国有施工企业内部审计如何协助管理层实施《企业内部控制基本规范》

gzcpalgvwf5dya 2021-12-30

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内容摘要：本文结合《企业内部控制基本规范》相关内容，通过分析内部审计在内部控制的作用，针对国有施工企业内部控制的现状，从完善法人治理结构、建立风险控制系统、推行全面预算管理、发挥内部审计作用等六个方面论证内部审计如何协助管理层实施《企业内部控制基本规范》。

关键词：国有施工企业内部审计内部控制规范

《企业内部控制基本规范》（以下简称《规范》）将于2009年7月1日起在上市公司开始实施。《规范》作为内部控制体系的纲领性文件，对内部控制的定义、目标、原则、要素和总体要求进行了规定，同时也为企业建立完善内部控制体系提供了总体框架，是我国在企业运营及会计管理领域与国际接轨的重要法规。《规范》中明确规定，企业应加强内部审计工作，结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查，实行内部控制自我评价制度，并对各责任单位和全体员工实施内部控制的情况进行定期考核和客观评价。那么，作为国有施工企业的内部审计部门如何协助管理层实施《规范》呢？笔者认为，内部审计人员应结合企业的内部控制现状，充分发挥内部审计的职能作用，协助企业管理层建立与实施《规范》。

一、内部审计在内部控制中的作用

《规范》中所称内部控制是由企业董事会、监事会、管理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。而内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。从控制体系的层次看，内部审计是内部控制的组成部分。而内部审计本身就是一种控制，它按照内部控制要求，通过内部控制制度为其制定的审计程序和方法及要完成的任务、达到的目标，协助单位最高管理者监督内部控制政策和程序的有效性，来促成好的控制环境的建立，并为改进内部控制提供建设性意见。因此，公司管理层要按《规范》中的五项原则建立与实施内部控制，是不可能离开内部审计。

1、检查评价内部控制系统的充分性

内部审计人员通过检查施工生产、经营和财务活动的资料、文件和现场勘察实物；检查有关的计算机系统及其电子数据和资料，向有关部门和人员调查了解内部控制系统的运行状况，结合到国有施工企业的行业特点、经营环境变化、业务发展状况和风险水平等多种因素，运用流程图、调查问卷或文字叙述法等审计方法，针对国有施工企业的治理结构、经营活动、业务循环、风险管理或者具体交易等要素，选择若干控制点进行检查、测试。通过对测试资料的加工分析，来评价内部控制系统的充分性和适当性。针对内部控制中的盲点和失控点，分析缺陷的性质和产生的原因，提出整改方案，采用适当的形式及时向董事会、监事会或经理层报告。

2、检查评价内部控制系统的有效性

为了不断改进国有施工企业的内部控制，除了直接了解情况、聘请注册会计师和借助其他途径收集有关的内部控制的信息外，还需要内部审计人开展必要的审计并报告企业内部控制系统的有效性状况。一般情况下，内部审计人员通过定期检查工作计划的完成情况，分析差异产生的原因，提出改进建议，将内部控制系统有效性的情况向最高层管理当局和审计委员会报告，尤其要反映内部控制系统存在的问题、发展趋势和主要改进建议。通过开展内部控制审计，促进和帮助管理层有效履行内部控制方面的受托管理责任，以增强内部控制系统的有效性。

3、检查评价内部控制系统的遵循性。

对组织的各项经营活动进行监督是内部审计的传统职责，内部审计人员运用审核、观察、询问、计算、抽样等各种审计方法通过对内部控制的合法性进行检查评价，审查国家相关法规、行业政策、企业规章制度、施工计划、财务预算、相关程序流程和合同的执行情况等标准是否遵循、如何遵循以及是否一贯遵循，查明被审计单位的各项控制措施是否都真实的存在于管理系统中。根据测试部位可信赖程度的分析，评价被测试系统内部控制的遵循程度，找出控制薄弱点，同时确定审计重点，将其列入实质性测试。内部审计人员通过对关键控制点的测试，评价其是否发挥了应有的制约与控制作用，或者是否取得了应有的管理效果。

二、国有施工企业内部控制现状

目前，国有施工企业面临僧多粥少的局面，市场竞争异常激烈。加上国有施工企业本身存在管理机制不完善，企业管理手段落后，科技创新水平差，成本管理粗放等问题，制约着国有施工企业的发展。会计信息失真、经营失败及不守法经营等在很大程度上都归结为企业内部控制的失灵。巨人集团的倒塌，安然公司的破产，使得国有施工企业普遍认识到内部控制的重要性，但是对内部控制的定位和要求认识不够，主要表现在以下几个方面：

1、法人治理结构不完善

当前，国有施工企业法人治理尚不完善，从形式上和实质上都不健全。许多企业管理者的管理思想和经营模式还停留在行政领导的角色上，把企业当作自主经营、自负盈亏的法人实体和经营个体。有些企业通过公司制改造，虽然设立了董事会、监事会，聘任了总经理班子，但在实际工作中，很多公司董事长和总经理是同一人，而且缺少必要的常设机构，董事会的监控作用严重弱化。同时，公司也还没有形成合理的人力资源管理机制。大多数管理者还不习惯应用现代管理的控制方法，对下属人员的工作不能实施科学、有效的指导和监督。由于公司法人治理结构的不完善，缺乏有效的控制措施，管理层往往凌驾于企业内部控制系统，致使国有施工企业内部控制难以落实到位，从而产生了大量“内耗”，无形中提高了公司的经营成本。

2、组织机构设置不合理

多数国际施工企业的组织结构基本采用总部管理、事业部（区域公司）、项目部的三级管理模式，基本管理元素为项目部，一个公司在世界各地能利用公司所有资源，形成有机的整体，管理层次控制在三层；而我国国有施工企业基本都是直线职能式的壳层结构，由于历史原因，国有施工企业内部在同一区域形成众多公司，其直属上级机构或相同、或不同，作业方式几乎相同而不能整合。这样的组织方式，其整体运行效率明显降低，内部组织中非作业人员数量明显偏多，而整体作战能力薄弱，效率低下。另外，企业在组织机构设置中，比较重视纵向间的权利与义务关系，而对横向间的协调缺乏足够的重视，导致同级各部门间缺乏必要的交流，信息沟通不灵敏,协调性差。

3、内部控制制度不健全

多数国有施工企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个环节，使企业会计工作秩序混乱、核算不实而造成会计信息失真。主要表现为：项目管理不完善，没有建立基本的项目管理体系；由于企业人员流动性强，内部牵制制度弱化，相关的内部稽核不规范；项目过程监控不力，经常出现质量安全事故；上级单位对项目的工作指导乏力，很难对工程项目进行跟踪管理；会计岗位设置和人员配置不当，业务交叉过杂，会计人员兼职过多，职责不明；会计的事前审核、事中复核和事后监督流于形式。这些都反映出制度不健全，程序管理不到位，内部控制无力，影响了工程的进度与质量，进而降低了企业的经济效益。

4、企业文化建设没有引起足够的重视

先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。但是，国有施工企业文化建设远远没有引起管理层足够的重视，企业文化尚不成熟、不系统；职工等级观念较重，注重人际关系；企业不重视风险文化；企业领导人的价值观和管理风格直接影响企业文化的形成，使得企业员工对企业文化缺乏深入的理解、宣传和教育，致使企业文化建设难以深入人心。

5、内部审计在企业内部控制中的作用尚需加强

目前，大多数国有施工企业虽然都设有内部审计机构，但是企业为本身对内部审计的重视程度较低，内部审计机构基本上都处于与其他职能部门平行的地位，一般由本单位总会计师领导，其独立性、客观性及权威性难以得到应有的保证，其职能已严重弱化，内部审计的实施仍单纯依靠内部审计人员的力量，且审计人员的素质相对较低，仍处于事后审计的传统方式，不能正确评价内部控制的充分性和有效性。

6、信息化建设层次不高

企业信息化建设按应用程度分三个层次：OA办公自动化系统；MIS管理信息系统；ERP/EAI/EC企业资源计划系统/企业应用集成/电子商务。目前，大多数国有施工企业还处在第一或第二个层次上，在信息化建设方面，主要开发单机版应用软件为主，没有形成网络，实现信息共享和传递。而且信息化建设应用不深，使用不广，大多数企业还停留在日常工作数字化层面上，缺乏行业适用标准和数据库资料。另外，由于市场竞争激烈，国有施工企业利润偏低，管理层对信息技术带来的好处认识不足，在信息化建设投入方面非常有限。

三、协助企业管理层实施《规范》的具体措施

1、加强宣传教育引导，完善法人治理结构

随着《规范》的出台，内部审计人员通过多种途径广泛宣传内部控制的重要性，加强教育培训，引导管理层和全体员工掌握企业内部控制的本质要求，充分发挥企业自身力量，成立内部控制项目建设委员会或类似工作机构，负责组织领导和统筹协调本企业内部控制的建立与实施工作。从国有施工企业内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流、监控方面和外部环境等方面进行全面总结和分析，认真梳理工作流程，确定关键环节和控制点，制订与经营管理制度有机结合的内部控制措施，构建适应企业的机构设置、职能划分、人员配备等管理系统，使内部机构设置和权责分配方式达到相互牵制和协调控制的要求，合理安排集权与分权的关系，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。

2、提高风险识别能力，建立风险控制系统

国有施工企业由于建设项目具有工期长、投资大、参与主体多、组织关系复杂、一次性等特点，同时还会受到多变的自然环境和社会环境的影响，在实施管理的过程中存在大量的不确定因素。随着建筑市场竞争的日益激烈、经营和管理的创新，国有施工企业不可避免地遇到战略风险、经营风险、财务风险和信息处理风险。因此，必须加强企业风险意识，提高风险嗅觉灵敏度，有效识别风险，建立风险控制系统。内部审计人员针对国有施工企业的主要风险，如业主方风险、经济合同风险、财务风险、安全质量风险、担保风险、法律诉讼风险和管理方面的风险等等，通过开展审计工作，进行风险分析，判断是否有适当的风险管理过程以及其是否充分、有效，运用风险坐标图、蒙特卡罗方法、关键风险指标管理和压力测试等方法对企业风险管理过程的充分性和有效性进行检查、评价和报告，提出改进建议，督促设立相应的风险管理部门，协助风险管理过程的监控，建立一套有效的风险控制系统。

3、强化会计控制系统，推行全面预算管理

会计控制是内部控制的核心。有效的会计控制是减少舞弊和会计信息失真、提高资产运作效率和资金安全的保证。针对国有施工企业点多面广，办公地点分散，会计核算基础工作较弱的特点，首先，重点建立重要业务循环的会计控制、高风险业务的会计控制；其次，规范业务程序管理，建立科学、合理的财务报告制度，减少虚假财务报告的发生；最后，加强项目责任成本管理，建立规范的责任会计制度。

预算控制系统是一种把事前规范、事中控制、事后评价相结合的管理机制。建立全面、科学的预算控制体系应从以下几个方面着手：一是在预算编制的过程中，既要整合企业整体规划，又要协调企业内部各层次、各单位的经营目标，从而达到深化企业目标成本管理。二是在日常经营管理过程中，依据预算指标，对各项经济活动的实际执行情况进行监控，分析产生差异的原因，查找管理中的不足，及时调整预算，为预算的事后评价提供考核依据；三是制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到清算结果奖惩的及时兑现。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

4、发挥内部审计作用，加强内控检查评价

一是开展常规审计，对企业财务收支及经营管理事前、事中到事后的全过程进行监控，以内部审计工作准则为准绳，以事实为依据，充分揭露问题，实事求是地认定和处理问题，积极提出改进建议。二是完善企业内部规章制度，加强企业管理。结合《规范》，不断完善内部审计法规，建立和完善以审计责任追究为核心、审计复核和审计考核为主题的内部审计质量控制体系，严格审计质量管理，形成符合施工企业实际的内部审计基本制度、项目制度、业务手册和管理制度体系，实现对审前调查、审计方案、审计实施、审计整改、审计跟踪等全过程的质量控制。三是参与内部控制建设并开展内部控制系统评审。内部审计在完善内部控制机制中的工作包括以下内容：设计和执行内部控制的审计计划，研究和评价会计、财务及其他活动的控制是否适当、完备和有效；利用检查、核对企业内部各部门的既定目标、计划进行程度，查看相关记录，对内部控制的执行情况进行日常监督和检查；对内部控制的效率和效果进行检查和评价，向管理层提交内部控制审计报告，提出整改意见和建议；对企业内部控制整改情况进行后续审计；选择、组织外部中介机构开展内部控制评价并对其工作进行评价。内部审计通过参与内部控制建设并对内部控制制度的健全性、合理性和有效性进行评审，揭露内部控制系统的缺陷和漏洞，为完善内部控制提供依据，提出改进建议，形成内部责权分明、相互制约的机制，提高企业整体管理水平。四是利用内部审计自身优势，充分发挥协助、咨询服务作用。现代内部审计结构是公司内部的服务机构，它直接服务于企业最高管理当局或董事会，它把被审计人员当作顾客，通过提供和审查有关的经济活动、协助、评价和咨询来帮助他们更有效地履行其职责。内部审计人员通过表格形式、问卷调查及查询表等形式，深入基层，对被审计单位的各项内部控制，包括岗位分工及职责安排、业务审批授权程序、计算机信息管理、货币资金管理、机械租赁、材料采购、合同管理与执行等方面进行记录和评价，并根据其内部控制的情况，对被审计单位进行实质性的测试，进而对其产值收入、成本控制、效益情况进行审计和认定，并提出管理建议书和审计报告，为企业建立和完善内部监控机制提供咨询服务。

5、合理规划信息管理，加强企业信息化建设

国有施工企业信息化建设是内部控制的主要内容，也是提高内部控制的重要手段。加强企业信息化建设应从以下几个方面着手：一是充分借助第三方的咨询力量，为企业做好管理诊断，梳理企业业务流程，明确企业的发展战略，找出实施信息化过程中的薄弱环节，制订有效的改进办法和策略；二是客观评估企业信息化建设的现状，分析差距，结合施工企业的经营环境、技术环境和竞争环境，明确企业的战略方向，进行企业信息建设规划。三是从战略规划、信息管理机构和人员培训三个方面，制定信息整体方案，按照“需求主导、总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的指导原则，优化和整合信息化进程中的资源，推进企业信息化的基础工作。四是同步推进流程重组与信息化建设。信息系统只是一个管理支持系统，它能否实现价值，不仅仅在于资源的重组，更在于管理的重组、流程的重组。成熟的信息化系统代表着一种先进或标准的流程，必然与国有施工企业的业务流程存在较大的差别。所以，国有施工企业在信息化与流程重组同步进行。

6、改进企业文化建设，优化内部控制环境

企业文化是企业内部控制运行的“润滑剂”，良好的企业文化是企业内部控制有效运行的基础，对于内部控制的建立和有效运行能起到不断促进和强化的作用，可以使企业从根本上解决经营中不协调和不统一的问题。首先，企业领导要站在企业长远发展的战略高度，分析企业现状，重视企业文化建设，率先垂范，身体力行，带领全体员工通过企业文化建设不断提高企业核心竞争力，促进企业持续快速健康地发展；其次，建设企业文化要继承和创新相结合。挖掘整理本企业长期形成的宝贵文化资源，并加以推广。用发展的观点和创新的思维对原有的企业精神、经营理念进行整合、提炼，赋予新的时代内涵，在继承中创新；再次，以人为本，建立和完善企业激励机制。企业文化建设的途径和方式是多种多样，其中人是企业文化建设中最重要的因素，必须重视人的价值，重视员工激励机制的建立和运行。比如通过施工现场的技术比武、劳动竞赛、岗位明星评选、晋升提拔、物质或精神奖励等手段，使员工既有价值观的导向又有制度化的规范，使文化和管理融为一体，推动企业管理水平的不断提升；最后，规范国有施工企业现场文化建设。现场是施工企业最基本的工作单元，是企业文化建设的窗口，是展现企业文化的前沿阵地。所以，对于国有施工企业来说，从规范项目驻地和现场建设、加大安全教育宣传力度、改善现场环境和树立“干一项工程、树一座丰碑”的品牌意识等几个方面着手，把现场文化作为重点，通过特色、新颖和标准的现场文化，提高职工队伍的综合素质，提升施工现场的管理水平，塑造企业的良好形象。