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每当问到客户经理如何跟客户打交道时，大家都说要了解客户需求。 但继续问：你要了解客户什么需求？答案就不一样了。 了解客户需求会有一个误区很多人认为跟采购经理搞好关系很重要，了解采购的个人需求，就是了解客户的需求。 如果你跟专业的现代渠道客户（卖场、超市、便利店），把主要精力放在搞关系上，这里面有一个大问题。 你有没有想过，采购经理会怎么看你？ 作为一家专业零售商的采购，他们把品牌商的客户经理， 分成专业和不专业两大类，这是没有明文规定，又确实存在的现象。 如果你只关注跟客户采购经理搞好个人关系，采取一些灰色手段或暗箱操作的方式，你就很可能被划归到了不专业的分类中。 1. 采购经理早把客户经理进行了分类 作为KA的采购，管理着成百上千的供应商，算得上“阅供应商无数”，从专业角度上，他们把供应商会分成专业和不专业的两类，采购会采取不同的对待方式。 举两个例子。 想当年，家乐福还是由法国人管理的时候，那个时期，家乐福曾经是中国零售商的NO.1，家乐福总部会在每个品类中选择一个供应商作为品类舰长，开展品类管理合作，比较突出的供应商有可口可乐和宝洁等等。 家乐福会跟这些重要的供应商定期召开高层会议、业务回顾、讨论年度业务计划。 品类舰长会把品类管理的分析结果、消费者行为的洞察结果，分享给家乐福，年度计划也是由多部门多维度地综合参与，采购部门非常重视这类专业会议，邀请市场部、品类管理、门店执行相关同事一起开会。 私下交流的时候，采购会说：我们不是对所有供应商都用这种形式开会的，只有觉得对生意有价值的时候才会这样。 采购接着说：如果一个供应商没有对生意有帮助的数据和洞察，没有多部门合作的计划，请来开会也没有实际意义。像一些炒货品类的经销商，采取简单的方式就可以了，他们的年度计划我一个人就能搞定。 采购也是人，尽管公司有要求尊重供应商，要一视同仁。对于专业不同的供应商待遇是不一样的。 采购跟一个供应商做专业的年度计划，涉及部门多，指标多等原因，操作相对复杂一些。 但对待不专业的供应商，就是“要钱、要量”，采取简单（粗暴）的方式，这不是在贬低采购经理，你要知道采购每天有多忙，能简单尽量简单，这叫人之常情。 上面讲了一个客户总部的例子，下面是一个门店的例子。 某著名连锁零售客户，门店的主管曾经也很风光，大大小小的供应商排着队“约饭”。他们经常上午忙完工作，中午跟小供应商吃饭、洗脚，下午跟专业大供应商开会讨论业务。 有些客户经理看不起给客户讲PPT这种会议形式，岂不知，采购也认为你没有资格也没有必要用PPT开会，让你直接给个惊爆价，花钱买陈列，进多少货，就搞定你了。 通过上面两个例子说明，采购是如何按照专业与否对供应商区别对待的。 2. 为什么了解客户需求不仅仅是搞关系？ 1）先必须承认，搞关系很重要。维护客情关系不可缺少，但请记住，那不是做生意的全部，越是专业的客户，搞关系所发挥的威力越会变弱。 2）你被划入不专业供应商，会被采取简单直接的方式。 客户关系固然重要，一旦你把主要的精力放在了拉关系送礼或者是给小钱上面，你就已经被客户分类了。 尽管采购有时很受用你的“做法”，那也不能用专业的方法对待你，原因看最后一条。 3）客户经理越不专业，越需要搞关系。 其实有些客户经理正是因为不了解客户的业务，不懂得专业的操作，只能用拉关系等手段来维持生意往来。 4）客户内部监管非常严格，采购经理流动性大，用拉关系的方式效率低。 专业客户有严格的内部管理制度，用多种方式提醒供应商，不要行贿，不要违反公司要求，并且采购经理流动率比较大，经常更换，或跳槽或调换岗位，你刚搞好关系，还没有用多长时间，采购就走了，你对新来的采购又要重新建立关系…… 5）采购经理能够生存下来，主要靠的是业绩。 专业的零售商靠KPI来管理生意，不仅是采购经理，任何人要想保住位子要想个人发展，必须靠业绩，从零售商举办的供应商大会上，传递给供应商的信息都是以业绩为导向的，希望供应商与零售商想方设法创造高业绩。 小建议：企业主要负责人应该找机会参加供应商大会，尤其是知名的零售商，对了解零售商的想法（需求）很有帮助！ 如果你把精力花在维护关系上，对采购达成业绩的贡献是有限的。 我需要强调的是对于专业的现代渠道客户，需要用专业+关系的方式，而不要以拉关系为主。 赢得客户的尊重，主要靠业绩！ 帮助客户达成指标，了解客户需求，先了解客户的KPI！ 了解客户需求，必须了解客户的KPI1. 采购经理的需求由低到高有三个层次 1）采购第一层次需要的是安全，TA在跟你的合作中不希望出现问题而影响了老板对TA的评价，例如举办品牌的路演活动或者一个大型消费者抽奖，这类活动具有一定的风险性，如果活动搞砸了，采购没办法向老板交代。 但帮助采购完成业绩，就需要帮助采购达成KPI。 2. 客户的KPI都有啥？ 对于零售商而言，最重要的指标是利润，客户开公司也要赚钱。 为了达成利润目标，需要做提高销量、提高利润率和降低成本，而驱动上述指标的因素还有客流量、客单价、顾客忠诚度、效率等等。 客户把这些指标作为结果指标和过程指标，拆分到每个月、每周和每天，并逐步达成年度目标，专业的采购在见供应商之前，都会把各项指标调出来分析。供应商提出一个促销计划，采购经理会对比KPI指标，判断这个计划哪些有利于指标改善，哪些要修改。 3. 很多业务问题深入剖析后 都能与客户KPI直接或间接相关 熟悉掌握卖场采购的KPI对达成目标有多重要，我接触了很多KA经理，他们向我提出了很多操作上的问题，给他们的工作造成很多困惑，例如以下比较典型的三个问题： 1）我们公司在客户的生意份额低，与竞品的份额差距大，我们不被重视，该怎么办？ 2）跟客户总部谈好合同条款，客户总部发布后门店收到信息存在差异，或者不执行。如何提升合同条款的执行？ 3）釆购强势只要资源费用、不注重产出，投入产出不成正比怎么办？ 其实，这些问题表面上差异很大，都是综合性问题，其中有供应商自己的原因，也有客户的原因，但从深层的原因分析，很多都跟采购的KPI有着直接或间接的联系。下面我们就客户KPI这个角度做一下简单说明。 第一个问题，采购对供应商的重视程度，跟供应商给采购的业绩贡献直接相关，你业绩贡献的多，采购自然要重视你，所以你需要用业绩赢得采购的尊重。 第二个问题反映出客户总部的KPI与门店的不一致，这是客观存在的，这里面有客户内部协调问题，同时客户经理也面临如何投资平衡客户KPI的问题。 第三个问题，采购对客户经理很强势，可能有些采购确实态度不好，但所有采购都要完成KPI，包括销量和费用指标，这一点毋庸置疑。 公平讲，在采购经理有明确的指标要求，而在供应商一方，不是所有企业的客户经理和企业老板都熟悉客户KPI，不是所有的采购都有足够的耐心给客户经理讲清楚，自然在企业感受到的是客户很强势。 从KPI角度看，采购要达成销量目标，也要达成收费目标。如果客户经理没有提供一个专业的活动计划，采购就只能简单地要费用了。  4. 熟悉客户KPI的重要性 1）熟悉客户KPI，能让企业在产品价值链上为客户留下足够的利益空间，尤其是新品，我建议市场部做新品价值链的时候，一定要关注客户对前后台毛利的需求。 2）熟悉客户KPI，让企业投资更有针对性，提高有效性。有的企业在现代渠道客户投入的单笔费用控制的很好，因为每笔费用都通过了审批，但合并统计出来费用率却很高！ 说明在价值链的分配上不合理，企业多花了很多冤枉钱，主要原因是没有对客户KPI做针对性的操作。 3）跟采购达成共同的目标，不断改善指标，可以达到双方满意的效果。 零售商和企业通过合作制定共同的目标来改善指标，成功案例有很多，这里举一个提升前台毛利的故事。 客户经理小张最近被一家有300家门店的采购经理“追杀”，半年来由于做了大量的消费者促销，客户的前台毛利只有5-8%，尽管小张负责的产品销量很大，在品类中排名第一，但前台毛利很差，采购经理受到老板的压力越来越大，要求他提高前台毛利。 于是两人经过业务回顾以后发现，小张虽然卖货很多，但也不赚钱，同样遭到公司的警告。 两位通过数据分析发现，销量提升的原因，是低价促销的比例占到总量的80%！双方都做了大幅度让利，结果给消费者带来实惠，双方都在亏损。 随即两个人做了一个将前台毛利提高到12%的计划，同时要把促销销量的占比降低到50%以下，每个月两人都会详细分析销售数据，确定哪些包装的促销要做，哪些包装的促销不要做。 双方还做了目标分解，通过提高执行来提高每一家门店的销量，小张向公司申请新品建档价格的时候，将新品建档毛利提高到18-25%，另外在做促销的时候也会保证9-10%的毛利。 经过双方18个月的共同努力，前台毛利逐步达到了12%的目标，促销销量占比降到45% 写在最后： 了解客户的KPI，并熟练地运用到工作中，你会发现在KA基础管理主要模块中都会涉及，无论你在签订年度协议、产品供应、门店执行、市场活动、联合生意计划都会涉及到客户的KPI。 专业的做法可以让双方都达成各自的KPI，企业和客户的盈利能力会逐步改善，在实践中证明是可以做到的，关键是需要专业的人和专业的做法。 最后，给企业的管理者两个建议： 1. 评价客户经理的专业度，应该看其是否在工作中熟练运用客户的KPI，达成双方共同的目标。 2. 增加接触客户的机会，从管理者的角度了解客户需求，例如参加高层会议，参加零售商举行的供应商大会。
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