“扁平化”，强化战略决定组织机制，推动组织机构能增能减。2021年底，领导人员职数占比控制在1.6%以内；2022年底，领导人员职数占比控制在1.5%以内。二是管理人员“契约化”，强化身份管理向岗位管理转变机制，畅通上下渠道。2021年底，推行经理层任期制和契约化企业户数占比100%；推行职业经理人制度的法人企业户数占比不低于10%。三是员工管理“合同化”，强化效率决定用工机制，推动员工能进能出。在2020年基础上，2021年-2022年，全员劳动生产率每年增长10%以上。四是激励管理“价值化”，建立以效益增长和效率提升为核心的职工收入同步增长机制，推进收入能多能少。2021年底，浮动工资差异系数达到1.12以上；2022年底，浮动工资差异系数达到1.2以上。

（三）重点举措。一是加强组织整合和管理优化，实现机构精干高效。二是完善市场化选人用人机制，实现管理人员能上能下。三是全面推进用工市场化，实现员工能进能出。四是完善薪酬分配与效益效率挂钩机制，实现收入能多能少。

二、《关于加强劳动合同和岗位合同管理全面推行用工市场化的指导意见（试行）》

（一）主要解决的问题

员工身份界限，员工流动不畅，劳务用工管理不规范，以及泡病号、上花班等不规范劳动关系。

（二）主要内容及措施

1.打破员工身份界限。各子企业按照管理权限，结合实际制定生产服务岗位与管理技术岗位之间的转聘政策，公开招聘、竞争上岗中岗位任职资格不得设置身份类别的条件。优化集团HR系统中岗位变动设置，取消员工身份限制。

2.严格劳务用工管理。实行主营岗位全口径管理，制定劳务用工置换方案，原则上,到2021年底，各子企业主营岗位劳务置换比例不低于50%；到2022年底，各子企业的主营岗位全部使用合同制员工，现使用的劳务用工全部置换。置换劳务的主要方式包括，采取机械化、自动化、智能化改造，精简人员，提高劳动生产率；对进入人才赋能中心的富余人员或待岗人员，应优先置换劳务岗位；鼓励员工在完成本岗位工作任务基础上，采取扩大工作范围、区域（工序）承包等方式置换劳务。建立劳务置换激励机制，将压缩劳务费用的1/3增加企业工资总额，用于提高置换劳务岗位的员工收入；鼓励员工置换劳务人员从事的苦脏累岗位，以市场化薪酬为导向，适当提升岗位职级，增加收入；建立优秀劳务人员转录机制，对工作特别需要、综合素质好、技能水平强、群众认可度高，从事生产操作主营岗位的劳务人员，可转为本单位合同制员工；各子企业制定相应转录办法，确保转录工作择优竞争、公开公正、阳光透明。

3.打破人员流动壁垒。各级企业根据需要，组建人才赋能中心，发挥其资源配置平台作用，大力推行员工公开招聘和竞争上岗，建立常态化流转机制，对新增用工需求或内部存量人力资源的优化，原则上通过单元企业、子企业层面逐级调剂和解决，并优先置换劳务岗位，集团人才赋能中心设在人力资源服务中心，结合子企业需求，组织协调跨子企业间人员流转，充分盘活内部资源。

4.坚决清理整顿不规范劳动关系。下发《关于严格劳动关系管理的通知》，开展专项整治工作，采取巡回检查、群众监督等多种方式，对未如实报告或瞒报漏报的问题进行查证。经查证属实的，督促责任单位依法依规进行处理，符合条件的及时解除或终止劳动合同；对其直接管理者及上一级管理者一律免去现职务，予以待岗3个月处理，并给予相应的组织处理和党纪政纪处罚。

5.试点推行岗位合同管理。试点单位在严格规范劳动合同管理的基础上，与员工签订岗位合同，对于岗位绩效考核结果不胜任工作的，解除岗位合同，实现岗位能上能下。细化合同条款，对于严重违反企业规章制度的员工，或因违反规章制度而被解除岗位合同达到三次的，予以解除劳动合同；对于因不胜任工作而被解除岗位合同达到两次，且具备解除劳动合同条件的，予以解除劳动合同。

6.规范居家休息管理。从2020年1月1日起，鞍钢集团新录用员工依法严格劳动合同管理，对于符合解除或终止劳动合同情形的，及时解除或终止劳动合同，不再实行离岗居家休息（内部退养）、列编外等政策。

三、《关于进一步加强全员岗位绩效管理的指导意见（试行）》

（一）主要解决的问题

高水平大锅饭、薪酬水平差异不大、薪酬固活比不合理、薪酬分配向一线职工倾斜不够。

（二）主要内容及措施

1.强化岗位绩效管理，各单位充分下放考核分配权，按照“谁管人、谁考核、谁分配”“能决定什么、控制什么就考核什么”原则，积极推行能够真正体现岗位业绩贡献、灵活多样的薪酬分配模式，使单元绩效与岗位绩效目标一致，让干的好的职工获得更大的收益。

2.指导各级企业动态开展岗位价值评估，构建以价值为导向的岗位职级体系，通过采取提高基本岗薪、加大奖励力度等方式，使收入分配向关键岗位和紧缺急需的高级管理、高科技、高技能、营销、苦脏累险等岗位倾斜。原则上同一单位同层级机关工作人员的平均工资增幅不得高于一线岗位。

3.坚持目标导向，各级企业浮动工资差异系数2021年底前达到1.12以上，并作为硬性指标，促进拉大浮动薪酬差距。

4.建立与单元绩效考核结果刚性联动的岗位绩效“赛马”机制，以子企业领导班子年度绩效考核结果为依据，根据岗位绩效考核结果，所在子企业机关分别有不低于1%至5%的人员与基层单位进行交流，解决机关绩效考核形式化问题。