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电影《大创业家》:从麦当劳的创业史看系统性思维的段位。 引言 项目管理理论是系统性思维应用的集大成者。因此，项目管理理论的发展可以作为系统性思维发展的坐标。 项目管理理论有三个大的阶段：传统的项目管理、敏捷项目管理和战略项目管理。对应的，我们也可以把系统性思维的段位划分为统筹思维、敏捷思维和战略思维三层。 下面的文章以麦当劳的创业史对系统性思维的这三层段位做一个介绍。 一、 迪克·麦当劳和麦克·麦当劳兄弟俩上世纪40年代在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了 “Dick and Mac McDonald” 餐厅， 是麦当劳餐厅的原型。 开始的时候，迪克和麦克的餐厅和当时流行的其它汽车餐厅基本没什么差别：提供27道菜品，制服女侍将食品送到顾客的车里。但做了一段时间后，他们发现销量停滞不前了。 此时，迪克和麦克的公司进阶到系统性思维的第一个段位：用统筹思维解决业务问题。 他们开始分析销量停滞不前的原因，发现汽车餐厅模式本质上就有一些缺陷： 客户群定位有问题，会吸引到不太理想的客户群，如问题青少年、小混混、小流氓。 提供服务的问题，顾客花很长时间才能等到食物，而且经常会送错餐点。 运营费的问题，大量的工资支付给大量的员工，餐具不停地被打碎或者偷走。 那么问题怎么解决呢？迪克在一天偶然发现（偶然中必然），他们销量最好的只有三样菜品（就像雷军刚做小米手机时也就做好四样:手机用来打电话，发信息，通讯录和桌面），汉堡、薯条和软饮料（奶茶/可口可乐），占87%。他们由此找到了解决问题的方法：聚焦、精减、系统化分析和重构。 他们专注于销售畅销产品，停售销量小的菜品；取消车位送餐员，由顾客自己走到窗口取自己的食物；取消餐盘，全部用一次性纸质包装；取消香烟贩售机、自动点唱机等面向底层生活群体的设备，建立面向家庭的就餐环境。 然后，他们开始解决最大的问题，就餐时间的问题，他们要用30秒而非30分钟完成订单。 他们拆分所有的细节、重新分配、重新建、重新思考所有环节。在网球场的场地上画出自己的厨房，依据新的生产流程构想，重新布局功能区域及配置设备。并且把所有的员工带到网球场，让员工模拟工作时的操作，重新定义操作规范，就像编排舞蹈一样设计操作的流程与准则。经过很多次的推倒、重建、演练，终于确定了厨房蓝图，交付给建造商按照他们的要求整体定制化建造厨房。世界上第一条食品快速生产线就这样诞生了。二、 奶昔搅拌机推销员雷·克罗克看到了其中的商机，经过锲而不舍的努力，最终从麦当劳兄弟那获得了特许经营权。 雷·克罗克有敏锐的商业嗅觉、充沛的精力和执着的精神，天生就具备系统性思维的第二个段位：用敏捷思维拥抱变化。 他先后生产销售过蜡杯子、折叠器、多用途搅拌机等各种各样新奇的物品，并由此跨进了中产阶级富裕社区的生活。 当他发现麦当劳餐厅时，他甚至比麦当劳兄弟想得更深更远，认为麦当劳的金色拱门应该像教堂顶部的十字架和法院顶部的旗子一样，代表着这个餐厅，这个建筑物，是人们聚集的地方，体面和健康的人聚集在一起，共同享受着美国国旗保护下的价值观；麦当劳餐厅不仅仅是里面有汉堡美食，它表示了家庭、表示了社区，是美国人聚在一起吃面包的地方，将会成为新一代的美国教堂，给人们的身体和灵魂供养。 由于冰激淋的冷藏成本极高，严重压制了餐厅的利润。在一个加盟商提出用奶昔粉代替冷藏冰激淋时，他敏锐地发现这确实是一个降低成本且减少生产时间的好办法，在确认了口感一致后，即使与麦当劳兄弟意见不一，他还是想尽办法坚持将这项改进推广到所有餐厅。 三、 雷·克罗克最终从麦当劳兄弟手中夺走了麦当劳品牌的所有权，成为了麦当劳的创办人。 为雷·克罗克奠定麦当劳这个全球大型跨国连锁餐厅伟业的创业基石有三条显得尤为重要，我们可以把它们归之为系统性思维的第三个段位：用战略思维驱动发展。 第一条，雷·克罗克见到麦当劳餐厅后，首先想到的是用特许经营权将麦当劳的金色拱门横跨整个美国。麦当劳兄弟发明的高速生产系统为加盟餐厅经营带来竞争优势，为出售特许经营权提供了有力支撑，而出售特许经营权又快速拓展了品牌的影响力，让企业发展充满活力。 第二条，雷·克罗克发现从勤劳的底层民众发掘特许经营合作伙伴要远远好于从有钱人那里寻找投资。底层民众不怕工作艰苦、有家庭奋斗观念、有闯劲、有追逐美国梦的梦想，能真正全身心投入到麦当劳餐厅的日常经营中，保证了加盟店的品控，维护了麦当劳的品牌。 第三条，一个偶然的机会，雷·克罗克和哈利·索恩本相识。哈利·索恩本带给雷·克罗克资本运作的理念。他让雷·克罗克认识到，麦当劳不应该只定位在汉堡行业打拼，而是应该定位在地产行业打拼。麦当劳通过购买土地出租给特许经营合作人，获取稳定的前期收入流和更大的资本扩张，再利用这些资本进一步购买土地，然后资本扩张、购买土地……如此往复，实现企业的快速发展。 《大创业家》:麦当劳是一种商业文化。 创业，现在是个时髦词。《大创业家》基于真实故事，非常完整地展示了麦当劳的“创始人”雷·克洛克的创业历程，虽然趣味性不高，但是感觉比较中立，值得学习。 第一步，建一家特别的快餐厅。麦当劳，本来就是麦当劳兄弟创下的快餐厅。按照他们自述的故事就是这样的： 麦当劳兄弟离开家乡去好莱坞，辛苦积攒一笔钱，就开了家小影院，但是赚不了钱。于是又转行，开了一家小店卖热狗和橙汁。因为顾客不多，就又转移到隔壁城市去，开了麦当劳烧烤店（快餐车），卖27道菜，而且雇佣美女将食物送到顾客的车上去。开始还不错，后来他们发现了快餐车经营模式的问题：顾客基本上就是小混混多，准备食物时间长，服务员经常送错餐品，最关键的是运营费用太高（服务员工资还有打碎的餐盘）。分析之后，麦当劳兄弟发现，实际热销的只有三种餐品：汉堡、薯条和软饮料（占87%）。于是，兄弟俩停售其他餐品，专注这三样。他们还针对运营费用中的大支出，进行了改革：省掉送餐员，让顾客自己排队来拿餐品，使用香烟贩售机、自动点唱机，尽可能减少雇佣人工；使用纸质的一次性餐具，这样既不用雇洗盘工，又减少破碎耗费。而且，他们不再对“小混混”提供食品，而是将顾客定位在“家庭”的就餐环境。更重要的是，他们决定：30秒完成订单而非30分钟。为了实现这一目标，他们在经营尚可的情况下，停止营业几个月，拆分所有的细节，重新分配，重新构建，重新思考所有环节。找了个网球场，在上面用粉笔精确地画出餐厅的厨房格局，把所有的员工带到那里，让他们模拟工作时的操作。他们不断重复，拆分步骤，就像在编排疯狂汉堡芭蕾舞。最终，他们安排好了一切，正如麦当劳兄弟所言： 这是一场效率的交响乐，而非浪费时间。打造出迄今世界上第一条食品快速生产线，这绝对是场革命。 虽然，他们开始也遇到问题，就是顾客并不习惯这种“自己去窗口点餐，去窗口拿餐品，还要自己倒餐余垃圾”的形式。为此，兄弟俩之一还准备打退堂鼓。他们也花了钱“旺场”做宣传。最终，这种新形势受到大家的接受和认可！ 虽然兄弟俩对自己的“革命式”事业非常自负，他们认为：我们的整个人生已经决定抛弃别人的想法，我们想做一些不仅仅是与众不同的事情，必须做的更好，必须是我们想做的事情。但其实，他们的创业历程就现在看来，并没有多少“与众不同”。从本质上说，他们不过就是把“效率专家的分析方法”和“工业化大生产”的思维和模式，放到快餐厅经营上，改造了快餐厅的运营模式。他们的创业历程，与其说是创新，不如说是穷则思变。当然，这种吸收“新观念”，改革“旧产业”的方式，也是一种通用而且有效的经营方式，想想，当今辉煌的企业，基本上也是适应时代理念（比如“网络化”“信息化”“共享”）的产物。 第二步，就是复制，就是繁殖扩张。麦当劳兄弟，这对真正的创始人，最终被雷·克洛克挤出去，被取代的原因，就是麦当劳兄弟至此就停止前进。其实当克洛克提出要买下麦当劳的“特许经营权”前。麦当劳兄弟并不是没有考虑过开连锁店，他们另外开了五家店：三个在南加州，一个在萨克拉门托，一个在凤凰城。但是，却失败了，因为：品控（品质控制）。因为无法亲力亲为，无暇顾及，所以那些店实际运营都很糟糕，即使雇佣监管员也无效。于是，他们退回原地，认为“拥有一家好店要强于五十几家孬店”。 就因为这一步，他们没有用之前“失败者”的角度和努力去看待。而是站在成功者的角度选择了放弃。所以，他们从成功者，蜕变成为失败者。最终被克洛克取缔。 克洛克的软磨硬泡，谈理想，谈文化，谈美国梦，硬是从麦当劳兄弟俩哪里获得了“特许经营权”（你知道吗？我开车去过了很多城镇，很多小镇。一般讲，它们都有两个东西：他们有法院，他们有教堂。教堂的顶部有十字架，而法院的顶部飘着旗子，旗子、十字架、十字架、旗子。开过的时候我不能停止关于这家如此惊人的餐厅的思考，冒着亵渎的风险，请原谅我。这些拱门与这些建筑有很多共通之处，建筑顶端有十字架，什么意思？这是人们聚集的地方。体面和健康的人聚集在一起，他们共同享受着美国国旗保护下的价值观，可以说，那些被美丽拱门所环绕的建筑，或多或少表示了同样的事情。我不是仅仅说：“里面有汉堡美食。”它表示了家庭，它表示了社区，这是美国人聚在一起吃面包的地方。我来告诉你，麦当劳将会成为新一代的美国教堂，给人们的身体和灵魂供养，而且不仅仅是周日营业。朋友，七天都营业。十字架、旗帜、拱门！）。从此开始了麦当劳快餐厅的新旅程。而其实，看到底，我们会发现，克洛克不过就是凭借“失败者”的梦想和努力，重新演绎了麦当劳兄弟的创业激情。 克洛克，本来就是一个推销员，一个并不成功的推销员。即使他口才了得，整天以“鸡先蛋先”的论调，试图让餐厅买下他的多功能搅拌机，这样就可以更快提供奶昔，卖更多的奶昔（而餐厅老板的理解是，我们没有那么多顾客，不需要什么多功能搅拌机）。基本上总是推销失败的他，偶然发现有家叫做麦当劳的餐厅，一下子就要买下六台多功能搅拌机，他才亲身前往，并且对它着了迷。他对新鲜事物着迷，对这样一种模式，这样一种思想，感到振奋。甚至，他对麦当劳的名字都很着迷：名字起的很好，因为真的很快速，这就像是从亨利·福特，或某种思想中跳出的事情。 当然，创业需要披荆斩棘，如果容易前人早就成功了。当然，克洛克本身有一种创业家的品质，那就是贪婪，不知满足！他的妻子劝他：是时候享受一些生活，不再逆风飞扬了，什么时候你才能满足你的要求？但是，他还是坚持，继续冒险，背着妻子将自己的房子抵押给银行。因为他坚信：做对事，做对一次事，一次就行！（Be right，Just be right one time. One time.这句话很明显是化用了培根的：） 而就片中来看创业第二阶段的启示，就是：坚持目标，遇到问题，调整策略方向。 挫折一： 克洛克一开始就沿用自己的专长和“觅食习惯”，把“特许经营权”推销出去。但是，没有几天，他就发现不对头了。毕竟那些有钱的投资人，根本就不在乎麦当劳的运营，只当买了个“多功能搅拌机”，然后说明书不看，想怎么用就怎么用。他们居然卖玉米，卖炸鸡（一听就是肯德基的风格）。两个投资人把两家麦当劳搞得鸡飞狗跳。克洛克清楚了一点：富裕闲人，他们打高尔夫 喝鸡尾酒，他们是如此的自满和空洞，夫妻俩，相互关照，就像一个真正的团队。就在克洛克为没有合适的“分店”管理者发愁时，他发现了一个又一个合适的人选。最初的一个，就是一个推销天主教《圣经》的犹太人（因为犹太人信仰犹太教，与天主教有所不同），当克洛克问他为什么这样时，他回到：为了谋生。克洛克因为出身推销员，自然感到于我心有戚戚焉。于是就和他签订协议，让他去负责一家分店管理。的确，富裕闲人，自然不如那些一心想求生存谋发展的人物更加努力用心。新管理人的安排，不仅符合克洛克的需要，甚至还超出克洛克的意料。因为犹太推销员，和妻子一起努力，搭配完美：他就在后台，在厨房里工作；而她在前台递给小孩子棒棒糖。于是，克洛克把这一成功的任命作为标准，去挑选“为生存而奋斗”的“夫妻档”，结果大获成功。“夫妻档”不仅“男女搭配干活不累”，而且夫妻俩共同为一项事业奋斗（这也是克洛克无法满足自己的狭隘保守的妻子，最终选择离婚的原因）；还解决了麦当劳兄弟没有办法克服的“保质量问题”。 挫折二： 成也萧何，败也萧何。麦当劳兄弟一开始发展连锁店失败，他们认为问题在于质量不可控，于是就给克洛克的协议，做出了大量的“极端限定”。这虽然保障了所有的麦当劳分店都能够和“第一店”一样，但是也出现了问题：其一是难以适应地方需要，比如中西部的每家餐厅都有地下室和炉子，于是克洛克增加了一个地下室和一个炉子，向麦当劳兄弟提出申请，可是他们却迟迟没有派出工程师去查看，这耽误了克洛克大量的时间。其二是无法推动改良，麦当劳的本质就是工业化食品生产线，所以这确保质量的条件下，如何提高效率，降低成本是关键。克洛克手下一家分店老板的妻子琼（后来也成为克洛克的妻子），找到了一种新产品“奶昔粉”，能够每年在电费单上节省数百美元，同时制作奶昔的时间减半，只是冰激凌的一点花费，但却无需冷藏，内含奶粉、增稠剂和乳化剂能够模拟冰激凌的质地，口感一致，制作简单。但是，因为麦当劳兄弟的强硬反对，合同的约束，让克洛克无可奈何。 任何事物都不完美，任何问题都有两面性，只是聪明人总是能够灵活应对，充分发挥主观能动性解决问题。 挫折三： 成本危机。克洛克明明经营得很成功，麦当劳实现了爆炸式增长（在九个州拥有13家店铺），但是却被银行逼债，无法及时偿还贷款，陷入危机之中。幸好这时候又一个有心人出现了。这银行，听到了克洛克与银行经理的争辩，哈利·索恩本主动找上了克洛克，因为哈利也是个聪明人，他和克洛克说：我每周两次去你的沃基根分店，总是有梦幻般的人群。他看到了麦当劳的巨大商机。然后指出了克洛克的关键问题：如果你没有能管好钱，一定有大问题。哈利看了账本之后，总结出克洛克的现状：你有一些收入流，没有现金保留，沉重负担的合约，这需要你花费很长时间在内部手续上，批准后才能颁布政令，看来从未被批准过。并且分析出问题的关键。之前，克洛克与加盟经营者是这样合作的：加盟经营者找到他喜欢的位置，签约。通常是20年，使用我们的建设贷款，建立店面，开始营业。也就是说加盟者决定选址，而克洛克负责培训、设备、运营方法，他们负责其它。哈利指出了这种模式的问题：最大的问题。似乎你还没意识到你在做些什么，你不是在汉堡行业打拼，你是在地产行业打拼，你并不是建立一个帝国，而只从一毛五的汉堡里获取1.4%的利润。用地产去获取利润，就是你汉堡店的地产，你应该买的是，买大量的土地。之后转手租赁给那些加盟经营者，他们受到条款限制，会从你这里租赁，而且只有你可以出租，这会带给你两个好处：一、稳定的前期收入流，在还没有造出第一个汉堡时你就有收入了；二、更大的资本扩张，这反过来又进一步刺激土地收购，反过来又进一步刺激扩张，如此往复，往复。土地，这才是价值的创造，还需要有控制，完全控制加盟经营商，不能质量达标的，你停止租赁，架空麦克和迪克（麦当劳兄弟）而进行控制，最终结果，你就控制了银行和加盟经营商，玩弄在股掌之中。 第三步，改变。 很多创业者，辛辛苦苦工作，的确也取得了成就，但问题是收入却大部分进入了地产商的口袋。而克洛克一方面受制于麦当劳兄弟的合约，另一方面又因为只是给加盟者提供培训、设别和运营方法的“服务”，所以只能获得很少的提成。辛勤工作成效卓越，却连自己的抵押的房子都保不住。在哈利的一番启发下，也在哈利的安排下，克洛克通过投资者和金融机构的支持，另外开了斐然赤色地产公司（只是我建立的一家出租服务公司，给那些新加入的加盟经营店提供贷款服务），绕开了之前的合约（因为你的合约上写明了任何形式的改变必须书面形式并获得许可，除非这不是改变），正如克洛克所说：这不是改变，这是一家公司，独立运营的另一家公司，并不在你的管理范围之下因为那是另一家公司，另一件事情。你们明确的声明在餐馆之内的任何事情都有权，但是餐馆的外面，上面、下面，你的权限界限就是门，和门内的地板。当然狡猾的克洛克现在把麦当劳兄弟自己一直办的“麦当劳一号店”下面的地皮也给买下了。说白了，克洛克绕开了麦当劳兄弟，成为一切的决定着，因为地产甚至决定了麦当劳兄弟自己的店都可能没了。 克洛克最终走向辉煌，地球人无法阻挡他的脚步。因为他现在需要考虑的是不断买地，开麦当劳，哪里有人流量，哪里就有麦当劳。正如他和新妻子琼所筹划的那样：他们正在建造一个全新的体育场，是的，我听说了，有职业棒球和橄榄球队，会将那里作为主场。我想我知道你指的是哪里，拥有四万个座位的体育场只有石头吗？想象那里的客流量，在比赛后饥饿的家庭想找东西吃，或者比赛前？无所谓了。就是这样，是啊，琼，你想的真远大。 换言之，克洛克获得了一种成功的模式，而且简单可以复制。关键这种模式，远远超过了麦当劳兄弟的“工业化”“家庭式”店铺经营，也超越了克洛克自己关注的“连锁经营”，是一种更大范围的资本操作，更广层次的商业操作，它考虑的不在是店铺本身，而是土地、人力与人流的资源整合。 所以，我们现在看麦当劳，不要模糊地理解这是一种美国文化，这是美国文化没错，但这是一种精明的商业文化。 |
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