|
今天的企业几乎都处于转型期。如果你年纪还小，还没经历过这种生活，你只需要看几集90年代的情景喜剧，就会意识到，自那以后，所有行业发生了翻天覆地的变化。这种变化一直延续到今天。在数字化转型的征途上，各家公司都处在不同的阶段。一些公司正处于前沿，而大多数公司则采取谨慎或跟进的方式。一些企业仍然抱着幸免于难的态度，但这种情况不太可能持续太久。数字化转型听起来很棒，它也是必不可少的。不过，这并不十分准确。重要的是把它做对。一个执行不佳的数字化转型可能就像把头埋在沙子里，事情保持原样一样有害。数字化转型计划首先是了解它的本质，数字化转型并不是一次性的。我们是怎么知道的?首先，我们不再使用Windows XP(或者让人毛骨悚然的Windows ME)。技术将继续发展，数字化转型也将继续。最好把数字化转型看作是一段旅程。你现在在哪里?你的竞争对手在哪里?你需要做什么，获得什么，或者实现什么才能赶上或者超过竞争对手?一旦实现了这些步骤，就开始看看下一步是什么。今天的企业必须明白，数字化转型是关键任务。它不是在生意兴隆时花钱，在资金紧张时从预算中挤出来的东西。一旦停止了创新的失败，就给了竞争对手一扇将你挤出市场的大门。跟上数字化转型的步伐，保持竞争力。许多公司确实制定了数字化转型计划，但在某种程度上却未能实现。定期评估公司数字化转型计划的进展(季度或月度)是很重要的。如果说数字化转型是一段旅程，而不是一个目的地，那么遵循3年前的数字路线图的公司就做错了。评估数字化转型是一个复杂的过程。如果公司没有一个合适的评估计划，你可能会想知道从哪里开始。以下是如何开始评估公司的数字化转型。我们很容易假设数字化转型是一个不会产生太多噪音的过程或计划运行得很好，但这样做是错误的。在任何过程或计划中，都应该定期问大量的问题。什么是有效的，什么是无效的?什么样的新实现导致了员工之间的摩擦?这种摩擦是由于缺乏培训还是因为技术解决方案无法交付?计划是否符合预算?正在开发的新技术或平台应该加入到公司的数字化转型之旅中去吗?什么时候是添加这些技术的合适时机?某项技术是否未能交付或成本超出了你的预算?向正确的人提出好的问题可以极大地改善数字化转型工作，不要害怕在你的问题中包括不同部门和资历级别的人。正如可用技术随着时间的推移而变化一样，业务需求也是如此。10年前在会计领域的关键软件，今天可能是次要的，甚至是过时的。同样，数据和分析部门今天的业务需求可能与20年前大不相同。这还得假设你在20年前就已经有了一个数据和分析小组!因此，审查数字化转型工作的一个重要部分是审查每个部门的业务需求和过程。为长期解决的问题提供新的解决方案并不是你花钱的最佳选择。确保了解每个业务单元的问题和流程，以便可以将数字化转型工作集中在最重要的领域。一个没有人真正了解的数字化转型计划不会取得多大成就。一个没人知道的计划也不会被发现。数字化转型评估工作应该包括高级管理层领导的支持。首席财务官和首席信息官(或他们的代表)是关键的利益相关者，不同业务单位的领导也是如此。CEO必须被告知并参与进来，这样才能有效，当然组织的规模可能会指导CEO的实际参与程度。需要正确的人在房间里，但也需要这些人的支持。如果数字化转型评估是一个新概念，可能需要首先进行培训教育。把关键的涉众召集到一个房间里，并使用这些要点来帮助他们理解这个过程的关键任务重要性。不要希望评审会议仅仅是基于感觉。如果你的会议听起来像是“嗯，会计部的Wang在使用这个新软件时很沮丧”或者“我相信实现这个新平台真的会有帮助!”，然而你需要大量数据的帮助。比如，你的分析小组需要研究一套新软件的效果，这样你就有了真实的数据和感觉。即使对于最有经验的CIO来说，执行数字化转型计划也是一项重大任务，但工作并没有就此结束。创建有意义的KPI来衡量数字化转型可能是一种更具挑战的工作。衡量数字化转型的进展是一项巨大的挑战，许多公司都避免对其进行全面监控。根据Gartner的数据，几乎一半的组织没有衡量数字化转型的标准。许多公司都沉浸在启动突破性数字化转型计划的兴奋中，而KPI等较为枯燥的问题则被推到了幕后。1 如果没有衡量数字化转型的框架，成功就会离你而去不幸的是，这一疏忽在许多转型开始之前就削弱了它们。IBM发现，84%的公司未能实现数字化转型。但是，有完善的系统来监控进展和识别薄弱环节，就有可能在取得更大成功和实现组织转型的过程中进行纠正。确定衡量数字化转型的指标是一项挑战。当数字化转型对所有组织来说都不一样时，就没有适用于所有企业的通用标准。有些公司首次引入数字系统，有些公司则从传统系统迁移到更复杂的基于云的平台。不过，也有一些企业正在以零碎的方式添加新的应用程序和工具，以补充现有的数字活动。此外，数字化转型可以在企业范围内或在特定的部门内进行。数字化转型计划缺乏一致性，这使得创建KPI成为一项挑战。有许多方法可以评估数字化转型工作的进展和有效性。在这里，介绍5个重要的指标。衡量数字化转型有效性的一种方法是，将购买的许可证数量与实际使用该软件的员工数量进行比较。这个度量提供了软件投资采用率的基本概念。例如，如果90%的许可证都被使用了，就可以假设该工具已经被采用了。如果你的授权只有30%被使用，那么缺乏数字化应用就是一个明显的障碍。但是，如果你想真正了解你的投资是如何被用来推广你的数字战略的，你就需要更仔细地了解数字工具采用情况。准确地衡量数字工具是如何被使用的，可以让你更清楚地了解你的员工是如何使用这些工具的，并真正实现了有意义的利益。要做到这一点，需要一个解决方案，能够查看用户旅程，并分析瓶颈和摩擦在哪里发生。通过分析，可以获得数字工具采用的全貌，这是整体数字化转型成功的最有力指标之一。您可以看到每个用户在流程中遇到的困难，哪些特性没有得到充分利用，以及如何提高可用性。除了了解采用和可用性的总体水平之外，还需要知道在新软件上执行了多少流程。这将使您了解软件投资带来了多少价值。意识到正在使用的流程很少可以表明一些不同的事情。一是工具本身并不像最初认为的那样与员工的需求相关。另一种可能是缺乏数字化应用。如果是这样的话，通过分析可以指出原因。如果糟糕的可用性成为阻碍，深入了解用户旅程可以向展示如何简化流程、提供更多培训、引入自动化或其他有针对性的干预措施。数字化转型不是一项独立的行动。所做的每一笔数字投资都应该支持商业战略的更广泛目标。有很多方法可以衡量数字化转型对整体战略的影响。其中之一是生产力，它通常被理解为相对于投入的时间和资源产出的数量或价值。例如，如果投资了一个数字工具来支持客户支持，那么可以衡量自实现新系统以来团队能够处理多少额外的支持。与衡量生产率类似，可以衡量数字投资对收入的影响程度。例如，如果将自动化引入到客户旅程中，可以跟踪有多少潜在客户与这些工具进行了交互，并比较其中有多少客户成为了付费客户。在内部，可以看到各种数字工具如何支持引入更多业务或提高运营效率的工作。数字化转型可能因组织而异，但是有一些通用的度量标准可以用来衡量数字化转型的成功。成功需要持续的监控和基于所发现的纠正航向。一个可靠的分析系统能够清晰地洞察平台的可用性，这是理解可用性和采用等关键指标的基础。无论哪种指标最重要，实现所设定的ROI的第一步是确定如何度量数字化转型。上述指标是在任何数字化转型工作中实现的最基本指标之一，但它们不是关键绩效指标的最终定义。·数字化转型计划的目标。在开发量度时，转型工作的既定目标将是要关注的主要领域。这些目标应该是可量化的、可测量的，并且应该直接与改进具体的业务成果相联系。·外部环境。当今的商业环境在不断变化，而这些变化往往决定了数字化转型努力的方向。由于现代商业世界是如此快的节奏，企业转型程序应该尽可能地保持适应性和敏捷性。这也意味着，如果需要，测量本身应该准备好适应外部环境。·哪种技术正在被采用。在大多数情况下，数字化转型涉及数字采用，这就是为什么数字采用指标应该优先考虑的原因。测量数字化的采用可以帮助组织提高员工的生产力、软件利用率和他们的技术成果的ROI。把正确的度量标准整合在一起，就能让一切变得不同! 归根结底，数字化转型的目的是帮助企业适应并在数字经济中茁壮成长，所以只有数字化转型项目本身坚持支持这一目标的最佳实践才有意义。当涉及到他们自己的计划时，包括他们衡量和评估项目的方式，数字化转型领导者的适应性和响应能力越强，他们的项目就越成功。当然，成功不仅仅取决于数字化转型的执行，还取决于其范围和方向。由于度量将集中于理解和改进转型计划的目标，所以在设计转型进程时，拥有一组清晰的“战略范围”是很重要的。也就是说，业务领导应该为转型工作创建一组定义良好的目标，而不是简单地购买和部署新技术以保持现代化。当然，IT现代化是数字化转型难题的重要组成部分，但它只是数字化转型总体目标的一部分。以下是组织在转型项目中追求的一些共同目标，这些目标反过来又构成了度量和度量的基础:数字成熟度是定义组织整体数字能力的一个尺度。它指的是一个组织的数字工具和IT基础设施，以及影响这些能力的其他重要因素，如员工技能水平、数字工作场所的集成，以及有多少软件正在被利用。
有许多不同的数字成熟度模型，但它们通常建立在一个简单的规模上。在模型的底部是数字上最不成熟的组织，其数字能力很少或根本没有。组织缺乏正确的工具，并且他们所拥有的工具集成和实现都很差。同样，员工也不具备操作这些工具所需的技能。数字上最成熟的组织位于规模的顶端。这些组织更具有数字化能力，拥有精通数字化的劳动力，集成的技术堆栈，他们利用所有这些能力来推进组织的战略目标。由于数字技术不断发展，可以说没有100%的数字成熟——只有持续的数字发展。无论如何，在数字化方面变得更加成熟会带来巨大的好处，从改善客户体验到提高业务效率，再到提高组织的灵活性。组织敏捷性是指组织对变化的环境做出反应和适应的速度。与敏捷软件开发人员一样，敏捷业务对静态流程不太感兴趣，而更感兴趣的是实时地对真实世界的条件做出反应。在当今快节奏的经济中，许多组织都认识到速度的价值:速度可以帮助企业超越竞争对手，更快地响应客户需求，并获得更大的成功。由于这些原因，数字化转型程序通常旨在提高组织的敏捷性，同时也实现敏捷的组织变化。对组织敏捷性的提升通常会服务于其他战略目标，比如提高组织绩效，增加产品创新，或者增强客户体验。在数字时代，客户体验已经成为一种竞争优势。当企业可以以相同的成本开发相同类型的产品时，体验往往是区分这些产品或服务的关键。有大量的统计数据支持这一观点。例如，根据调研，三分之二的顾客在决定品牌时更关心体验而不是价格。Adobe和Econsultancy在2020年的一份报告中发现，优先考虑并有效管理客户体验的公司超越业务目标的可能性是同行的三倍。诸如此类的原因迫使许多组织进行旨在改进和现代化客户体验的数字化转型工作。具体的策略可以有所不同。一些组织通过改进的个性化和创建客户统一视图的后端工具来推动客户成功。其他组织则专注于改进产品设计或改进营销方案。无论具体细节如何，数字化转型议程通常将重点放在客户体验上——这反过来意味着数字化转型指标应该密切跟踪这一目标。在这个颠覆性的数字时代，确保持续、不间断的业务流动也是一个主要焦点。在COVID-19危机期间，许多企业的运营受到威胁，业务连续性成为企业更加关注的问题。虽然在家办公当然有它的好处，但是从办公室文化到在家办公文化的一夜之间的转变让很多公司措手不及。在技术、文化和业务流程方面，数字化最成熟和最灵活的组织可以最大限度地减少此类破坏的负面影响。在保持业务连续性的数字化转型项目的目标通常是提高员工的数字技能，提高他们在家工作的能力，并调整业务运营以适应不断变化的业务环境。以上数字化转型目标列表当然不是详尽的，但是它应该提供一些关于如何分配和跟踪指标的见解。然而，真正想要有效衡量数字化转型的企业应该了解指标在推动转型中所扮演的角色，以及执行成功的数字化转型需要什么。每个测量其数字化转型进程的组织肯定会采用一些测量工具。由于这些工具的选择将影响度量工作的效率，正确的工具可以在转型的整个流程中产生很大的不同。(1)需要衡量哪些领域。在选择软件之前，转型经理应该已经选择了一些关键领域来跟踪，如果不是一组具体的度量标准的话。要跟踪的领域包括已经提到的:数字化转型工作的明确目标、数字采用度量、软件实现和利用等等。确定了这些域后，选择最合适和最有效的测量工具就会容易得多。(2)软件测量的是什么。在检查工具时，首先要考虑的是工具实际测量的是什么。例如，数字采用平台可以提供关于用户如何与软件交互的深入信息。当实施新的数字软件时，这种类型的信息被证明是无价的，因为它可以用来提高员工的熟练程度和生产力，以及软件的ROI。(3)工具的可用性。并不是所有的软件工具都是同样可用的。有些可以提供见解，但必须经过冗长和广泛的微调。如果数字转型计划涉及多个阶段，这些调整可能会非常费力和昂贵。因此，在评估分析产品和供应商时，易用性应该是另一个首要关注的问题。(4)该软件如何与现有技术堆栈集成。大多数现代软件平台都认识到在其技术生态系统中集成的必要性。例如，Salesforce集成了数千种其他产品，使其更容易融入现有的工作流程。每个软件平台都有优点和缺点，有些比其他的更容易使用，有些更便宜，有些提供更深刻的见解。由于这些原因，为工作选择合适的工具是很重要的。但同样重要的是，不仅要关注单个工具，还要关注它们如何作为一个整体组合在一起。正确的分析工具箱或堆栈可以帮助简化度量工作，同时为规划经理提供更有用和相关的信息。在规划任何数字变革计划时，具有衡量数字化转型的能力是最关键的能力之一。然而，通常情况下，组织急于采用新的数字技术或计划，却没有一个系统的方法来测量、分析和改进。虽然正确的数字化转型工作确实可以从根本上改善企业的许多领域，就像任何其他组织变革一样，但如何实现这些变革直接影响着它们的成功。构建结构化的数字化转型方法意味着开发一个面向目标的策略，在个人层面管理变更，同样重要的是度量转型工作。
|
