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随着中国经济的飞速崛起，越来越多的中国企业实现了业务的局部领先，随之而来的则是跨国界、跨领域的转型与拓展。 在此过程中，人才的供应与培养起到了至关重要的支撑作用。然而，大部分企业发现，在培训和发展上播种和投入了很多，结出的果实却极其有限。 那么有没有一种既经受了实践检验，又被证明了对加速关键人才培养、提升学习转化以及增加效益行之有效的方法呢？本文为华为的训战方法论介绍！ 来源 | 摘自《华为的培训体系建设》 编辑 | 极简君 华为的训战方法论发源于中国人民解放军，脱胎自企业界科学的学习与设计方法，并发展完善于华为的战略预备队学习与实践，而且伴随着华为从单一B2B到B2C再到华为云以及5G等新业务场景的发展，并且业务体量和规模上在国内、海外都经受了考验。 假如要给训战用一句话做个总结，那就是华为任正非反复强调的“仗怎么打，兵就要怎么练”。 用实战这个支点去更大程度地撬动训练的业务效益，真正对准业务，不断从实战中快速提炼打法，在组织里高效推广复制和应用，然后再复盘再提炼，以此助力组织能力越来越强。 01 在2013年，战略预备队兴起，各种需求涌如潮水，给华为大学带来了很大的冲击和挑战。 华为大学先是提出了训战1.0，以标准化、场景化、案例化作为其核心思想，使得全球各地每年的几万人的培训，能够保质、高效地开展，课堂集训和实际相融合，还原出真实的case挑战。 训战1.0一度解决了大规模跨领域业务训练从0到1的问题，但是时间一长，更多的矛盾就暴露了出来。比如老师们习惯对理论的讲演大于实践，师资之间缺乏协同，团队合作能力依然较弱。 为了解决这些问题，华为大学在内部集结大量精兵强将，并聘请了大学外部顶尖的学习发展专家做指导，最终合作提炼开发出训战2.0方法，它的特征概括起来是：赋能点、翻转学习、场景化、对抗演练以及复盘。 1、赋能点 赋能点即用简短的语言讲清楚项目赋的是什么能，它来源于依据公司业务战略和人才地图而提出的赋能诉求，比如解决方案重装旅的赋能点是“提升面向客户的综合解决方案的销售能力”。 在一个赋能点下可能有一个或多个学习方案来支撑落实组织的赋能诉求。 学习方案则是对赋能点的承接，将赋能点场景化，对学习主题进行明确；课程是将赋能点或者方案目标拆解为具体的知识和技能。 学习方案和课程的目标则需要从两个层面进行描述： 一是从组织层面描述该项目、方案或课程解决了什么问题； 2、前置翻转学习 前置翻转学习是为了使课堂学习效率及效果达到最大化，是一种将基础内容制作成在线课程并前移到训前进行学习或进行考试的教学方式。 因为前置学习不断地涌现和覆盖，训战项目组开始强制贯彻实施集训课堂学习，70%以上时间用于实战演练或研讨的规定。 在没有高效的学习平台和充分的前置在线学习内容之前，提出这样的要求是不可想象的。 3、场景化 基于对业务背景和需求的深刻理解，勾勒学员核心工作task和完成task中遇到的典型雷区以及挑战，以此作为梳理赋能点和教学内容的核心输入和目标。 4、对抗演练 对抗演练是贴近和还原业务场景下的实战模拟操练和操演。训战学习项目中主要的演练形式包括模拟制订方案及标书、角色饰演、仿真游戏、实地调研任务及沙盘推演等。 训战的演练强调通过红蓝双方对抗、意见冲突，团体竞赛等方式增加压力和挑战，尽可能模拟还原真实作战过程中的时间以及情感压力。 5、复盘 复盘主要是指在在华为战略预备队作战过程中或者结束后，围绕着预备队的赋能点，回顾作战目标、结果和整个过程，把经验与得失进行总结的一种活动。复盘的形式主要包括个人学以致用的小复盘，以及以作战团队为单位的成建制团队的大复盘。 通过以上5点，总体上回应了训战1.0阶段涌现出来的主要问题。 值得一提的是，第三点的场景化在其中起到了前后贯通的作用，场景化既是赋能点明晰的关键成果，又是后续复盘和开展演练的核心输入，没有精准的场景任务还原，训战将成为海市蜃楼。 下面我们将训战中的几个关键环节来介绍一下。 02 在华为大学里非常强调从一开始就想尽办法对准业务需求，因为这是培训项目的最大的“势能”，成功借势就会免除事后的许多烦恼，这样才有可能做到“屈人之兵而非战也”。 在华为项目上来首先做的是业务分析，主要包括整理确认高层战略意图、组织业务目标、与人员绩效的关系。这一部分通常采用资料梳理、一对一访谈和座谈会的方式进行。 这一步在华为的需求分析里极其重要，通常要花费需求分析的一半时间。我在华为大学时发现了很多设计师的能力差别不在后端的专业技术上，而是在对公司发文、战略会议和内部文件、任总讲话的理解和解读上。 经过整理形成初步理解后，就可以作为绩效分析的输入。绩效分析是整个需求分析的中心环节，通过对目标和现状的结合，明晰差距，然后再针对差距对原因进行分析，从而来识别培训和学习哪个是导致绩效问题的根本原因。 这一步的思路其实也是业界绩效改进的大致思路，但是华为不会做得特别精细化，原因在于基于前端的业务分析，训战项目相对不错地对准了业务，一般避免了出现业务问题和绩效差距跟人员能力毫无关联的情况。 绩效分析完成之后，接下来才是学员和学习分析，这里是对学习内容的分解以及形成交付（例如分班、排课、互动、运营）等动作的整体思路分析。 在做需求调研时，总体上根据的原则是“高层问意义，中层问差距，标杆问经验，学员问痛点”： 此时需求明确了，下面我们将描绘训战蓝图，还原出任务场景。 03 需求分析只能做到大方向不跑偏，这时关于训战项目的勾勒总体上是比较粗糙的，而还原任务场景就是对目标进行精细解析。 1、上接战略、下接绩效的金钥匙 在2012年，用友大学的田俊国校长出版了一本《上接战略、下接绩效——培训就该这样搞》在业内影响深远的图书。从此上接战略、下接绩效成为一个广受认同的培训理念。 如果着眼于一个项目层面，这一理念该如何实现呢？当时我还没有答案，今天我可以斩钉截铁地回答——把握住关键任务，就能有效地贯通战略与绩效。 举个例子： 业内一家知名手机企业一直想在高端机方面发力，但是市场表现不够乐观，超多数门店在3,000元以上的档位就推不动了。 这个case的关键点就在于瞄准看似清晰的业务需求——提升高端机占比，将其转化为了销售人员的重要任务，“从只会卖单机到学会借助分期、套餐等资源卖解决方案”。 这样，只要帮助导购更好地完成这一关键任务，就会有力地支撑业务策略的落地，从此问题得以巧妙转化并解决。 2、还原典型场景的4要素 军队是训战的起源地。在军队中，作战目标通常被定义得相当明确。它们包括三个元素： 第一，关键的任务； 举个例子： 在夜里，以距离2,000m的范围内，击中一辆以每小时35公里的速度且在不平坦的地面上前进的坦克的命中率不低于80%，如此清晰准确的目标，使得判别一项工作是否成功完成有着明确的标准，这有助于训练对准作战场景和需要达到的绩效标准，避免事后检验和复盘效果时的困惑和评估混乱。 军队作训的小例子启示我们，还原典型场景其实就是卡住任务的两头，即在什么条件下，要达到什么样的标准。 条件一般从场合、对象、任务类型、时机4个要素来把握。 这4个要素给场景的组合带来了很多可能性，具体如何把握和筛选呢？一般会采取专家判断和共创研讨的方法来确定，围绕着频率、难度、紧要、专家等4个方面来排序和筛选，最后确保只选择那些最为关键的场景来开展训练，以提高训战的效益。 具体到项目层面上，最重要的一环是任务场景的还原，因为其承前启后，业务目标只有借助关键的任务才能连接到行为和绩效，而场景的还原直接决定了赋能点是否清晰精准，并且还会影响后续经验提炼、案例开发、实战演练，甚至以考促训是否对准赋能点。 04 需求和高层确认了，作战的任务场景清楚梳理了，接下来就进入到了训战项目的设计开发阶段。 组织学习肯定是内容为王，优质的的干货内容可以通过很多渠道获得，但在一家类似华为这样的巨型多元化跨国经营企业中，最重要的内容渠道便是一线的最佳实践。 华为的经验提炼，主要有以下3种途径。 1、文档的收割。 通过针对一些重要的岗位和项目，对输出的文档进行收割和提炼。 由于华为有任职资格的要求推动，不同等级的任职资格评定都有相应的case或知识资产产出要求，所以总体上员工在整理过往项目心得及工作时，还是比较积极的，同时各级业务部门都比较热情选送和推广本部门的优秀实践树立标杆效应，这也会发掘出一些优秀的实践case以及项目总结。 2、访谈的提炼。 通过专门的知识提炼师介入进行深度专题访谈，来整理和提炼知识经验。 3、共创的提炼。 聚集一群业务专家或者整个项目的重要亲历者，以复盘或研讨共创的形式来系统化地产出和梳理经验。 通常认为经验提炼是针对一线已经经过验证的成熟经验进行收割的过程，那么对一些新业务或者刚开始涉足的业务领域，尚未形成成熟的打法，内部的经验和智慧还能否发挥出作用呢？答案是肯定的。华为的登舰项目就是面向未来的未知领域。 登舰项目是华为效法我军从零开始探索航母指挥作战经验提出的一个概念，借指像学会操控航母一样边学习、边应用、边积累经验的一种方法。其内部理解是：“登舰”是在战役中发生的、研究讨论战役如何打的战地赋能项目。 当整个公司内部都没有完整成形的经验时，我们可以通过集体众创的方式，进行头脑风暴，整合一线的智慧和经验，形成作战方案，并且首先在小范围试点，再在大面积推广。 再进一步，即便行业内都没有经验可以借鉴，还可以跨领域跨界获得启发。 05 如果没有演练，那么技能学习就难以落地实施。 华为的训战强调实战演练的作用和效果，尽可能大的把集训和学习项目当中更多比重让位于实战演练。 演练或者说演习，在大的分类上可以分为两类：实操演练和认知练习。 前者是针对技能运用的实践练习，后者则是针对知识要点的实践练习。 实操演练又分为两类：常规实操演练和复杂场景实操演练。 前者特指简单的案例分析、上机实操、角色扮演、故障维修等等，常常指向单一的工作任务或子任务； 在华为设计一个实战演练所花费的时间和心血是相当大的。比如我们在做C8数字化交付转型项目演练时，项目组加上业务专家多达几十人，前后共花了4个月才最终打磨成形。 那么为什么要花这么大的投入呢？ 正是前面所讲到的，练兵重在实战，由于复杂任务的训练，通常很难在完全真实的工作场景里展开，模拟实战演练就成为了最佳的替代方案。 而模拟实战要提炼原始的大案例来形成故事线，并且要设置埋点和雷区，要在数字化平台上跑通数据的逻辑，要设计出竞赛机制和模拟演练的环境，事情真的是既难又细，最后设计出来的实战演练要面向全球的几千人交付，没有扎扎实实的全身心投入，真的是难以想象！ 06 考试是一个工具，这个工具用得好坏，主要看题目怎么出，题目由谁来出，就像民国大师不拘一格出题破格选拔人才的美谈，至今仍能让人津津乐道。 华为的训战当中考试多且分量大，广为人知。在2014年3月，任正非在一次华为大学建设思路汇报会上讲话中强调： “在华为现实工作中，我们不主张多考试，因为这样会浪费实战时间。但是在华大培训中，我们主张多考试，一个星期至少要考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘给讲清楚，毕业后要带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。” 2019年，华为启动了针对人力资源团队无差别的全员大考核和大练兵，内部称为“考军长”，作为人力资源体系变革的重要举措之一。HR考军长到底是怎么考的呢？ 华为内部希望通过“考军长”的机制，帮助人力资源部管理团队更深了解队伍当前的工作与技能情况，对能力短板和工作方向有更好的洞察和思考，适应变化的业务需求，激发组织活力。 学习设计方面，一般都强调是从需求或内容出发，但是华为的以考促训打破了这种惯性思维逻辑。多数情况下，从考试或者测试出发来规划和设计学习项目，往往就会收到意想不到的效果。 考试的形式可以丰富多彩，并不局限于纸笔测试、上机考或论文答辩等。只要是能够在一定程度上开展评价，并且能够在不同个体或群体之间进行衡量比较的学习活动都可以将其改造成考试。表现形式更多时候是比赛拉练或业务大比拼。 07 我在外企学习和发展这些年，也可以称得上见多识广、训练有素了，但来到华为大学和华为还是被深深震撼到了。  华为大学真是扎扎实实，实事求是地开展研究，认认真真地对待着每个学习设计当中的专业性问题，不断实践，深度整理，终于将华为训战锻造成为独树一帜的业务赋能的方法论。 未来，虚拟现实VR、增强现实AR、大数据等技术手段的应用将逐渐颠覆我们今天习以为常的学习和培训模式，但只是训练的形式及手段在发生进化，华为训战的核心理念不会变，训对准战，“仗怎么打，兵就怎么练”仍然是颠扑不破的真理。 科技手段可以让它变得更有效，更容易，更方便评估，但目前来看还无法一下子消除学习转化的这一鸿沟。不管如何，最大程度地对准实战，仍是加速学习转化的不二法门。 -End-
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