|
（11月26日沈阳国际软件园SISP总裁沙龙第1期演讲） 女士们、先生们，大家下午好： 悄然又是岁末。 对绝大多数企业而言，明年的经营计划暨指标分解堪称年关“第一难”。 君不见：一方面，指标总是测不准、扯不清、落不下；另一方面，解码难免讨价还价、内耗不断甚至事与愿违。 直线增长模式一去不复返了。我们已从不确定时代，被裹挟着进入高度不确定的“乌卡时代”。 风靡一时的“战略解码”正面临空前挑战。所谓通过可视化的系列方法，在各层级分解战略指标与任务并使战略落地，这种“解码”在方法论上凸显简单粗暴。更重要的是，它与战略地图一样，其底层逻辑就是经营业绩的直线增长，并在各维度、各层级之间分解和宣贯。 如果靠指标测算和任务分解就能搞好企业，那么数学和语文老师的“二人转”最有优势。 要学习方法，更要掌握方法论；知其然，还要知其所以然。 否则，难免邯郸学步，甚至本末倒置而适得其反。 在我20年的咨询生涯中，有两家长期客户印象至深。他们发展道路和业绩表现迥异，相信有助于大家校准业绩持续增长的方向。 案例之一：业内黄埔军校，从再创辉煌到一蹶不振 珠三角某制造业家族企业已有30年历史，在业内有“黄埔军校”之称。但进入本世纪后，业绩徘徊在2亿元上下，人才流失现象日益突出，且不少竞争对手后来居上，企业运营压力山大。 2002年，我们推动该企业在业内率先实行事业部制，并配之以科学合理的业绩考核方案。不同产品事业部之间相互竞争、平等交易，企业对物流供应链则实行统一采购、资源共享。 2003-2006年，企业实现总营收和净利润的同步“翻两番”，分别达到8亿元和0.8亿元。 随着企业跨地域投资、产业链经营格局逐步形成，2008年，我们为该企业制订战略定位引领下的转型升级系统方案，并实行公司统一战略管控下的区域化经营模式。随后三年时间，企业总营收和净利润分别攀升至12亿元和1.2亿元。 不料想，2013年“画风”骤变。该企业引入某营销咨询机构，为配合公司上市计划，提出“百年企业、百亿企业”的战略目标。最为关键的是，在“双铁三角”创新机制的配套下，公司对各业务单元强行予以指标解码、任务宣贯。 “重压之下，必有莽夫”。 为避免被通告、降薪乃至免职等处分，各业务单元纷纷放松合同付款条件、加大原料及半成品库存，力争十年内实现“百亿”目标。 理想很丰满，现实很骨感。2013年，企业总营收创历史新高达13.4亿元，盈利水平却直线暴跌、乃至基本“躺平”。 相比利润骤降，弄虚作假、内耗冲突导致的人心涣散才更可怕。 焦头烂额之下，2015年开始，该企业又全面引入“教练技术”。改变员工心智容易，公司业绩却毫无起色。但至今“教练运动”持之以恒，因为教练谆谆教导：如果与业绩、利润挂钩，那就俗了。 相信“相信”的力量，这算是一种执念吧？ 案例之二：北控水务集团，从零到一再到世界第一 5年前，国际水务情报（GWI）发布“全球水务50强”榜单，按BOT/BOO项目（污）水处理量计算，雄霸榜首的不是威立雅、苏伊士等跨国巨头，而是名不见经传的一家中国企业——北控水务。 从2001年凭1000万元起步的前身四川中科成环保股份有限公司（以下简称中科成）算起，15年内北控水务创造了全球水业的一大奇迹：按权益折算的污水日处理量达812.5万吨，实际控制规模超过3000万吨。 中科成创立之初，中国工程物理研究院（简称中物院）为第一大股东，但未达绝对控股地位，如此形成的“混改机制”独具优势。当时公司不过“十来个人七八条枪”，竟聘请我做常年管理顾问。 除了帮助规范公司治理、培育企业文化，我的工作重点就是鼓励企业保持战略聚焦，坚守城市污水处理领域。 2006年底公司总部搬到成都之后，“吃着麻辣烫、打着小麻将”的享乐思想开始蔓延，更重要的是战略思路发生“飘移”，市场拓展出现滑坡。 2007年夏，中科成正式委托我们咨询团队提供系统解决方案。 在调研诊断基础上，我们制订出以下资源战略整合方案：第一，确立战略定位，致力于“领先的污水处理系统解决方案提供商”；第二，深化组织变革，按价值链设立相应事业部，业务决策权下放；第三，建立透明的薪酬制度和以业绩为导向的考核机制。 自此，企业踏踏实实搞污水，一心一意做环保。2008年，公司BOT/TOT中标水量同比增幅一举超过600%。 面对高歌猛进的城市水务投资领域，2008年春，著名的红筹股北京控股通过壳公司增发配股，将业内黑马中科成纳入囊中。由此，北控水务（HK00371）横空出世，同时中物院功成身退。 资产重组催生北控水务后，管理整合成为当务之急。作为多年合作伙伴，我们首先完成了统一薪酬体系、完善激励机制工作；然后搭建集团化管控平台，支撑企业走向“领先的综合水务系统解决方案提供商”。 令人惊讶的是，北京控股并没有走“管人、管事、管资产”的老路，对北控水务的经营班子（含财务总监）保持不变，在主业投资、经营管理等方面高度授权。 2011年夏，中国企业联合会颁发“2010年度全国管理咨询优秀案例奖”，本人担纲的北控水务集团“战略管理咨询项目”荣誉入选。 值得一提的是，北控水务年度经营计划中的业绩指标，在本质上只是指导和预测性的，内部不会为此讨价还价。原因就是凭借内部市场化基础上的竞争机制，业绩实际完成情况与奖惩直接挂钩、分段计算，大家力争上游即可。 2013年，北控水务新增水量一举超过600万吨/日，这更是干出来、而非压出来的。随后年度增量规模有所下滑，主要是公司侧重资产结构调整和业务战略转型。 2016年，位列全球污水处理第一、综合水务前三的北控水务，提出了新的战略定位：领先的水资源循环利用与水生态环境治理系统解决方案提供商。 不难看出，“北控水务现象”的底层逻辑，恰恰在于不是依靠指标解码，而是动态确立战略定位和资源系统整合。 转型升级：超越战略解码的六大要诀 从营销定位到战略定位，理论上的一小步，成就实践中的一大步。 在长期理论探索和实践验证的基础上，本人战略定位的理论体系日益成熟，对其核心要点可概括为： 重塑一个初心：企业愿景； 澄清两大本质：产业本质、商业本质； 抓住三大规律：产业边界动态扩张，商业形态有序升级，竞争地位持续跃迁。 第一，重塑一个初心。 “全国人民学华为”，榜样当之无愧。 华为之“成功秘籍”众说纷纭：“基本法”、业务领先战略、研发流程管理，以及“农村包围城市”策略、员工虚拟持股制度等等。 上述认识可谓只见树木、不见森林，本质上都属于瞎子摸象。 请看华为官网： “华为是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。” “源代码”竟昭告天下。但遗憾的是，包括华为内部都鲜有能予以深刻解读的。 首先，企业使命与愿景，在本质上是一回事。 华为的使命，就是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织；华为的愿景，就是构建万物互联的智能世界。初心/使命是起点、手段，愿景是终点和结果。 其次，使命就是存在的价值，愿景则是践行使命、使得服务客户和奉献社会所达到并分享的理想状态。 愿景不是远景，必须关注客户价值、体现客户理想状态。所有“做大最强”“受人尊重”等表述，都属于封闭和自嗨；不仅千篇一律、难以分解，而且动力无法长久。试问，跻身“世界500强”后，发展动力又何在？ 最后，华为的战略定位清晰、准确。 战略定位是动态的，包含三大维度：产业边界为ICT(信息与通信)基础设施和智能终端，商业形态为提供商，而竞争地位则是全球领先。 第二，澄清产业本质。 所谓产业本质，不是你的专业技术特征，而是客户价值主张，是消费者本质和深层次的需求。 餐饮业的本质何在？是能量提供和维持，否则会饿死人。 辟谷也可以解决问题，当然需要阳光和空气。 海底捞你为什么学不会？餐饮业之转型升级，就是从满足温饱到享受尊重。 海底捞为什么风光不再？餐饮业之转型升级2.0版，是从营养健康到社交休闲。 疫情蔓延近两年来，视频会议大行其道，大家的工作习惯和沟通方式迅速改变。 请看龙头企业ZOOM官网： 作为一家致力为用户提供移动化、云端化视频协作体验的技术服务提供商，将移动协作系统、多方云视频交互系统、在线会议系统三者进行无缝融合，为用户打造出便捷易用的一站式交互视频技术服务平台。 看明白没有？视频会议只是一种产品，而客户“刚需”和产业本质在于“远程协作”，包括需要远程协作的教育、医疗、抗震救灾或防洪消防，乃至军事活动。 产品会不断迭代更新，而产业则生生不息。 第三，澄清商业本质。 什么是商业本质，什么是商业模式？什么是商业模式创新？ 我们说： 商业本质就是提供有价值的产品与服务； 商业模式就是产品与服务的提供模式； 商业模式创新就是把产品与服务的提供模式（效能）做到极致。 如何提炼商业本质？就是抓住不同商业形态所构成的商业模式。 什么是商业形态？就是企业在产业（链）上得以存在的组织形态和类型。 大家都知道，在近十年的“世界500强”中，沃尔玛超市有九年霸榜。 鲜有人了解，在近十年的“全球富豪榜”中，沃尔顿家族有九年登顶。 沃尔玛为将“零售商”做到极致，坚持“赢在硬件投入的起跑线上”。 要实现“让老百姓买得起富人用的东西”之企业愿景，如果既不能拼命压榨供应商、也不是以次充好玩猫腻，那就只能将“进销存管理”和“供应链效率”做到极致。 为此，沃尔玛超前推行计算机管理，信息化投入规模仅次于美国军方。 为此，沃尔玛率先采用POS机，建立EDI系统；1987年耗资4亿美元，委托休斯公司发射了全球第一颗商用通信卫星。从此，其遍布全球的终端店、配送中心，进入了大数据传输和智能化管理时代。 尽管在电商时代慢了半拍，沃尔玛依然基业长青。 有什么样的商业形态，就有什么样的商业模式。你是什么身份，就决定着你有什么样的特点偏好和谋生手段。 第四，抓住产业边界动态扩张规律。 “二战”后的日本百废待兴。本田宗一郎意识到交通工具的巨大社会需求，将淘汰的军用微型发动机安装在自行车上。 物美价廉的“机器脚踏车”成了爆款，开了大半辈子自行车铺的老爸乐不可支。次年，本田开始生产真正意义上的摩托车，并迅速崛起为全球老大。 1959年，本田不顾冷嘲热讽进军“四个轮子”的汽车制造业；跻身全球五大汽车厂商后不进反退，转而在船舶（发动机）领域占有重要的一席之地。 有意思的是，2015年底，第一架本田私人飞机正式交付客户。这种“空中出租车”载客7人，不仅速度快、噪音低和油耗少，而且空间布局更为合理。两年后，HondaJet出货量在小型私人喷气式飞机领域一举夺冠。 摩托车、汽车、船舶到私人飞机，随着产业边界的持续有序扩张，本田成为海、陆、空全覆盖的“个人交通工具提供商”。 当今最大的“风口”非人工智能莫属。 早在2000年，本田全球首款具备人类双足行走能力的类人型机器人阿西莫(ASIMO) 便诞生了。其身体自由度（类似人体关节）数量，由第一代的26个、第二代的34个，逐步发展到第三代的57个。它端茶倒水不成问题，玩儿起“剪刀石头布”等小游戏堪称高手，甚至曾和来访的奥巴马总统踢过足球。 人们期待着ASIMO真正变成家庭好帮手，比如照顾老弱病残，甚至用于消防救灾等行动。 本田之所以能在智能机器人领域走在前列，正是“梦想驱动”的产业边界扩张——提供个人交通解决方案。 对中小企业而言，一定要保持聚焦、专注；做强做大、特别是进入行业第一阵营之后，一定要动态、有序地拓宽产业边界。 在此意义上，多元化与专业化之争不过是个“伪命题”。 第五，抓住商业形态有序升级规律。 商业形态（Business Pattern）概念来自商业流通领域，是指商业企业在产业链上的经营组织类型（简称“业态”），主要包括零售商和批发商；零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，它们所提供的最终产品和服务没有本质区别。 我们将商业形态概念延伸、提高到产业高度：指企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。 在房地产行业，按价值链顺序涵盖的商业形态是：投资商、开发商、设计商、承建商、销售代理商和物业管理服务商等。 在最广泛的意义上，商业形态包括加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等。商业形态不同，商业模式（Business Model）随之而异；前者为道，后者为术。 简而言之，加工商赚的是加工费（如富士康），制造商赚的是产品利润（如格力），提供商挣的是产业链利润（如苹果）；而零售商的盈利来自供应链效率（如京东），运营商及平台企业则依靠垄断取利。 商业形态的有序升级规律，就是从加工商、制造商到提供商，从提供产品、服务到提供解决方案。 比如，汽车厂商最初是靠产品配置和性价比盈利，后来转向配套服务（含金融支持）。对滴滴而言，凭借智能定位、实时约车和移动支付，提供的是“出行解决方案”。 两年前，丰田宣布新的战略定位：向移动出行公司转型，竞争对手不再是BBA等汽车巨头。 第六、抓住竞争地位持续跃迁规律。 战略大师迈克尔·波特以竞争战略成名，并坚持“低成本、差异化和聚焦”三大策略放之四海而皆准。 实际上，处于跟随、维持地位的企业，缺乏行业影响力，必须将有限资源配置到价值链关键环节。因此，低成本、聚焦几乎是其必选的竞争策略，以突出区域化市场、差异化产品和中低端客户。 作为业内领先企业，难免社会责任大、运营成本高，不可能走低成本和聚焦路线，何况打价格战还会“掉价”。需要在抑制“大企业病”的同时，跳出低层次竞争陷阱，积极开拓新的事业领域、进军国际市场；需要整合行业资源、控制产业链关键环节，谋求战略联盟才是其优势所在。当然，还不能主动犯错以给跟随者留下机会。 从市场占有率出发（注意不可教条），我们将竞争地位划分为以下六大类：控制地位、主导地位、领先地位、优势地位、维持地位、挣扎地位。 在网络时代，“赢家通吃”特点明显，主要原因在于边际生产成本趋零、用户体验凸显。但“一家独霸”不仅妨碍市场竞争效率，而且违背产业生态规律，导致垄断者自身丧失动力和压力。 小企业讲竞争，大企业重合作。从竞争到合作，正是从优秀到卓越的必由之路。 各位： 细节决定成败，败了可以卷土重来；战略决定生死存亡------ 方向对了，事半功倍；方向不对，努力白费；方向错了，努力就是犯罪。 诗曰—— 定位定力抵抗力，转型升级靠导航； 三维坐标九宫格，战略定位定方向； 领导力加执行力，方向不对真可怕； 战略规划四部曲，先有定位再解码。 最后提醒大家，转型升级首先要在思维方式上实现“四大转变”： 从关注指标到把握趋势，从竞争方法到发展方向，从产品竞争到产业经营，从热衷策略到学习战略。 谢谢！ |
|
|
来自： 新用户39306hBz > 《待分类》
