企业产品营销领域的精益化管理

在市场经济中，企业生产的产品只有通过商品交换被社会所认可，才能获得利润，才能求得生存与发展。因此，不论是大量生产方式还是精益生产方式，都极为重视产品销售服务工作。但在营销体制和销售方式上却有很大的差异。下面天行健咨询以汽车工业来分析：

一、销售的地位和作用

大量生产方式把销售看作是生产过程的终点，精益生产方式把销售看作是生产过程的起点。这就决定着销售的地位和作用，在两种生产方式中有着明显的差别。

在单件生产方式条件下，制造厂按照用户订单组织生产，每个用户对产品规格、式样、性能要求都不一样，就像我们到服装店去定做衣服一样，几乎没有两件衣眼是完全一样的。在这种情况下，以销定产是理所当然的。到了大量生产方式的年代，情况有了明显的变化：

1、大量生产方式特别注重产品设计和制造过程的要求

用系列范围很窄的标准产品供应不同的用户。不是按用户需求组织生产，而是要用户到市场去购买现成的产品，选择余地很小，从而把用户的需要放到了次要地位。

2、汽车制造厂家的生产安排根据市场需求预测而不是经销商或直接用户的订单

销售部门的任务是推销足够数量的汽车，以确保制造厂家实现均衡生产。大量生产方式厂家常把经销商作为缓和汽车市场波动的中间环节。就像蓄水池一样，在销售淡季时，强迫经销商储存一定数量的汽车。以保持生产的均衡。当生产安排的品种规格与实际需求发生矛盾时，总是采用压服的办法。在畅销的车型订单中硬性搭配滞销车型，造成产品积压和经济上的损失。

3、大量生产方式不提倡甚至反对按订单组织生产的做法

过去，在美国和加拿大的汽车厂家曾实行过每年一次或两年一次客户特殊订货的做法，汽车制造厂按用户特殊要求生产汽车。进入80年代以后，取消特殊订货已成为大量生产方式厂家为提高效率普遍采用的办法。

精益生产方式逐步改变那种还不知道用户是谁就组织生产的方法，转而实行按用户订单组织生产。这不是简单的恢复到单件生产方式那种以销定产的做法，而是提高到一个新的水平。精益生产企业把用户看成是生产过程的一个组成部分，而且是看板生产体系的第一个环节。精益生产企业依靠它的销售网络，精心收集用户对产品的爱好和需求，预先开发出满足用户多种需求的产品。由于能够快速反馈用户真实需求信息以及经销商对需求爱好变化趋势的紧密跟踪，因此，生产计划在一开始就比较准确，而且更容易适应用户的特殊要求，用户在提出汽车订货两周之内即可接到新车。由于按用户订货组织生产，大幅度地降低了销售系统的成品库存。日本经销系统汽车库存平均只有21天，在美国大量生产企业的销售系统平均要66天库存。

我国汽车工业的销售体系是在计划经济和大量生产方式两种框架下建立起来的。经过多年改革，大多数企业都已跳出了计划经济的约束，从以产定销转变为以销定产。汽车制造厂家的生产安排已经按市场需求预测与经销商的预购订单为依据。但这样做并不意味着已经达到精益生产方式的要求。因为，精益销售的订单绝大部分是明确了购买意向后形成的。我们的经销商往往是先接到产品再寻找用户，其预购订单是不准确而且不可靠的，这是造成产销脱节形成产品积压的一个主要原因。如何解决这个问题，还得在改善营销体制上下功夫。

二、营销体系

汽车工业企业的营销组织基本上分为两大层次：

①第一层是企业的销售部门

体系的管理一般不直接向最终用户销售产品，而是负责整个营销。

②第二层是各地的经销商

大量生产方式企业建立庞大的销售机构和一大批保持小规模企业单点经营的经销商。

精益生产方式企业建立比较精干的销售机构和紧密合作的销售网点。这是两种生产方式在营销体系上的主要差别。

大量生产方式企业的营销组织体系是在亨利?福特年代建立并延续过来的。为便于对经销商的操纵和控制，使他们保持小规模，并在合同中规定只能经销福特公司的汽车。由于汽车工业已为三大公司所控制，并建立了自己的经营渠道，取缔排他销售并没有起到多大影响。美国的汽车营销体系在几十年中经历了一些变化，随着维修汽车所需设备投资的增长，汽车经销商的数量呈逐年减少的趋势。美国绝大多数经销商都比较弱小，将近半数仍保持单点经营。

为了加强对这些分散的、孤立的经销商进行控制和管理，每个汽车总装厂销售公司的下层都设有庞大的市场分部，每个市场分部既在总部附设有总办事处，又在各地分设负责监督各经销商的地区办事处。他们与经销商的关系一般都比较紧张。

特别要提出的是，大量生产方式厂家的销售部门与产品规划部门之间的协调很差。产品规划人员在产品开发的初始阶段，反反复复召开专题讨论会，以估计用户对其所提出新车型的反应，却无法从销售部门和经销商那里不断地得到反馈信息。因为，经销商没有信息反馈的职能。由此可见，大量生产方式厂家的销售部门既不能有效地反馈市场需求信息，又没有与经销商建立应有的合作关系，实际已经变成庞大的官僚机构。

精益生产方式企业的销售部门有同生产公司分开经营和不实行分开经营的两种体制。不论实行哪一种体制，每个销售部门都有按产品分设的销售渠道。这些销售渠道是全国范围的，通常被汽车总装厂所拥有，为总装厂对口服务。每个销售渠道都各自经销不同的汽车车型。他们之间的主要区别在于服务不同的消费群众。设立这些渠道的目的，不仅仅是将现成产品推销出去，而且在于发展生产厂家与用户之间的联系。如一个渠道经销普及型汽车，另一个渠道经销运动车等。

每个销售渠道都各自在较大地区设立特约经销店，经销店又在该地区的不同区域设立营业所。丰田公司的花冠渠道有多个特约经销店，每个特约经销店大约有多个不同的营业所，其中20%的特约经销店为花冠渠道所拥有，其余的是合资或独资的。但不管实行哪一种资金联合纽带，精益生产企业都把经销商当成企业营销组织体系的一部分。他们主动为经销商提供全方位的保证销售顺利进行的各种条件。如向经销商提供较全面的企业生产经营信息，使经销人员了解企业的生产经营动态，制定有效的销售策略，提供有效的促销手段;制定合理价格，提供二定的资金帮助，使经销店获得合理利润，为经销店的推销员提供培训服务，不断提高推销人员的素质等。对那些没有自己设备的经销商还提供职员以及成套服务，甚至还会将新型的畅销产品加到经营较为困难的经销店所销售的产品品种系列中去，使他们能够扭转经营的困难，进一步努力开拓市场。他们认为只有经销商的生意兴隆了，生产企业才能繁荣。这一观点取得了经销商的赞许和信任。

精益生产方式的营销体系要比大量生产方式更加集中。日本总共有1621家经销商，比日本大两倍半的美国市场大约有16300家主经销商，相比之下要少得多。同精益的协作配套体系只有有限的协作厂一样，精益的营销体系也只有有限数量的经销商，销售部门的组织机构也比较精干。他们不仅推销汽车，而且为产品规划和设计人员提供用户需求信息，在整个产品开发过程中，指派专人参加产品开发小组。这是大量生产方式营销体系所无法做到的。

我国汽车工业的经销系统是计划经济体制下的机电物资管理部门演变过来的。改革开放以后，各个汽车制造企业各自建立一批新的经销单位、配件供应中心和维修服务网点。采取联合、兼并、股份制等形式，把这些功能单一的销售单位和服务企业逐步建设成汽车销售、配件供应、维修服务多位一体的经销商，围绕汽车制造厂的主导产品，形成功能齐备，强有力的营销系统，是今后发展的必然趋势。