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人才培育的组织与模式，前面几篇文章讲要砍掉岗位价值当中的浪费，很多人的价值本来可以做到十分，现在做了五分，所以无形中也是一种浪费，我们没有看懂这种浪费的存在。 在我们宏成咨询，有一个女孩原来做美工，然后还做业绩，现在业绩都是数一数二，刚来的时候说话还不是非常的利索，而且有点内向，短短一两年时间，已经成为业务精英。 我经常讲一个人的潜能是无以伦比的，我们很多企业看起来很多人，很平庸地在企业工作，认为他没有价值，其实是我们对他的激励不够，对他的培育不够，我们给他成长的机会不够。 讲到培育，很多企业做员工培训，希望挖掘员工的价值，给员工提供更多成长的空间，但是培训的时间安排出去，培训计划做出去，很多员工会讲，我今天没时间很忙，来不了，结果本来有一百个人参加培训，结果稀稀拉拉的二三十个人，而且还拼命的打电话，然后给上级下要求等等。 可是如果你不做培训，又浪费了他的资源价值，又会让员工觉得公司根本不关心我们的成长，一年到头没有几个培训，你发现很矛盾，做培训很多人不参加，不做培训，员工认为我没有成长的机会，抱怨公司不关注他们的成长，这是一个矛盾。 解决这个矛盾靠什么？还是靠利益的驱动，有人讲我们不断地给员工提供什么，我认为激励要做好，就是我们要有利益的驱动。 如果我们企业要组建储备干部的培训班，不是说要求员工来参加，而是设计出一整套非常富有价值的人才储备培育的机制，以后要员工交钱，比如说你要参加这个培训班，内部有讲师，也请了外部的讲师，然后我们有内部的学习，也有外部的考察，我们不仅有实践，也有理论的学习。 我们要经过两次考核，理论考试，操作考试，见习考试，考完之后拿到相应的证书，设计完了以后，告诉他你达到了标准，你的收入、价值、发展，就会不一样，用数字给他做一个目标管理。 你要交钱，三千块，五千块钱，交到公司，但这个钱不是公司要的，大部分公司可以返还给你，根据你上了多少课时，你达到什么样的考核结果，然后把它返还给你。 我们要做高价值的培训，而不是为了应付培训，很多企业做培训都是应付，老板说了要做几个培训，我们定两个培训主题，然后通知大家来培训，根本没有任何的规划，老师也没有认真的做课件准备，结果培训效果非常不好，员工也觉得这样的培训对我没有意义，不是根据我需要设计的。 这样的一个反反复复的过程，最后导致员工根本对公司的培训没有兴趣，疲于应付，培训部门为了应付老板，应付目标，应付他的指标，员工当然不愿意参加，所以最后培训做也不好，不做又不对，造成很尴尬的境地。 所以我认为一个企业要把培训做好，一定要设计富有价值的培训项目，这个价值一定不是你说了算，应该是员工认为的，为什么他愿意交钱，他愿意交三千五千给公司，当然最后可以逐步的返还给他。 但是你要知道他交三千五千的过程中，他是在认可培训，认为这个培训确实能给我带来成长，也认为培训考核成长以后他能够得到收入不断的增加，他的职业生涯从此打开了一个新的通道，这样员工是愿意参加的，所以我们看到的是员工愿意投钱，而我们的培训组织是在倾尽全力去设计，在组织、在推动一个极富价值的培训项目。 所以要打破一个僵局，解决一个矛盾，就要设计高于这个矛盾，更高的极富价值的组织和模式，才能够根本性地解决这个问题。
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