关于作者作者是一个以科里·帕特森为首的五人团队。他们曾合作出版过多部《纽约时报畅销书》，包括《关键对话》《关键冲突》《关键影响力》《关键改变》。 科里·帕特森（Kerry Patterson） 在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。2004年，获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。 约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny） 企业变革研究领域从业30多年的资深顾问。非营利组织Unitus的共同创始人，该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标。 戴维·马克斯菲尔德（David Maxfield） 斯坦福大学心理学博士，一位优秀的研究学者、顾问和演讲师。他领导的研究项目主要涉及医疗疏忽、安全风险和项目实施领域人类行为的影响。 罗恩·麦克米兰（Ron McMillan） 广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。柯维领导力研究中心的创立者之一，曾担任该中心的研发部副总裁。 艾尔·史威茨勒（Al Switzler） 密歇根大学行政开发中心讲师，为《财富》500强中的数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作。 关于本书这本书将朋友答应做到，但是没有做到的情况称为关键冲突。处理关键冲突的难点不仅在于如何敦促朋友完成自己承诺的内容，更在于我们如何在处理关键冲突的同时尽量不损害双方的关系。对于关键冲突应该如何解决，书中提出了一整套可以操作的流程。 核心内容我们可以把处理关键冲突的流程，分解成三个阶段： 第一， 知道对方没能遵守承诺后，我们应该如何准备与对方的谈话？ 第二， 在对话过程中，我们应该遵守怎样的流程，以保证谈话富有效果？ 第三， 在谈话之后，我们应该怎么确保谈话的共识落实成为行动？ 前言 你好，欢迎每天听本书，我是张铂镭，今天要为你解读的书是《关键冲突》，这本书要解决的问题是，对方答应好的事，却并没有做到，我们应该如何应对呢？ 在我们的生活中，经常会见到这样的场景：你和同事一起做一个项目，下周一交，结果等到快要交稿的时候，你发现对方做得一塌糊涂；老板私下里曾答应给你升职加薪，结果下周例会上他当着所有人的面说暂时没有升职加薪的计划；孩子答应你好好写作业，结果没几天老师又通知你，孩子没写作业。 这些问题背后都有一个共同点：跟我们合作的人做出了承诺，但是没有做到。面对这种情况，有的人会选择沉默，自己憋着不说，但是心里默默觉得，这个人不可信；还有的人会选择爆发，对着对方劈头盖脸地表达自己的不满。但是这两个办法实际上都没法解决问题，而且还伤害两个人之间的关系。这件事之后，两个人还能不能做朋友？下次有事了还能不能合作？这都是问题。 这本书给这一类问题取了一个名字，叫关键冲突。这本书的作者认为，面对关键冲突，沉默和爆发都不是最好的选择，我们应该设法达成原来的目标，并且维护我们与合作者之间的关系。这本书认为，处理关键冲突的方式不是要去惩罚违背承诺的合作者，而是和对方达成合作，帮助对方一起消除障碍，践行承诺。 这本书的作者是科里·帕特森为首的一个五人团队，曾经出版过《关键对话》《关键冲突》《关键影响力》和《关键改变》，都登上过《纽约时报》的畅销书榜单。在这本书里，作者提供了一套从谈话前的问题准备到最后敦促完成的完整流程。我读完以后觉得很有帮助，因为这套流程将一个沉默或爆发的单一选择变成了一个有多个控制点的进度条。因此，我们可以确定这个问题我们做到了哪里，还可以怎么做。 接下来，我会分成三个部分来为你介绍这套应对关键冲突的流程。我们分别来看看，知道对方没能遵守承诺后，我们应该如何准备与对方的谈话？在对话过程中，我们应该遵守怎样的流程，以保证谈话富有效果？以及在谈话之后，我们应该怎么确保谈话的共识落实成为行动？ 第一部分 首先，第一部分，我们来说说，当对方违背承诺后，我们应该怎样准备和对方的谈话？这个部分我们聚焦三个问题，怎么重新设定问题的聚焦点？怎么准备沟通的材料？以及如何了解对方的困难？ 在正式开始之前，我们需要先来明确一下基本的立场，那就是，我们应该如何看待违约的合作者？乍一听，这个问题非常简单啊，这个人说到的事情没有做到，当然应该受到惩罚。我们接下来的谈话，不就是让他知道自己的错误，并且赶紧改正嘛。但如果这样理解这个问题，那么违约的朋友就成了我们的对手，接下来谈话的重点就变成了如何让对方认错。可以想象，接下来的谈话很可能不欢而散。 作者提出了另外一种理解的角度，那个没有履行承诺的人并不是我们的对手，而是合作伙伴。我们需要做的并不是对他进行惩罚，而是要来帮助对方重新聚焦重点，发现问题，共同寻找解决方案。所有的前期准备其实是在勾勒一个全新的问题解决方案，重新定义问题其实是在寻找一个你们双方可以合作解决的目标，而收集事实性信息其实是在为双方达成共识准备沟通的材料。 这种理解方式可能会让很多人感到愤愤不平。明明是对方违约，还要我们主动去谈合作，多憋屈啊。既然是我们占理，那我们通过更加强硬的方式，比如强迫和恫吓，不也可以让对方屈服吗？作者解释说，在这个场景里，最终履行承诺还是依赖对方的意愿，强迫和恫吓和可能会损害双方的关系。对方嘴上不说，心里却是抗拒的。即使对方表面上暂时屈服了，但是如果在某个时刻，我们无力继续强迫了，或者恫吓无法兑现了，对方也就不干了。因此，作者认为，达成合作，让对方主动去完成承诺其实是一个更加高明的选择，既保住了朋友，也把事做成了。 要达成这样的目标，我们就需要重新设定问题的聚焦点。 对方没能完成承诺，这已经是一个既定的事实。顺着没完成承诺的方向去问很容易变成逼着对方做检讨，给承诺。这样追问其实是把对方当成了问题，因此我们需要寻找问题其他的聚焦点，重新定义要解决的问题。 书里提供了一个简便好用的工具来帮助我们聚焦问题，叫作CPR法则，分别对应三个英文词的首字母缩写，内容（Content），模式（Pattern）和关系（Relationship）。 如果我们第一次和人合作，对方违约了，我们关注内容。也就是我们可以仅仅陈述这件事的事实。也就是我们当时是怎么约定的，约定的内容是什么，你没有做到，我感到很生气。这样的回应仅仅是提醒对方，这件事你没有做到，下次注意。如果第二次再犯，我们依旧不必把对方一棍子打死，认定这个人不可交往。因为可能出问题的不是对方的人品，而是他的行为模式。比如一个人很喜欢酒后说大话，有两次在酒后给了我们承诺，都没有兑现，那么我们可以和对方一起去找原因，发现他平时都挺好的，就是酒后说的话不靠谱。如果是这样，那下次他酒后再给承诺，我们可以等他酒醒了再去核实一次。我们这样处理就仅仅纠正了对方的不良模式，并不会怀疑他的人品。但如果对方再犯第三次，我们就要直接告诉对方，这伤害到我们之间的关系了。换句话说，我开始觉得你这个人很不可靠，不可信任了。如果再犯，直接拉黑。 这就是CPR法则，它直接给定了我们内容，模式和关系三个不同的关注重点。在过去，我们很容易通过对方某一次的行为，判断这个人是否可信，是否可交，但CPR发展就把这个判断拉长了，让我们用理智介入，做三次判断，降低了误伤的可能性。 除了需要重新设定问题的聚焦点，作者认为我们也需要去准备沟通的材料。明明说好的事，对方却没做到，我们难免会非常生气。但是要和对方达成新的合作共识，需要双方放下情绪，有效沟通。如何确保沟通不被情绪带着走呢？作者认为，我们需要收集事实性的信息。沟通的时候，我们也多用事实性的信息。交流最怕谈话的双方鸡同鸭讲，一方指责你为什么没做到，另一方觉得自己也不容易。一边很愤怒，一边很委屈。最后问题没解决，谈话变成各自情绪宣泄。而双方谈论事实的话，就会好得多。 而在准备好了事实性的信息后，最后，我们还需要了解我们的朋友为什么没能遵守承诺。这个问题听上去很怪，为什么我们要专门去了解这个问题呢？我们直接去问问朋友不就知道了？ 但是作者提醒我们，这个问题比我们想的要复杂。如果我们进一步换位思考，我们会发现，一个人不完成事情，原因还不仅限于自己。书中还给了另外两个因素，分别是社会和结构。社会是指这个人周围的社会关系，毕竟人是活在江湖之中的。比如，我是一个员工，负责质量检测，现在我的项目负责人告诉我，我们的项目进度落后了，需要我放松检查标准，加快速度。我能够硬气地说我要坚持自己的原则吗？其实很难。这就不是我个人愿不愿意了，而是受到了来自组织的压力。结构是说一个更加宏观的奖惩机制。还是那个质检员的例子，如果我正常工作每天就只能查600个零件，但厂里的标准就是每天查满6000个零件才算完成工作，完不成就要扣钱。那么我能做的就是放宽我的标准，来达到那个本来就够不上的标准。 通过换位思考，我们发现，其实一个人无法完成承诺不一定是他人品不好或者健忘，可能是确实遇到了各种各样我们没有预料到的困难。所以，我们需要通过调查来确定，朋友没有履行承诺有没有这些来自外部的影响因素？如果有，那么处理问题的重点就不应该是朋友本人，而应该是处理这些外部的影响因素了。 通过这样三步的处理，我们就为后面的合作做好了准备：我们的合作者究竟遇到了什么困难？我们应该和他沟通些什么？我们和对方究竟应该一起聚焦在什么问题上？把这些问题想好，我们就可以开始沟通了。 第二部分 第二部分，我们就来说说，在对话过程中，我们应该遵守怎样的流程，以保证谈话富有效果？我们来关注三个动作，如何开始这场对话，如何判断对方的困难，以及如何回应。 我们先来看看如何开场。很多人在开场的时候会顾左右而言他，希望可以通过更加委婉的方式来让对方自己意会问题所在。作者认为这样的开头很糟糕，因为这会让整个事件的发展非常不明朗。作者说，实际上为整场谈话奠定基调的就是最开始的30秒， 我们不应该把这么关键的时间交给暧昧与含混，相反，我们应该清晰而直接地交代事情的关键，避免对方产生其他的联想。 那是不是我们就应该简单地直来直往呢？倒也不是。作者说，我们需要让对方在对话的过程中感到自己是安全的。人在感到威胁的时候会下意识地选择战斗或者逃走，但无论是战斗和逃跑都会让我们的谈话无疾而终。因此，制造一个富有安全感的开场是非常重要的。作者建议，选择谈话的地点时，要尽量选择私人的场合，很多话一对一比较好说；谈话的方式也要规避单方面的指责，尽力多用我们，一起商讨共同的目标；一些话题可能会触犯到对方的禁忌，在问之前要征得对方同意。不仅如此，在接下来的谈话之中，也需要时刻注意对方的状态，一旦对方产生抵抗或者不适，我们需要及时解释或者谈些轻松的话题让对方放松下来。 可保证了安全感，我们怎么讨论一些刺激性比较强的话题呢？要知道，我们之所以要这么谈，就是因为对方没有遵守承诺啊，总不能藏着掖着不说吧。作者说，这个时候我们就应该动用之前准备的事实性信息了。我们可以仅仅通过描述事实，来把之前的问题和矛盾呈现出来，而不需要给出自己主观的态度和评价。这样一来，很多问题就变得可以谈了。 至于一些我们想要表达看法的部分，作者也提醒我们注意措辞。比如说起当时对方给的承诺，如果我们说“你不是答应过……”，对方很容易感到我们这是在指责他说话不算话，于是反唇相讥，但如果我们说“我们都同意……”，虽然表达的是同一个意思，但呈现的是一个共识，刺激性就会小得多。 最后当我们结束这场开场白的时候，书里还提到了一个重要的小窍门，那就是要用一个问句结尾。要注意这个问句不是反问或者责问，而是一个开放的问句。这样做还是为了让对方感到这是一场平等的对话，方便他来吐露心声。 这个开场白的任务就是，第一，让对方迅速能够领会我们的意图，知道我们是来谈这个事儿的。第二，领会我们的态度，知道我们是来平等交流不是来攻击的，第三，领会我们的目标，我们是来一起商量一个解决对策的。 做到这三步，开场白的目标就完成了。接下来我们要做的是第二步，判断。 如果开场顺利的话，现在对方应该会给出相应的反馈。我们需要依据对方的反馈，做出一个关键的判断：对方之前无法完成承诺，究竟是因为缺乏动机，还是因为缺乏能力。 究竟是不想做，还是做不了，这难道不是一目了然的吗？还真不是。作者提醒我们说，这个判断远比看上去要复杂。人是有自尊心的，自尊心会让一些人选择隐藏自己的真实原因。比如书里提到在美国有些工人是文盲，他们因为无法阅读说明书所以无法完成工作，但是在说明原因的时候，一个员工给的说法是，我讨厌这些眼花缭乱的数字和表格，所以我不想做。自尊心使得一些员工宁可接受处罚甚至是被解雇，也不愿意暴露自己其实是能力不足。有的时候当事人自己甚至都不太确定自己是属于能力不足还是意愿不足。这些都是需要我们来进行判断。 一旦判断完成，我们就会进入第三步，回应。 如果对方是能力不足，但是有意愿履行承诺，作者说，我们需要来主动帮助对方简化问题，降低问题的解决难度。一旦我们解决了之前阻碍对方履行承诺的阻碍，那么问题就迎刃而解了。不过作者提醒我们不要急着提意见，而是和对方一起探讨问题的解决方案。这是不是因为对方可以提供一些我们没有想到的思路呢？确实可能有这个原因，但更重要的是，我们一起探讨出来的解决方案，其中也包含了对方的想法和思路。因此，他会更加认同这个方案，这样在接下来执行的时候，他会更加自信，也更加努力。 那如果对方不是能力不足，而是意愿不足呢？这个结果是很多人感到特别寒心的，相当于，朋友可以做到，但他不愿意。这个时候，很多人会下意识地想改变这个人，这个改变可能是惩罚，可能是我们慷慨激昂的演讲一段，也可能是我们提供利益改变对方的想法。 作者鼓励我们克制住这个冲动。作者提醒我们，这些奖惩手段都只能改变一时的结果。比如我们去惩罚对方，对方感到害怕，暂时性地屈服了。可一旦我们无法继续威胁或者惩罚他的时候，对方也就消极怠工了。其他的方式都有类似的问题，对方一时间被个人魅力或者利益动摇了，换一个时间地点可能又会改主意，因此长久不了。那什么是更好的办法呢？作者认为是为对方制造动机。 作者提醒我们，对方也是一个理性的人，拥有自己的判断力，所以如果他已经认准一件事情，我们很难强行扭过来。我们可以做的是，为他的判断中增加条件，让他用理性可以自然得出和我们一致的结果。 这是不是意味着我们需要欺骗或者操纵对方的想法呢？不需要。作者说，很多时候，我们只需要揭示行为的自然后果。我们只需要把这样做会带来的恶劣后果呈现在对方面前，对方很可能就会改变想法。比如，妻子劝说丈夫减肥，丈夫不听。妻子说，那下次你们公司出去团建，大号的衣服都穿不进去，尴尬的可是你。这就是重新提醒丈夫这样做可能造成的后果。 难道对方想不到这些行动的后果吗？倒也不是，但有时对方会被局部的结果蒙蔽双眼，我们需要做的是把一些难以觉察的结果呈现在他们面前。比如一个妈妈承诺做一个不生气的好妈妈，但是一教女儿写作业，心态又崩了，又吼又叫。这时妈妈的思绪全都在作业写不完的后果上。但是如果这时我们提醒她这样吼叫对孩子性格养成非常不利，她很可能会自然地改变行为。 当然不是每个关键冲突都可以这样顺利解决，总会有些情况我们实在无法通过谈判顺利达成我们的目的。作者说，这个时候，我们可以退一步，设定一个权宜之计，来尽可能地控制损失。比如，老板脾气特别大，而且拒绝改变，那么同事们可以在老板发火的时候约好互相告知，一起退避三舍，等老板气头过了再沟通。 总而言之，我们在这次的对话中，应该尽力营造合作的氛围，判断问题出在哪里，并且最终商量出一个解决方案。 第三部分 有了一个解决方案，那是不是就万事大吉了呢？当然不是，还差最关键的一步，那就是执行。一个解决方案再美好，双方再怎么达成一致，没有人执行都是空谈。最后这个部分，我们就来说说，怎么把解决方案变成计划，又应该如何检查。 比如，我的朋友找我借了10万块钱，但是到了该还钱的时候，他没有还。之后我多次催他还钱，也没有结果。经过对话之后我们发现，他借钱是为了周转生意，但是有一个环节出现了问题，导致钱没法及时到位。我们讨论之后，朋友觉得，应该请律师去疏通这个中间环节。至于欠我的钱，分批次还给我。三个月之后先还我3万。 听上去这个解决方案已经非常完善了，只要让我这位朋友直接按照计划去做，我等着拿钱就可以了。但是作者提醒我们，这还不是一个好的计划。完善的计划需要四个关键要素，分别是何人，何时，何事和后续检查。 何人看起来是在讨论哪些人要参与到这个计划之中，其实不是，关键是明确责任。经常有很多人参与到一个计划之中，但是最后结果不达标，大家互相推诿，乱成一锅粥。因此，在何人的问题上要明确两个关键人物，谁负责以及谁监督。 何时则是要提供一个精确的时间。作者提醒我们说，越是紧急的时候，大家越容易模糊表达。比如领导说，“我需要一份报告，这事儿很急，尽快去办”。这句话其实是一句空话，大家并不知道应该什么时候办，什么时候交，所以设置计划的时候需要明确的时间，最好精确到哪年哪月哪日的几点钟。 何事则是要对事情精确到要执行的动作，进行定量描述。比如一个员工承诺下个季度的工作要更有创造力。具体什么是创造力其实并没有一个标准，所以要精确到动作，具体做什么事情，并且和对方反复确认，不能假定对方肯定知道。 在刚刚的事情当中，我们需要明确，我的朋友负责执行，我负责监督，他在接下来的三个月会去找律师，通过法律程序要回自己被拖欠的款项，并且在拿到钱之后，于三个月后的6月23日下午6点钟之前把3万元打到我的银行账户里。 这样约定完了之后是不是就可以了呢？并不是，我们还有第四个关键要素要去执行，那就是检查。 说起检查，我其实会感觉有点不舒服。本来我和我的朋友是互相信任的平等关系，现在一旦要我去检查他的工作，好像我们之间就不平等了。作者说，很多人都和我有类似的感觉。书里提到，很多领导觉得频繁的检查会显得自己很不信任员工，所以干脆不检查了。作者认为，这样做目的是好的，但是用错了方法。 检查是我们在整个流程当中设置的控制点。我们之所以这么做是为了对最后的结果负责。如果朋友答应得好好的，最后又没有做到，会导致我们之前所做的全部努力付之东流，那才会对我们两人的关系造成不可逆的损伤。而且在实际操作的过程中，很多事情会出现额外的波折，比如没有及时找到合适的律师，或者律师没有谈下来，或者本来准备打官司的，结果对方很快就还钱了。面对这些意外，我和朋友之间及时沟通，可以省去很多不必要的猜疑。因此作者觉得，我们应该在给对方好感觉的同时，用灵活的方式来完成检查。 书里给的例子是领导检查员工工作。同样是检查进度，领导可以用日程法，也可以用关键事件法。对于按照惯例，每次都会做的任务，领导在某个固定的时间检查。而对于比较复杂且困难的事情，领导则可以要求下属在有新进度后立刻汇报。 除了同步检查进度，检查的方式其实也可以更加多样。有的问题可以由管理者来主导，主动出击。这样主动出击可以对任务的风险与难度有一个判断，也方便管理者提供支持与帮助。与管理者主导式相对的，是执行者自检式，面对一些例行的事务，则完全可以交给经验丰富的员工来处理。 我和朋友之间是平等的关系，并不适合按照上下级的方式来处理，但是我们确实可以借鉴这个思路，来约定一个更加灵活的方式。比如我和朋友可以约好每个月的第一天，我们通一下电话同步一下进度，看看现在任务推进到哪里了。同时在找到律师之后，立刻通话知会一声。这样一来，本来三个月之后还钱的约定就变成了一个多次沟通，反复确定进度的进度条。我们也不必在家里独自揣测朋友的为人，可以一起参与到整件事的进程当中，一直跟到朋友还钱，我们的心就可以放下了。 结语 好的，到这里，《关键冲突》这本书的主要内容我就差不多为你介绍完了。让我们来复习一下。要敦促对方完成答应了却没做到的事情，首先，我们需要准备和他谈一次，达成合作。我们需要了解我们的朋友遇到了什么问题，我们应该用哪些事实性信息和他交流，以及我们和他要一起解决什么问题。之后，在正式谈话的时候，我们需要营造安全的氛围，用一个精心准备的开场白让对方理解问题在哪里，以及我们准备和他一起解决。在明确了对方没能达成承诺的原因之后，我们需要给出回应，一起商讨出一个解决方案。最后，我们需要一起制定行动计划，并且设置检查点，保证方案的执行，以达成最终的结果。 最后，我想说一点自己在读这本书时的心得。说真的，这本书提出了一个非常困难的问题，直到我读到最后一页，我依然不敢说自己获得了一个完美的答案，因为现实很复杂，没有一个方法能包打天下。但是这本书里体现出来的态度，非常打动我。它告诉我，永远不主观揣测对方的恶意，永远努力争取最大程度的合作，面对不确定的事情不听天由命，始终努力布置控制点，把握自己可以把握的当下，用善意和踏实把混沌的现实一点点地推向我们期待的未来。这样做一次未必可以决定某件事的成败，但坚持这样做，我们确实可以活出不一样的人生。 撰稿、讲述：张铂镭 脑图：摩西脑图工作室 划重点 1. 面对关键冲突，沉默和爆发都不是最好的选择，我们应该设法达成原来的目标，并且维护我们与合作者之间的关系。因此，我们不是要去惩罚违背承诺的合作者，而是和对方达成合作，帮助对方一起消除障碍，践行承诺。 |
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