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一、竞争环境变局的选择 世界工业发展史中的企业竞争力变化与两个因素紧密关联，一个是能源动力等的工业基础设施的进化，另一个则是供求关系的变化。以汽车工业为例，福特的时代刚刚进入了燃油动力的时代，供小于求，顾客需求相对单一，如何提高生产率就是企业竞争力的集中体现；而到了丰田汽车的时代，供求相对平衡，顾客需求开始多样化，如何在满足顾客的一定个性化需求的同时保证生产率就是企业竞争力关注的焦点。 质量管理是关注与研究如何满足顾客需求的实践科学，而且是从全价值链的视角实现，因此，无论是伴随二次世界大战美国工业的崛起，还是日本工业重回竞争力的翘楚，或者是美国企业再次回到全球竞争力的巅峰，无一不是质量管理这个重要的推手发挥的关键性作用。从质量管理的发展阶段看，先后经历了以检验为主导的统计质量管理时代，以持续改进为主导的全面质量管理时代。  随着互联网、物联网等工业基础设施的变化，供大于求的趋势化，顾客需求发生了质的变化，质量管理作为竞争力推手的重大作用逐渐凸显，企业再次到了重新选择的关口，逐步进入战略质量管理时代。 二、战略质量管理的内涵 一说起战略，自然联想到的就是经营，以及企业高层管理者的思维认知。与前两个阶段质量的内涵不同的是，战略质量的视野是向企业外部的，是经营绩效突破的源动力。 企业经营绩效突破在于扩张性战略的成功，关键来源于两个方面，一个是不断增加市场份额的动能，另一个则是不断提升品牌影响力的势能。市场动能与品牌势能是战略质量影响的两个方面，是重塑企业竞争力的关键，缺一不可。那么，战略质量如何产生影响？ 古人云，“道生一，一生二，二生三，三生万物”，战略质量是以经营顾客关系作为出发点，了解顾客关键需求，超预期满足顾客期望，构建专业顾客沟通与服务网络，从而提升顾客满意度，促进市场动能，同时提高顾客忠诚度，增加品牌势能。然而，与传统质量管理里面所说的顾客满意度不同，战略质量的顾客满意度与忠诚度来源于顾客感知价值的深度挖掘。 前面我们说过，市场上物质极大丰富，供远大于求，顾客的选择很多。因此，“挑剔的顾客”不再满足于产品的物理需求，围绕着产品的相关服务与产品融为一体，理性与感性需求融为一体，形成了顾客的综合体验，具体包括以下的四体六性：  在如此丰富的顾客综合体验要素中，感知价值却不尽相同，有些要素对顾客来说属于“一票否决权”，不如意的顾客会投诉斥责，直至中断交易，严重的甚至引发危机公关事件，我们称为资格要素；而另一些要素对顾客来说属于“爱憎分明”，如果超过了竞争对手并且表现良好，则顾客的满意度会直线上升，反之亦然，我们称为竞争要素；对于另外一些要素，表现良好的话，顾客会留下深刻的印象，但即使表现不佳，顾客也不会太过计较，我们称为品牌要素；当然，还有一些要素对于顾客感知来说可有可无，完全可以作为成本优化的当然选择，我们称为成本要素。   结合目标市场的细分，对于顾客感知价值的深入挖掘常态化了，因为，不仅仅是“挑剔的”顾客口味多变，就感知价值的诸要素本身也是处于不断地变化中，今天的品牌要素明天就可能变成了竞争要素，而竞争要素也在不经意间就转化成了资格要素，所以，唯一不变的也许就是变化本身了。 除了对于顾客需求的理解差异，战略质量的外部视野也不是传统的供应链，传统供应链的焦点是“物”，是以产品为线索的“物”的集合;战略质量经营的是顾客关系，当然其关注焦点就是以感知价值为线索的“人”的集合，称为生态链（或称为生态圈）。生态链的宽度，以及顾客感知价值挖掘的深度，决定了战略质量实现的难度，全面质量管理时代小步快跑的持续改进，终将进化为快速迭代的差异化创新。 战略质量管理：立足生态链的差异化创新策略，提高关键顾客感知价值要素的满意度与忠诚度，从而提升组织持续盈利能力的管理系统。 三. 战略质量管理的实现路径 传统企业，尤其是制造业企业，挣扎于竞争红海的水深火热中，很少有意识或者有时间问问自己，我是“谁”？我要去“哪儿”？ 价值定位 在战略质量管理的生态环境里，有如下三类组织：
平台型的组织万物皆可为我所用，一方面通过顾客关系的经营，不断“拓展”与“粘”住顾客，持续构筑与巩固品牌势能；另一方面通过发展联盟统一战线，积极拓展与完善以应用型组织为主体的合作网络，就能保持生态链中的头部位置。平台型组织的盈利模式包括品牌价值（资本市场体现顾客网络价值）、品牌价值延伸创造的价值（代工企业的剩余价值）、合作网络剩余价值以及资金池的资本利得等。 应用型组织常态化创新，一方面对于细分市场的需求深耕，不断创造与完善以应用模式为核心的系统解决方案；另一方面持续致力于核心技术的研究，构建应用解决方案的技术壁垒，提升技术品牌势能，成为生态链的稳定中坚力量。应用型组织的盈利模式包括品牌价值（资本市场体现技术品牌价值）、解决方案附加值（集成方案技术附加值）等。 终端型组织高效运营，一方面努力提升运营系统的效率，持续改善提高投入产出比，提升运营系统的交付能力；另一方面对产品或服务的应用技术不断创新，以降低总成本，提升市场动能，夯实生态链的基础结构。终端型组织的盈利模式主要是产品或服务的利润。 企业根据自身的愿景与资源能力，选择在生态链中的适当定位，定位无谓优劣，都可成为相应领域的翘楚。 价值规划 无论哪种定位的组织，都要对自身的业务结构进行系统的价值分析与规划，以确定自身的竞争力成长路径。战略质量管理是从市场地位、行业增速以及业务附加值三个维度进行业务结构价值评价：  对于前四类业务无疑是较好的选择，我们称为良性业务；而后四种业务由于市场风险与获利可能的不对等，我们称为不良业务。但对于平台型组织来说，除了考虑这些风险与收益的平衡之外，为了保持顾客感知价值的不断增值，也会考虑良性业务与不良业务的组合收益。 除了以上对业务结构价值分析，对于生态链结构的价值分析也同样重要，现有生态链中是否存在价值错配是一个关键的考虑因素。什么是价值错配呢？一句话，产生价值的业务得不到应有的价值认可。举个例子，对于生态链中少儿英语教育这个产业来说，我们从孩子父母支付的一元钱中来看价值分配，其中45%给了培训场地，25%给了招生渠道，将近15%给了授课老师，除去利润，用于教材开发以及其他增值服务的寥寥无几。而对于孩子来说，培训教材体系、授课老师才是有价值的环节，场地、招生等都是不增值的环节，产业中出现了明显的价值错配，这种价值错配实际在不断损害顾客感知价值，从而不断降低市场动能与品牌势能。 从战略质量管理的视角，任何价值错配的环节都是未来创新的发力点，消灭生态链中的非增值环节，理顺价值错配，提升或重塑生态链的价值体系，最终提升顾客感知价值。  价值成长路径 对于传统企业来说，创造价值都是始于产品或服务的价值，绝大多数也终于产品或服务的价值，我们从三个维度来展开说明，单顾客价值（V）、价值顾客数量（N）与忠诚顾客比率（S）。 传统企业的价值成长路径是VNS，首先要了解目标市场顾客的需求，研发出新品，出发点是要有足够的利润空间；然后通过营销网络推荐销售给顾客，按对利润贡献的大小筛分出自己的价值顾客；随着价值顾客的不断增加，随机产生一些忠诚顾客。 战略质量管理驱动的企业选择的价值成长路径是SNV，首先也是要有新品，但这个新品的诞生是依赖于顾客感知价值的深度挖掘，目的不在于利润，而在于如何凝聚拓展忠诚顾客；当忠诚顾客达到一定的数量后，企业与忠诚顾客一起拓展价值顾客，忠诚顾客的数量、协同参与的机制决定了价值用户拓展的成果与效率；当价值顾客成长起来，企业通过组合收益创造超额利润。 从上述两个路径的区别来看，传统企业关注产品的“利润”，营销网络与顾客网络的搭建皆服务于此目的，因此获客成本较高，利润有限；战略质量为内核的企业关注顾客的“感知价值”，顾客网络的搭建皆服务于此目的，由于忠诚顾客的互动参与，边际获客成本接近于零，顾客网络价值呈现非线性增长，因此，组合收益创造超额利润。 除此之外，忠诚顾客的经营，增加了品牌的厚度，品牌价值也呈现非线性的增长，这个价值增长通常在资本市场或者收购兼并中得以体现。以战略质量为内核的企业不仅仅收获现实利润，同时也收获未来的超级利润。  四. 小结 战略质量管理是适应于新经济发展阶段竞争力提升的管理系统，无论平台型、应用型或是终端型的企业，均应从传统“算小帐”的产品利润价值观中释放出来，关注“顾客感知价值”提升作为主导的系统价值观，从而在市场动能与品牌势能的塑造中脱颖而出，成为新竞争形势下的胜者。 |
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来自： 张立品vnf7h6ps > 《数字化转型—第四次工业革命》
