【原】事业组织发展定位

本文主要说明事业组织发展方向、定位与转型的关联性，及其重要性。

一、定位

所谓「定位」，系指「专属特定的位置」。

「定位」，代表生命的「存在」。也就是说，若一个生命被赋予「定位」，就代表这个生命，有其存在的专属空间。若是「定位」变得模糊或逐渐消逝，就代表这个生命，存在的机率越来越低。

事业发展初期，必然会产生许多「定位」。如国家的政权定位、政党定位、宪政定位等。如企业的产品定位、品牌定位、技术定位等。如社团的活动定位、派系队伍定位、规模架构定位等。

正确并精准的「定位」，是宇宙一切发展秩序的基础。

若是发展「定位」正确，事业组织甚至能从所存在环境中，取得更多发展资源。
（摘自《组织本体．第一章．第八节动力》）

事业组织发展定位之所以需要不断转换，主要是为完整「组织发展生命历程」，详细说明请参阅《组织本体．第一章》。

二、转型

转型（Transformation），或称为「转化」，原本为细胞生物学专有名词。

广义而言，所谓「事业组织转型」，系指事业组织因应当下环境与况状的变化，而作出的所有改变。

狭义而言：

所谓「企业转型」，则是「企业生命体」成长过程中，所有「发展定位」必要转换。（摘自《价值再造．第一章．第一节企业转型》）

所以，「组织转型」的本质，系为完整组织生命发展，而不断找寻每个当下的最佳发展机会与空间。

因此，「组织转型」，不单单只是组织获利与否的问题，而是组织生命发展的问题。若只专注于追求短期获利能力，组织生命发展必然短暂。

三、精度

所谓「精度」，系指组织发展定位的正确与精确程度。

「企业定位」正确度与精确度高低，甚至决定未来企业发展竞争力高低。（摘自《价值再造．第二章．第八节企业定位》）

因此，「组织定位」不能只是「求有」就好，也不是组织领导人跟风仿效或随便想一想就行，而是要讲求正确度与精确度，以找到组织生存及发展的独有空间。

四、空间

每当提到「组织发展空间」、「组织生存空间」等概念时，大多数人都会直接想到「市场空间」。但「组织定位」与「市场定位」两者虽有所关连，却是两个不相同的概念。

虽然找到组织生存所需的「市场空间」很重要，但找到组织本身最适合的「发展型态」更重要。也就是说，组织本身要以何种型态进入市场，在何种时机进入何种市场，以取得最佳发展机会，才是关键。

至于进入市场后要主攻哪些客户，则属于「市场定位」。与「市场定位」关系较密切的，还有「企业形象定位」。

总而言之，「组织定位」是组织存在的根本，而「市场定位」是组织发展的目标，「形象定位」则是组织品牌在顾客心中占据的空间位置，三者关系密切，但概念截然不同。

而「组织定位」，又可分为「组织阶段发展定位」（俗称「长期定位」）及「组织型态发展定位」（俗称「中期定位」）、「组织业务发展定位」（俗称「短期定位」）。

五、责任

谁应该负责为事业组织找方向？董事会成员？组织领导人？最高执行官？市场部主管？

盖瑞．哈默尔（Gary Hamel）认为：

有关于『我们接下来该朝向什么方向』的讨论，应该由那些能够放眼未来的个人来支配，而非由只能缅怀过去丰功伟业的人所把持。

诸如董事会、理事会等「组织最高决策团体」，大多未能将事业组织本身视为独立个体，所以就透过集体决策的模式，牵着事业组织的鼻子，往「组织最高决策团体」的共识来发展，然而，却往往与组织既定的发展进度与方向背道而驰，这种矛盾状况，每天都在上演。

又如笔者过去担任新兴产业的企划部门主管时，就曾协助公司判断「组织定位」，但当时全凭自身对公司及市场的了解。之所以会只由一个部门主管来判断未来「组织定位」，主要是因为更高阶的主管，全部都是新上任，且皆非来自本业。

甚至有很多非市场行销部门出身的新组织领导人，完全缺乏组织转型经验，根本无法为事业组织找到未来新方向。

大多数事业组织都缺乏有能力找到新方向的人，但有些事业组织则相反，执行长、营运长、行销部经理、产品经理等「经营团队」成员，对于事业组织发展未来方向，各个都有自己的看法，反而更让事业组织的发展，如同多头马车。

不是没人有想法，就是想法太多难有一致共识，这是事业组织因应转型时，最常出现的两种现象。

六、方法

所谓「方法」，系指找寻「组织发展定位」及「组织发展模式」的方法。但若要找到「组织发展定位」及「组织发展模式」，则必须先找到「组织发展最佳方向」，有了明确的「组织发展最佳方向」之后，就能找到「组织发展定位」及「组织发展模式」。

身为组织领导人，如何帮事业组织找方向呢？

在过去，要判断「组织发展最佳方向」，大多依靠组织领导者个人的杰出观察能力。但是，每当「组织领导人」努力搜集事业组织发展资讯，认为足以了解事业组织的发展方向时，却通常已经又到了下一个事业组织转型时间点，过去累积的资讯又瞬间变成历史资料。也就是说，「组织领导人」对事业组织发展方向的了解，总是落后于事业组织生命发展实际进度，且不知其所以然。

所幸，西元2012年10月，笔者以近三十年的传统数术研究与程式设计经验，总结前人研究成果，研发出适用于所有事业组织的发展脉络演算法「21CEDFAR」，并开发出「事业组织转型通用定位导航AI：CEDFAR」。经过多年的个案学习与不断调校后，终于可以呈现给所有想要提早因应「转型」的事业组织领导人。

虽然使用「事业组织转型定位导航AI：CEDFAR」之「组织转型最佳方向分析」，最终还是要由事业组织领导人依照实际情况，选择「组织最佳发展定位」，但已能够最大程度的降低转型方向决策产生错误的发生机率。就如同使用车用卫星导航系统一般，能引导驾驶抵达正确的方位及最近的位置，至于乘客最终要到哪个门号、哪一层楼及哪一室，则是乘客自己的选择。

意即透过「事业组织转型定位导航AI：CEDFAR」，能基本保证「事业组织转型」在大方向的正确性，剩下的只是定位的精确度与独特性的问题。最棒的是，可以提前知道组织发展方向转变的明确时间点，以尽早准备因应方案。并且能大幅降低事业组织因应转型的成本，让组织转型不再是大型企业的专利。

此外，笔者于西元2021年6月，正式发表已酝酿多年的「组织转型三阶式分析法」，透过此方法可以精准获得：

• 组织业务发展现阶段定位，属于短期定位。

• 组织方向发展现阶段定位，属于中期定位。

• 组织生命发展现阶段定位，属于长期定位。

也就是说，自即日起，中小型事业组织也能预先掌握自身转型时机，不断提升价值创造能力，延长事业组织生命。