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HR菁英  全文5633字 信息情报相关内容 1.信息情报的内涵 情报是指被传递的知识或事实，是知识的再激活，是运用一定的媒体（载体），越过空间和时间传递给特定用户，解决科研、生产中的具体问题所需要的特定知识和信息。换言之，情报就是有价值的信息的传递。 用户输入最原始的诉求，通过聚类检索将强相关数据聚集整合形成信息，对信息进行分解序化处理形成具有一定意义的知识，知识通过各种手段：口头、文字、语音、互联网等途径进行传递形成情报，将最后获取的情报资源作为最终输出应用于决策者，决策者通过执行、实践得出结论如图1所示。 图1 信息情报价值模型图 2.信息情报的属性 固有属性简言之就是本质属性，即决定一事物之所以成为该事物而区别于其他事物的属性。情报的固有属性有三点：知识性、传递性、效用性。具体内容如下： 知识性：情报的本质是知识。没有一定的知识内容，就不能成为情报。知识性是情报最主要的属性。知识是人的主观世界对于客观世界的概括和反映。随着人类社会的发展，每日每时都有新的知识产生，人们可以通过闻、问等方式，譬如：读书、看报、听广播、看电视、参加会议、参观访问等活动，都可以吸收到有用知识。这些经过传递的有用知识，按广义的说法，就是人们所需要的情报。 传递性：知识转变为情报，还必须经过传递，知识若不进行传递交流、供人们利用，就不能构成情报。情报的传递性是情报的第二基本属性。知识传递的主体是人，按照角色的不同将人分为五类：知识生产者、知识传递者、知识序化者、知识消费者和知识分解者。 效用性：情报为用户服务，用户需要情报，效用性是衡量情报服务质量高低的重要标志。此外，情报还具有社会性、积累性、与载体的不可分割性以及老化等特性。而当下最时髦的大数据4“V”1“C”——Volume（大量）、Variety（多样）、Velocity（高速）、Veracity（真实性）、Complexity（复杂性）特征也成为成为实现情报效用最大化重要利器，通过对大数据的整理分析、加工利用形成有效的信息资源并加以利用。 3.企业信息情报的分类 依据企业特性，可以将其情报分为如下几个部分：环境情报、行业情报、竞争对手情报、企业舆论情报，具体见下图2： 图2 企业信息情报鱼型图 外部环境信息情报 1.宏观环境信息指标 宏观环境主要包括以下五个方面：政治、经济、社会、文化、技术。每一个环境的好坏对人才的发展均有影响，其信息指标见下表1： 表1 宏观环境信息指标体系 2.人才环境信息指标 如表2所示，人才环境包含两个方面的内容，一是人才本身的成长环境，具体包含国家、地方的人才发展政策，人才的流动性、人口等方面的政策信息。二是行业的环境，即不同的行业发展变化，行业的人才信息，行业间人才的竞争性流动性等，这些对人才的成长与流动影响较大。 表2 人才环境及评价指标体系 企业信息情报摸排 1.企业经营信息情报 企业的经营信息情报包括：企业基本信息及业务运营信息，具体内容如下： 表3 公司基本信息表 按业务在企业中的重要性分为：企业主营业务与非主营业务；其相关指标信息详见下表4： 表4 企业业务运营信息表 2.企业组织职位信息 企业组织管理、职位设计、在岗人员基本情况、关键人才详细信息等，通过横向分业务（营销、研发、制造、职能）、纵向分角色（经营、管理、执行）与层级（总经理—副总经理—总监—高级经理—经理）等维度分析关键人才分布并准确定位如图3所示。 图3 组织机构与人才定位图 3.企业文化及激励信息 01.企业文化信息 如表5所示，企业文化基准主要包括：属地文化、地理环境、企业文化、用人机制、激励制度等。 表5 企业文化基准表
02.薪酬与福利信息 调查企业薪酬福利水平，具体按人员层次和薪酬福利架构项目及水平进行调查。从而识别企业薪酬总体水平及竞争力，具体薪酬福利水平明细详见下表6： 表6 薪酬福利信息明细表
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人才信息模型构建 1.个人显性信息 人才显性信息：姓名、性别、婚姻状况、主要工作经历、目前职位、最高学历、最高毕业院校、联系方式、毕业时间等如表7所示。 表7 显性人才信息表
2.个人隐性信息 人才隐性信息：性格特点、个人综合素质、发展潜力等。企业为招聘人才需重点关注的关键岗位上的在岗人才，前任人才和继任人才如表8所示。 表8 隐性人才信息表
3.获取核心人才模型 做好前面的信息情报工作，最终聚焦到企业的人才上，什么样的人才是企业最关注的人才，最终要从人才的价值性、可发展性、可获取性、可流动性等来进行分析，从宏观环境中找出人才成长环境的影响。哪些行业与本企业的业务直接相关或间接相关？哪些企业是竞争对手？学习标杆要从中找出他的竞争优势以及先进的管理实践，从这些企业中找到优秀的人以及核心人才的关键特征要素，从而最终锁定优秀人才的范围。具体模型如下图4所示：
图4 核心人才模型图 人才信息获取秘籍 通过企业信息情报收集规划，下面将引进信息情报的收集获取。 1.人才信息获取流程 按照业务性质将企业内外价值增加的活动分为有形价值链活动和无形价值链活动，有形价值链包括：研发、采购与制造、营销与服务等。无形价值链包括：人力、财务、综合、信息等，有形价值链和无形价值链构成了企业的整体价值链，具体人才信息获得流程分为五个环节，如下图5：
图5 人才信息获取流程图 2.人才信息获取方法 人才信息获取的方式有三大类：自我调研、第三方调研及组合调研，三种方式各具特点，企业可根据招聘目标自行选择。其中，企业自我调研的方法有七种，分别是网站查询、人才访谈、直达交流、业务伙伴、驻地信息站、第三方机制、组织调研等，具体见下表9： 表9 人才信息获取方法
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01.依托网络优势资源 （1）通过登录目标企业官方网站，了解企业概况信息。根据企业介绍，了解企业性质、规模等；通过企业组织介绍，初步勾勒整体组织架构及业务分工；通过查看企业新闻动态，了解企业管理团队副职以上人员名单。 （2）从其他网上媒体获取目标企业信息。如果目标企业是一家较高知名度的公司，我们可以通过网上电子版报纸，如人民日报、光明日报等和电视台的网上站点，如CCTV对企业的报道来了解企业最新信息。 （3）利用搜索引擎了解目标企业公开人才信息。通过搜索关键词、人员姓名等方式，查询人才信息。 02.招聘人才说“情” 人才访谈是通过访谈企业已招聘人才，了解原企业组织、职位、薪酬等信息。主要包括招聘人才排查、招聘人才预约、招聘人才访谈、材料整理及补充访谈五个步骤如表10所示。 表10 人才访谈的步骤表
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人才访谈环节，必须进行充分的访谈前准备工作，包含时间、地点及访谈工具。通过简单的开场及寒暄，拉近与被访谈人的距离。按照前期已知的信息与被访谈者进行核实，并尽可能获取企业相关有价值的参考信息如表11所示。 表11 人才访谈模块明细表
03.直达交流谈“情” 直达企业面对面的交流是指经过前期策划，通过一对一、一对多或者多对多的形式，与目标对象进行面对面的交流，这种方式的优点是交流目标清晰，可以更加精准获取需要的信息。 直达企业面对面的交流关键是前期策划，需制定明确的调研提纲，并与交流对象约定交流时间与地点。同时，交流后必须注重日常关系的维护，如节假日发送祝福短信等，以保持信息渠道的畅通如表12所示。 表12 直达面对面交流的程序表
04.业务伙伴交“情” 业务伙伴分为内部伙伴、外部伙伴，其中内部伙伴是指公司所辖业务部门，外部伙伴是指猎头/咨询公司等合作单位。通过内部伙伴，如借助战略管理研究部门，获取相关材料。通过外部伙伴，合作较好的优质猎头/咨询公司，可让其做全面的调研报告或调研信息补充，特别是行业人才特点动态。 有效管理人才信息 1.人才信息管理分工 公司人力资源部门应负责人才信息的归口管理，并在信息调研实施过程中负责指导与支持，各单位按照“谁用人、谁实施”的原则具体实施人才信息管理权限如表13所示。 表13 人才信息管理权限表
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在人才信息管理的过程中，企业人力资源部和子公司人力资源部各司其职，职责分工如下表14： 表14 人才信息管理职责分工表
2.信息情报渠道维护 让渠道发挥应有作用，调研渠道由于要受人、合作调研单位等因素变化的影响，因此做好渠道维护非常必要，需定期评估保持渠道的畅通及有效性如下表15所示。 表15 人才信息管理渠道开发与维护表
绘制核心人才地图 1.人才猎取蛛网模型 招聘能力不仅取决于能否快速招聘到人，还取决于是否招对了人。如何招到合适的人才？企业从众多信息中如何聚焦有价值信息？人才蛛网模型就是一个好方法。 将在不同行业企业客观实体模拟成质点，质点间的各种联系虚化为路径，质点与路径的组合我们称之为“蜘蛛网”，招聘人员作为蜘蛛侠，其对专业人才猎取过程可简化为蜘蛛捕获猎物的场景（见图6）。建立人才猎取蛛网模型帮助企业实现人才的精准定位，已逐步演变为人才招聘急需解决的关键问题，下面分别就蛛网模型的工作原理与工作过程进行阐述。 蜘蛛是从网中某一个具体点（通常是从行业某一与目标企业强相关企业）开始爬入，逐步获取企业的主要信息（业务、组织、职位、人才等），以其中某一具体内容为爬行依据，与目标人才所具备的特征进行逐层对标，匹配不成功即自动跳转到下一企业再次对标，一直循环，直到找到所需猎物，实现人才的精准定位。
图6 人才信息蛛网模型图 2.绘制人才地图模型 高端/核心人才的招聘是横在HR心中永恒的痛，网络招募消息公布，猎头高端平台的引进、各种招聘渠道组合使用后仍不能达成预期目标。究其原因，第一，HR缺乏对目标人群情况的全盘了解和认识；第二，HR抱有侥幸心理，认为已经把需求输入给猎头或者通过其他渠道按部就班地推进招聘就一定能完成任务，殊不知这一做法逐步将主控权过渡给猎头，就会被猎头牵着鼻子走，无法有预期地推进寻聘工作，结果自然是浪费了时间，丢失了人才。 从决策来看，高端职位在寻聘候选人很少有完美匹配的情形，面试官由于不了解行业人才的稀缺情况，总幻想遇到更好的、更合适的人才而延误决策。由此可见，传统的招聘方式并不适用于对人员素质要求较高的核心职位或方向明确且有时间限制的高端职位，必须开展摸排式招聘，摸排作为情报信息时代人才招聘的制胜神器，可以最直观地反映人才的现状、有效的决策。而对于长线职位、非高端职位，摸排是不经济的。 01.依托信息摸排绘制人才地图 人才地图编制一方面需要启用Web Spider自我学习模块，整合人才蛛网模型的最优爬行路线存储到人才搜寻数据库中；另一方面需要按照企业摸排的方法对国家、行业、企业、职位及职位上人才进行全方位、多角度的搜寻，具体信息摸排模型详见下图7：
图7 人才信息摸排模型图 02.锁定目标人才 按人员活跃度及人员质量高低，将人才分为以下类型如下表16所示： 表16 人才摸排信息分类表
其中，可流动/可获取的优秀人才或可流动/可获取的良好人才需要重点关注，剩余五类人才可直接剔除。 03.人才地图绘制模板 可用图8绘制人才地图：
图8 人才地图绘制图 3.最佳实践案例 ××集团大力发展旅游业务，急需招聘国内一流的旅游运营人才来做该业务的CEO，并且由于第一批旅游项目土地的审批节点时间迫近，该CEO必须在2个月内到位，才能赶上并参与园区的整体规划及落地计划的评审，怎样搜寻到合适的人才？ 01.摸排行业排名，锁定目标企业 通过摸排取得某企业所属产业排名前10的最佳企业作为目标企业，如下表17所示： 表17 目标企业信息明细表
02.获取组织信息，聚焦职位族类 通过横向分业务、纵向分角色与层级，全方位、多角度地获取目标企业的组织架构及职位地图，研究其人才部署战略，锁定目标人才分布，精准定位如表18所示。 表18 目标企业组织架构与职位信息表
03.绘制人才蛛网，锁定目标人群 对目标人群要有准确锁定，然后通过公开的信息查询（大多数上市公司高层都有披露），然后有针对性地安排猎头逐个击破顺次摸排。没有信息披露的公司，可按照岗位设置的逻辑，安排猎头专门负责发掘信息，至少要安排两家猎头互相佐证以防遗漏，地图出来以后再分工安排猎头联系。其中关注点：第一，主控权不能放给猎头，尤其是放给一家猎头，避免信息错漏；第二，务必穷尽不留死角（如果常规摸排仍找不到合适候选人，要考虑各职位的前任和继任）如表19所示。 表19 目标企业人员接替信息明细表
04.确定目标人群，交叉跟进落地 对于有意向的候选人：获取信息后24小时内安排进一步沟通，由HR对职位进行细致的介绍，同时进一步落实候选人意向；对于无意向的候选人：无意向的理由也要落实，如果无确实成立的原因，可安排其他猎头交叉跟进，确保没有死角可采用表20进行人才信息跟进与落地。 表20 人才跟进与落地信息明细表
总之，摸排作为针对高端职位招聘的重要手段，核心在于增加了HR招聘管理者的主控性与全面性，避免人才信息死角。与此同时，摸排也可作为一种过程控制工具与方法，通过摸排后，不适合的企业、职位、人才将直接被过滤掉。  智慧分享 1.公开性及保密性问题：在招聘前端的信息获取阶段，要求招聘人员意识到一些法律风险问题，包括所有者信息、知识产权、证据、机密信息等。在合作之前，要对此进行协议和约定，除了遵循法律相关条款外，也需兼顾道德约束。 2.适应性与掌握性问题：人才招聘容易将注意力集中在现状及数据方面，不明白历史的演变和数据的真正来源，因此应持动态的观点，用辩证和发展的眼光看待人才招聘问题。在锁定招聘标杆的同时要明确学习的目的和重要性，做好内部员工培训工作，使员工达成共识，具备学习的能力和技术技巧，以最大限度地规避因信息不对称产生的人岗不匹配现象。 3.模仿性与转化性问题：绘制人才地图，建立人才信息库，将目标人才高度集中的企业设立为标杆，进行对标学习，这既不是简单的“拿来主义”，也不是鼓励企业之间进行盲目的效法，而是在于寻求超越目前的最佳实践并找到管理和经营的新方式，需要辩证地学习和创新。因此说标杆学习是一个模仿与创新并举的循环往复过程，能否有效创新，直接关系到企业能否获得长期的竞争优势。 4.效益性与效率性问题：在对标杆企业表层信息进行掌握学习和转化的基础上，需要对标杆的深层次（管理理念、方法、薪酬体制、人才引进方法）内容从以下几个维度进行评估：组织设置是否满足当前紧急及重要的业务需求、人才培养周期是否合理、是否需补充有关专业技术人才并完善相关管理制度、流程及方法等内容，以确保标杆研究的效果与效率。 ※ 以上内容摘自 ☞ 名企人才招聘最佳管理实践 |
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