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文 | 中铁十四局集团有限公司 来源 | 广联达新建造（ID：Glodon-NB） 中铁十四局集团有限公司隶属于中国铁建股份有限公司，集团公司下辖一至五、隧道、大盾构、建筑、房桥、电气化、房地产、铁正检测、西北、海外、市政、山东省人民防空建筑设计院16个子分公司。 累计获国家科技进步奖4项（其中：特等奖1项，二等奖3项），国家技术发明奖1项，国家优质工程金质奖5项，鲁班奖27项，获得詹天佑奖16项，国家优质工程奖48项，获得国家授权专利900余项、发明专利120余项，国家级工法13项，省部级工法300余项。 01 数字化建设背景 建筑行业风向引导 响应贯彻落实《国务院办公厅关于全面治理拖欠农民工工资问题的意见》、《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》要求，响应住建部《关于印发建筑工人实名制管理办法（试行）的通知》，国务院724号令人社部发布的《保障农民工工资支付条例》等政策，全面建设劳务实名制管理系统。 企业内部管理需求 十四局项目分布较为广泛，现场一一管控较为困难，通过劳务实名制管理系统，实现对项目用工情况的远程监管，实现项目岗位层的业务替代，通过数据应用，提升项目领导班子的管理能力，通过用工数据累计，实现管理层的智能决策及项目标前分析，从企业自身上提高企业自身劳务管理水平，降低企业劳务用工成本。 02 数字化建设方案 建设目标 ➤ 业务目标 实现企业数字化劳务管理信息化平台：该平台可以实现项目部人员实名制登记和人员准入管理、现场日常考勤管理、人员工资发放、人员安全教育管理等项目层集硬件软件一体的平台，同时该平台在管理层可以对于管理的项目及分公司进场劳务管理信息的查看和管理工作。 ➤ 管理目标 1、建立一套体系：通过试点和推广两个阶段，形成一套基于企业数字化劳务管理的体系，包括管理的组织架构，岗位职责，各层级的运行机制、应用机制、应用流程等。 2、培养一批人才：通过引入信息化管理手段在项目部的落地应用，促进项目全体人员对于新技术的了解及认识，积累项目应用经验，探索基于企业数字化劳务管理信息化平台模式下的项目管理新思路，并为公司培养输出一批管理人才。 3、输出一套劳务标准：通过试点阶段针对试点项目将信息化管理手段在项目上应用落地，基于企业级项目管理的需求，形成一整套适合于企业基于企业数字化劳务管理信息化平台的劳务应用标准、劳务管理标准、劳务软硬件配置标准等。 软件选型  ➤ 管控方向 实现了集团层三级管控机制，企业端、项目端数据上下联动，集团层、公司层、项目层管理上下打通； ➤ 业务方向 实现从进场实名制登记、安全教育、考勤管理、现场管理、工资发放和统计分析的全业务流程管理，帮助企业提升管理能力，响应建筑行业政策要求，应用物联网和云计算技术，构建工人大数据库，有效评价和改善用工关系。 组织架构  ➤ 项目管理委员会 由中铁十四局及广联达相关领导组成，负责项目整体规划及项目制度策略的审议决策。 ➤ 业务专家组 由中铁十四局劳务管理相关部门的业务精英和广联达劳务产品部及业务专家组成，为项目的落地应用推进提供咨询服务制度，主要负责解决方案、应用标准的编制及更新完善建议。 ➤ 项目管理推进组 由双向项目经理及技术负责人组成，主要负责项目资源的协调，监督落实项目工作计划及进展汇报。 ➤ 实施小组（关键用户） 由各级试点项目的关键用户及软件开发工程师、需求分析工程师、实施及运维工程师组成，主要负责项目项目现场硬件安装及软件培训指导以及日常远程维护服务。 03 数字化建设步骤 在客户及广联达团队的共同努力下，2020年，劳务管理系统集团内全部上线劳务管理系统电子围栏模块；2021年3月，通过高层会议沟通，全面下发劳务管理系统考核标准，将劳务工人考勤与工资发放相结合。 4月，产品功能迭代优化，完成多数项目政府接口对接。 5月，在集团与实施团队的努力下，组织千人定制化培训，实施团队下沉至各子公司，以服务为核心，全面提升系统应用。 6月，实施团队进行产品共研，梳理企业管理价值，并通过十四局专家组指导，进行修改完善。 7月，实施团队进行管理价值验证，并依据管理价值进行企业级研讨及报告。 8月共识各子公司管理标准及价值。 04 数字化建设效果 岗位层业务替代 ➤ 自定义多维度报表及一键打印导出   系统提供通用报表，统计用工数据，生成报表。对外用于外部报送各个监管部门，数据无需二次加工，减轻工作量，对内减少项目给公司报送实名制数据工作，公司直接看系统 ➤ 手机APP应用，领导随时随地掌握  项目领导随时随地利用手机APP可掌握项目在岗、在册、出勤、现场的人数情况，手机端自动形成班组、工人的周报、月报情况，方便领导及项目管理人员直接提取查看分析班组近期用工情况，把控用工风险，结合现场劳动力计划和现场人员工种分布情况对比，掌握生产情况。 集团三级管理 实现集团公司、子公司、项目部三级授权再授权管控机制，集团层管理平台可查询多项目的数据信息，并能进行跨项目、跨公司的数据统计、对比分析；子公司层管理平 台可实现跨项目的数据统计、分析对比；项目层满足劳务管理系统多功能模块管理，以及信息共享传递等功能；同时集团层、子公司层、项目层平台均应具有预警分析功能；要能做到根据个人所在单位及权限所见即所得的页面布局，针对不同员工、不同部门、不同子公司的操作模块实现不同功能的权限管理。实现对各项目用工情况的监管。 工资发放监管，多级审核 中铁十四局新模式的工资发放，将工资与考勤绑定，确保工资和考勤一一对应；由班组长进行上报，项目劳资专员进行审核，集团财务共享中心统一发放，将工人工资实名制发放至工人工资卡中。规避了传统模式下，由于劳务分包商不作为，导致的劳务工人讨薪事件发生。  用工大数据积累 通过长时间的项目及用工数据录入，形成用工大数据积累，匹配项目工人工资发放，合理做项目成本预算，使得项目预算数据更加准确，更加真实，完成项目标前数据测算及过程数据积累，从而达到节约成本的目的。 ➤ 用工数据积累，优化标前成本测算 传统模式通过经验来判断，不同类型的项目用工成本应该是多少，数据真实存疑，导致新项目投标时，劳务用工成本预算过高，出现未中标情况。 新模式通过系统可以形成不同类型项目的用工成本累计，为后续新项目开工做项目整体用工预算，有了强大的数据支撑后，可优化标前测算分析。 依据行业理论值，劳务用工成本大概占据了项目的15~25%，现在项目的成本预算也是依据这个比例进行的计算。但实际用工成本偏差过大，尤其对于大型项目，用工成本预估不准确，容易造成较大经济损失，通过劳务实名制系统可以看出不同的项目实际发生的劳务用工成本，对后期新开项目有较高的参考意义！ ➤ 用工数据积累，预防资金流动风险 通过长时间的劳务工人工种及工资数据的累计，可以依据出现的工程量，工程类型的不同，预估单位时间内的所需人员数量，所需用工成本，提前做好经营分析报告，向公司申请资源及资金。有效预防了由于项目大干期间导致的资金紧张，拖欠劳务工人工资的事件发生。 用工大数据应用 ➤ 工人数量计算理论工程进度 传统模式下计算工程进度，都是明确关键线路，限定工期，制定主线，倒逼用工资源配置。 新模式通过系统内的工人数量及工种配比，可以合理计算现场应该完成多少工程量 以钢筋工及模板工为例 理论值： 钢筋工每天可以绑扎0.8~0.9吨钢筋，模板工能绑扎30~50平米模板 通过现场钢筋工及模板工人员配比，可以估算出项目理论进度，与实际进度进行对比，公司可以通过进度对比，对项目进行把控，合理评估项目预算，节省项目及公司成本。 ➤ 工种配比合理性分析 现场工人工作是存在理论配比值的，不同工种的工资不一致，传统模式下项目工种数据较为紊乱，没有实际的工种对比，无法准确评估合理性。 新模式下劳务管理系统，可以得出项目上不同工种数量，从而对现场资源可以有效地把控。 以钢筋工、木工、模板工为例 理论值：房建行业 钢：木：砼（含瓦）——1.5：2：1，但是通过系统分析得出钢：木——1：6，这就出现了资源的浪费，需要对项目用工情况进行管控，了解项目实时的状况，规避项目延期的风险发生。 ➤ 人员真实效率分析 人员真实效率是有效计算项目真实进度及成本的重要依据。传统模式下，依据单位时间内工程量、劳务队伍理论人员计算人员工作效率，但数据为“经验值”，无合理依据。新模式下，依据验工计价表及系统内不同工种人数对比进行计算，存在数据支撑。 人员用工真实效率=单位时间内工序工作量/单位时间*工种人数 数据来源： 工序工作量：验工计价表 单位时间：验工计价表 工种人数：系统内特殊工种人数   ➤ 三算对比分析 三算对比分析指的是预算：计划用工成本：实际成本 预算：项目单位时间内的验工计价提出的数据，得出项目的资金预算 计划用工成本：计价成本 * 计划用量 实际成本：系统内实际发放工资额 预算与计划用工成本对比分析得出的差异分析，可以最大程度接近项目有效预算值（无法准确得出真实值），从而控制项目用工成本预算。 计划用工成本与实际成本差异分析，分析项目过程的管理问题，提升项目管理效能。 05 发展计划 工程定额弱化是未来项目的趋势，谁掌握了项目上实际发生的数据，谁就能更有效的控制成本。积攒数据越多，数据准确性越高，成本控制的越好! 劳务管理不仅仅是对现场人员进出场的管理，更多的是对于项目用工成本及进度的把控。十四局未来的发展立足于现有管理价值的基础上，纵向做深，横向做广，形成集团乃至公司自身的企业用工定额，成为整个建筑行业的先行者！ |
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