这位顾问化名小彭，我不知道他到底在华为做项目做了多久，总之发现他沾染了很多华为的“恶习”，比如经常自觉加班到半夜两点。有的时候甚至为了工作还在办公室睡觉，第二天早上八点半又开始继续工作。当时我们项目组很缺人，他在华为也是做自由顾问，我们项目的甲方信息部游说了他好几个月，终于把他从华为挖到了我们项目部，做乙方的自由顾问。自由顾问分为甲方的和乙方的，小彭当时属于甲方推荐但是挂在乙方的自由顾问。甲方和乙方的自由顾问的区别是，甲方自由顾问的工作人天是甲方直接评估和结算，乙方自由顾问的工作人天是甲方评估但是乙方结算，乙方是否结算要看甲方是否给乙方做了结算。
自由顾问一般都是属于高级顾问，乙方不太可能养很多的高级顾问，一是养不起，二是浪费资源，三是高级顾问一般都更愿意做自由顾问，钱更多还更自由。选择项目的自由可以让高级顾问更好的发挥自己的专长和更精深的钻研自己想要钻研的领域，不被甲方的条条框框限定，也不用担心乙方接不到项目，这个乙方接不到项目去接到项目的乙方就好了。也就是说，不管甲方最后招投标中了哪家乙方，来甲方实施的乙方自由顾问可能都是同一拨人。小彭来了以后，工作非常的尽职尽责，事无巨细的做方案，讲解方案，生怕甲方业务部门没听懂，没看懂，不会做。当时甲方业务部门整体做信息化的能力都比较弱，但是甲方信息部门的能力很强，甲方信息部门招募的自由顾问团队的能力也很强，甲方信息部门要求乙方配置的自由顾问能力也很强，如果是几方按照“华为模式”来推进项目，将会是很好的一个互补型的团队，项目成功指日可待。“华为模式”是我个人的一个叫法，指严格按照项目管理规范执行，合理评估项目人天，甲方该确认项目成果就及时确认，要继续往下走就继续追加人天，不但项目管理制度规范，项目团队严格执行规范的意识也很强，这种项目模式，我个人称之为“华为模式”。当时我们所在的甲方，业务部门领导不但对信息化的建设能力比较欠缺，守信意识也很差，职业素养也很差，该确认的项目成果不及时确认，因为能力跟不上项目进度，出了问题就耍赖推诿扯皮。这种情况下，乙方的顾问，除了要做好份内的工作，就时常需要用到项目管理的手段去规范甲方业务部门的行为，避免他们推诿扯皮。而小彭，在习惯了华为模式的工作方式下，因为大家都遵守规则，大家反而就意识不到规则的存在，以为只需要做好自己份内的事情就好，但其实越是差的项目环境，才越是需要用到项目管理手段。小彭这样兢兢业业做了一个月以后，乙方项目经理就发现了问题，及时提醒小彭要注意规避项目风险，在跟甲方业务部门合作的时候，一定不能超范围工作，因为甲方业务部门领导的能力问题，对方会要求乙方顾问做更多的事情来弥补自己的短板，这样要求本身没有问题，但是由此产生的项目人天，甲方业务部门领导又不认可，因为他担心被上层领导发现是由于自己的能力问题导致项目人天增加，所以这位领导一直在打擦边球，既要乙方做事，又不愿意给乙方追加项目人天，如果甲方不给乙方结算人天，乙方也不可能给自由顾问结算人天。不知道是不是因为小彭的职业惯性太强大了，他接下来的工作方式仍然没有发生改变，甲方业务部门领导叫他做什么他就做什么，也不管这个是不是在谈好的项目人天里面，因为在华为不用扯皮，该加就加，他也就根本没有要去回避工作的意识，一心只想着项目工作往前推进。乙方项目经理在多次提醒无果的情况下，担心项目范围无限蔓延，成本不可控，只好要求小彭离场。小彭走的那天仍然一脸懵逼，觉得自己这么辛苦的付出，居然换来了这个结果，表示非常无语。第一、华为你们学不会。同样的项目管理方法，同样的做项目，企业文化和人才密度不同，做出来的结果完全不同。第二，既然是做项目，不管是不是做项目经理，都应该懂一些项目管理知识，高级顾问不能一味只懂技术和业务，尤其是自由顾问，既要掌握如何正确的做事，也要掌握如何做正确的事。
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