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建立施工企业项目成本管理体系是施工企业的重中之重。一套完善的管理方案掌控着企业的命运，一个施工企业团队的管理能力的高低不仅直接决定着公司的发展速度，决定着施工企业的生死存亡。项目管理有三大目标：时间管控、成本管控、技术性能（或质量标准）管控。实施项目的目的是充分利用可获得的资源，在一定的时间内，在项目的预算成本内达到最先进的技术成果。专注于人、材、机成本管控往往是施工企业中最霸气的做法，利用比校、分析、预测、纠偏、检查等手段达到施工成本制约。在繁琐的成本管控的细节里，财务部起到了层上启下的作用，能让管理连环环相扣，让管理体系落实到每个部门，融入到每个管理人员的心灵深处。第一，有助于宠观经济决策的实施，以及宏观成本管理调控职能的实现；第二，有助于建立现代企业制度，增强企业实力，推动企业面向市场，以及企业内部在成本管理责、权、利关系；第三，保证质量优化，提高生产要素营运效果，达到耗费与补偿统一；第四，实现企业费用最小化，利润最大化，质量更强化、素质更高化。2020年这个多事之年里，江西、武汉、山西等地区都出现了建筑施工坍塌事故。一个个触目惊心的数据，一具具冰冷的身体，让2020年这几个城市里又蒙多了一层悲怨的袅袅青烟。事故多源自于施工时内部管理不当，企业为了利益最大化，放松质量管理、安全生产意识薄弱等造成的。一份全面的成本管理体系，对于施工企业来说就如一把安全伞，保护了生命也保证项目安全实施。施工企业项目管理涉及到人、材、机、动力、造价、进度、质量、安全、BIM、图纸、审核、决算、验收等。加上工程项目的日益复杂化，在精准度、集成化和信息化方面，对施工企业项目管理水平也有了更高的要求（如最为先进的BIM结构模式，疫情期间火神山速度，就是起用了最为先进的BIM技术。）这种内外相逼的趋势将导致国内建筑业的一次洗牌，优胜劣汰不可避免。建筑行业中，施工企业之间比拼的是施工企业的综合实力。要想在未来的市场占据一席之地，施工企业就必须巩固好基础，培育一个综合实力强且专业的团队（如EPC模式，从设计到施工一体化）。企业要强大，就必须在精益求精的质量中追求利益的最大化。控制成本就成为了企业管理中极为重要的一环。在施工企业项目管理中，企业应对市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程作出管控。其中，成本控制人员要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况（一个施工企业安装占比例相对来说是比较大的）、跟进新政策、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断；施工阶段造价控制及调整，合同价款及工程索赔，造价索赔等。一个完善的项目施工团队应由以下人员组成：建筑师、造价工程师、工程技术人员、投资分析人员等。施工成本控制就是让预算造价贯穿在施工过程中，以达制约成本的效果。项目招投标与合同的洽商确定是项目成本控制管理工作中的重要环节，很多相关法律文本均在此阶段完成，许多隐患和难点也是在此阶段留下的。这个阶段的工作质量将直接影响项目运作期间的成本管理和结算工作。因此，成本管理人员在此阶段，应根据项目总体进度计划使工程招投标清晰、有条理，使工程合同符合项目要求。做好招投标工作的几个主要措施：根据项目整体施工计划制订详尽的招投标计划，通过市场调查分析，建立和完善区域性的施工单位、建筑材料、政策法规等信息库，为招投标储备信息资源。制订招标计划的同时，应明确招标原则，界定承包方式、范围、支付款办法及甲供材料的范围、方式、分包项目等主要合同洽商条款。（1）、一般纳税人以清包工方式提供的建筑服务，可以选择适用简易计税方法计税。以清包工方式提供建筑服务，在施工方不采购建筑工程所需材料或只采购辅助材料，并收取人工费、管理费或者其他费用的建筑服务。可以先择简易计税方式计税。（2）、利用新老项目筹划控制成本。税法规定项目合同开工期2016年4月30日之前（包括2016年4月30日）都是可以为老项目享受简易计税政策。1、施工企业中人工费总造价的15%至40%不等，如管理不善、团队不稳定、不专业，将导致项目成本人工费用的浪费。2、提高施工人员的心里素质，让员工负能量少，积极性高，流失率低，树立工人强烈的责任感和使命意识。团队建立工程制度，各岗位制定绩效考核指标，使团队分工合作，合理的安排时间先后。每个单项工程建立一个班组，区分责任区域，要求各区域班组每天早上拟订计划，下班后上交进度报告，培养他们事前计划事后总结的思维方式。执行人工费的量价分离，将作业用工和零星用工按定额工日的一定比例，综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，材料在项目实施的全过程中合理的规划是避免浪费的最重要方式。要重视技术节约措施。在建筑施工中，要采用新工艺、新技术和新材料，在实施一些技术节约措施前要制定好工艺做法、所用设备、质量要求、节约指标计划及经济效果。（如新工艺、新技术：消防系统安装，火灾发生时，消防联动控制器发出联动控制信号强制停车场出入口处停车场管理系统自动挡车道栏自动打开）。1、材料进场计划。企业在制定材料进场计划时，合理控制采购成本，可以从以下几点考虑：（1）生产周期与工程进度相配合；（2）运输周期要具体与采购点远近相对应；（3）交叉作业时间一般要与工序安排相联系。2、材料的性能价格比。材料的性能价格比在建筑、安装占有着重要的比例。（1）一般由审算部在日常收集市场信息时，建立材料市场信息库；（2）材料设备的技术参数的把控由设计部确认或封样；（3）在选择供应商时必须对招投标的材料、设备制定计划，至少采用三家以上厂家进行报价选择。（4）市场上的所有同类材料价格都接近，对楼盘效果及质量因素基本没有影响、与信息价很接近的材料。材料款支付：房地产开发企业的材料款金额较大，为保证材料的质量和选货及时性，在支付环节进行设置控制节点。建筑施工企业的材料品种多、规格杂，在验收的过程中不仅数量上需要盘点、还需要严格保证质量，才能将风险成本降到最低。（1）大多数企业由甲方工地代表或专业工程师负责监控验收，几方共同确认到货现场数量；（2）对于需要安装的材料，在合同中都会约定外观质量验收和安装后质量验收。很多建设项目，特别是房地产开发项目建设周期长，所以在项目实施过程中，要确保材料的保管与保修环节减少出现损失的概率，达到成本控制的目的。（1）、在合同中，一般都会明确货物卸货和保管的责任承担者；（2）、用合同的方式明确保修责任和保修期限。5、材料成本供应商管理（1）、甲购材料（设备）：对于金额较大、质量要求较高，对楼盘的质量因素影响较大，施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲购方式。（2）、甲定乙购材料：设计阶段无法定板，且该材料的品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的质量因素效果影响很大，甲方会重点控制，且与施工单位工期配合较密切，信息价相差很大的材料适合采用甲定乙购材料。（3）、甲方制定范围乙方采购材料：工程中常见。对楼盘效果及质量因素影响不大，且有三家及以上价格、质量相近，与信息价接近，与施工进度及配合较密切的材料。（4）乙定乙购材料：市场上的所有同类材料价格都接近，对楼盘效果及质量因素基本没有影响、与信息价很接近的材料。企业项目成本管控里主要材料选择不同的采购方式，会减少在管理当中发生不必要的损耗还让质量得到了保证。
机械使用费包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费，和租用外单个施工机械的租赁费，以及施工机械安装、拆卸和进出场费。1、选同样的租赁公司：找同样规模的租赁公司，所有的机械租用都是同一家（就如我的公司是一般纳税人，找了同样是一般纳税人的公司，可以开专票抵税。）2、以分包方式承包给分项班组：把工程承包给各分项班组，小型机械自行解决，大型机械和机械公司签租凭合同。并与各班组签定有效的施工人工费协议书，工程款按协议70%进度支付。（除了安装材料进场需要的大型吊机和土建施工方需要的塔式起重机、施工电梯、混凝土搅拌机、柴油打桩机、压路机等大型机械，需和租凭公司签定租凭合同并配合施工方直到工程完工决算。安装工人用的小型套丝机、滚动压槽机、电焊机、折板机等，械设备因承包方造成的停工、窝工和机械设备调迁、倒运、工作发生使用中发生磨损、修理等等费用由承包方自行承担。）施工间接费是施工单位为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括施工单位管理人员工资、职工福利费、办公费、差旅交通费、行政管理用固定资产折旧修理费、低值易耗品摊销、财产保险费、劳动保护费、民工管理费等。如搭建有为工程施工所必需的生产、生活用的临时建筑物、构筑物及其他临时设施，还应包括临时设施摊销费。一般是按照直接费用的百分比来进行分配的：{项目工程本期应分配的施工间接费用＝本期实际发生的施工间接费用×该项工程本期实际发生的直接费（或人工费）×该项工程规定的施工间接费用定额÷∑［各项工程本期实际发生的直接费（或人工费）×各项工程规定的施工间接费用定额］}。控制好控制好直接费用，才是最关键。场施工用水、电、蒸汽费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，土方运输费，材料二次搬运费，生产工具用具使用费，工程定位复测费，工程点交费，场地清理费等。土建工程的其他直接费=直接费*其他直接费率；安装工程的其他直接费=人工费*其他直接费费率。因每个地区的费率有所不同，控制其他直接费用与直接费用和人工费紧密相关。工程结算直接关系到发承包双方的经经利益。结算工作的突出特点是：“大量性、集中性、复杂性”。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制：1、通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目；2、审计制建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处于受监控状态。一方面，加强内部制约；另一方面，减少工作失误；3、具体操作人员应聘请经验丰富的造价人员也可委托中介机构。奖惩制度结算完毕后，对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单位的设计质量（含本企业设计管理部门）、监理单位的现场签证（含本企业工程部）的管理情况，进行成本控制的程度分析，视具体情况给予奖罚。（参考附件在最后一页）比较：按照某种确定的方式将施工成本的计划值和实际值逐项进行比较，施工成本是否超支;分析：在比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因，从而采用有针对性的措施避免再次范同样的错误；预测：实施情况估算完成时的施工成本，预测在于决策提供了支持；纠偏：纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步；检查：而检查是对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠编措施的执得情况和效果，为今后的工作积累经验以防再次范同样的错误。（九）、加强设计变更、现场签证的监督和管理。1、综合节约措施：现场签证、措施方案、工程变更、工程索赔、营改增政策等都会影响到工程成本增减变动。2、施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时，明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。一个企业的内控管理不仅要有一套完整的管理体系，更需要有一个人性化的管理思维。就如陈明老师说过：“报酬就像冰山一样，工资和福利是可见的部分，但其所占我们驱动力的比例一般不会超过15%。驱动人们工作85%以上的动力，潜藏在冰山表面以下的部分，其主要包括：尊重、关爱、正直、归属感、成就感和崇高的目标和道德原则。”工程也便如此：三分管理，七分靠做人。制度是死的，而人脑是活的。把柔性的人性思维结合客观的管理体系，让内控的制约成为有灵魂的精灵深入到每个施工管理人员的心。带着责任、热情、真诚、互帮、互助、守信、尊重与关爱的高情操坚守着施工企业中的每一个岗位。
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