商业思维 2021年对阿里巴巴是很不消停的一年，频繁被罚款的背后，是阿里的增长焦虑：国内互联网流量红利见顶，平台竞争白热化，阿里电商板块似乎已经没有了当年的雄风。如今反垄断的大旗下，希望通过收购实现商业版图的扩大这条路也是显然走不通的。 2021年12月17日，阿里巴巴CEO张勇再次强调，“海外市场潜力巨大，海外业务增长迅速，并将其确定为阿里未来几年的主要增长动力之一”。 在此前不久的一轮阿里巴巴组织大调整中，集团也为此做了新的布局，其中两位关键人物——蒋凡和戴珊的对调最为引入注目，蒋凡从大淘宝调至国际业务，在不少人看来是被边缘的表现，但对于蒋凡来说未必不是个打翻身仗的机会。 2003年的非典肺炎诞生了Taobao淘宝，2008年的全球金融危机催生了Aliexpress速卖通，当下这一波看不到头的新冠肺炎，能否让蒋凡带领占比只有7%的国际业务，打一个翻身仗？ 机会不是没有，但这一仗注定是场硬仗。 虽然阿里巴巴靠国际业务Alibaba.com起家，但是在过去十五年，国际业务相比国内业务明显是一个更难啃的骨头，国内电商市场因为人口巨大、市场统一，在流量红利下高歌猛进，阿里最早的国际业务相比之下反而显得暗淡无光。 时至今日，国内的互联网公司在内卷日益激烈的竞争下已经很难活得不错，海外市场布局成为企业竞争力的一环，甚至是未来想象力的来源。 对于阿里这样的超级巨头，之前的提前布局已经初见成效：今年三季度，阿里国际业务板块收入为150.92亿元，同比增长34%；截至9月30日的财年前6个月，阿里国际业务同比增长41%，与此同时，国内业务同比增长仅31%，全球化业务的增速要比国内业务高出10%。 阿里巴巴旗下的速卖通、Lazada、Trendyol、Daraz，年度活跃用户合计已达2.85亿，加起来体量约等于现在的半个京东。 阿里国际业务板块要长远发展，必然需要继续投入，这次的组织调整也充分体现了这一点。阿里不惜将B端和C端的业务条线重组，用国内和国外来重新划分。 这样一来，国内业务统一战线，同时海外业务也被放在了更重要的战略地位上。 这看上去是个美好的图景，但国际业务的难度，注定远在国内业务之上，那不仅仅是无数个小型国内业务的加总：没有统一的流量来源，没有统一的货品需求，没有统一的语言版本，更没有统一的支付工具、物流环境，只有参差不齐的基础建设…… 最要命的是，随时发生变化的国际政治经济环境，随时都有可能扰乱苦心经营的局面，甚至在局部带来毁灭性打击。 要打赢这场全球化硬仗，光依靠组织架构调整和文化价值观输出肯定是不够的，背后的核心支撑，首先还是战略和业务决策能力。战略能力也是阿里巴巴一直很强，但相比其企业文化价值观，被外界讨论得较少的能力。 年底我也在带一些大厂做战略共创和业务拆解，在目前外部环境不佳，各种红利消退的大背景下，业务决策能力和方法论越来越受企业重视。 本文就借着阿里国际速卖通早期的硬仗，摘取其中的几个关键判断，聊聊打赢硬仗背后的业务决策基本功。 2005年初-2014年底，我在阿里国际业务工作了近10年，最后一年的工作就是负责AliExpress速卖通平台的整体运营，带领平台整体交易额实现了一年3.5倍的增长，在阿里集团拿到“超出期望值”的绩效评价。 那时做了哪些关键业务决策？背后是否有共性和启示？一起来回顾。 我眼中AliExpress有以下几个大的运营阶段。 第一阶段：战略决策的基本功 第一阶段是在2010年上半年到2013年上半年。 创建之初的三年是速卖通发展的第一阶段，除了完成网站框架和技术基建外，最主要的战略决策，就是“决定商业模式，寻找核心市场”。 通常来说，在使用“商业画布”这样的标准工具做商业模式设计的时候，会从“客群细分”开始：找出哪群客户是目标的核心用户群，才能针对这些客户提出“核心价值主张”。 但实际上，在真正打磨商业模式的时候，很难第一时间划清楚谁是核心目标客群，特别是在国际业务这么大而模糊的业务版图下。 国内做电商平台或者品牌卖家很容易摘选“城市白领”“精致宝妈”“小镇青年”这样的目标客群，但面对国际电商平台业务，有语言、民族、贫富、宗教、品类适配度、供应链、基础设施、季节差异、政经环境等等因素需要考虑，再加上小额批发和消费者直购的模式差异，客群就变得极其细碎，复杂多样，靠常识很难判断真实的机会点：高富帅国家的哪部分民众会忍受物流时长，跨境购买哪一类中国货？存在刚需的发展中国家，基础建设是否足以支持起跨境消费？ 怎么办？常识判断不了，就先尝试，通过海量商品投放搜索引擎引流量来做测试，用数据去判断哪里有“自涌现”出来的机会点，小步快跑，迭代前行。 当时同期测试两个关键战略决策的机会点：
1.ToB还是To C？ 从Aliaba.com独立出来之初，AliExpress业务还比较依赖小额批发的To B买家。到底是服务小额批发的To B买家，还是坚定转ToC服务个人消费者？这是当年速卖通面临的第一个战略选择。 To B还是To C，这也是很多创业公司在业务之初会面临的艰难选择。 对于很多创业公司，通常在创业之初资金紧缺之时，遇到一两个ToB的大单可以缓解燃眉之急，但是又纠结于服务这些大客户就会让有限的人力陷入定制化和项目交付的汪洋大海里，让计划中的产品研发迟迟不能启动。 对于速卖通来说，To小B买家意味着从Alibaba.com有原始客群可以借力，只需要在原有信息撮合服务基础之上加上支付功能，也算不小的创新；但是To c则意味着必须投入资源开辟一个全新的战场，进入从未触碰过的新领域。 2.哪些国家地区才是重点市场？ “一带一路”是2013年9月才提出来的，2012年以前并没有这个概念。 按照当时的常识，提到海外市场就先想到发达国家如北美、日韩、西欧、澳洲，从Alibaba.com的大宗贸易数据看，这些国家地区的询盘量也占据了主流，其次是印度、中东。 但Alibaba.com的类目重心，更偏向于工业原材料和半成品，如纺织面料、化工、建材、汽配、工业制成品等，作为消费品的服装、3C、日用、快消等品类，小额批发买家数据似乎呈现出不一样的结论：跨境基础设施较好的发达国家，只集中在几个固定小品类，典型如圣诞节装饰和婚纱礼服；而基础建设欠佳的发展中国家，如俄罗斯、巴西和东南亚，却对各种商品普遍刚需。 如今的速卖通坚定的全覆盖“一带一路”所有国家。当年的国家地区选择，却不是那么好做。 3.战略决策基本功：用MVO模型破题，用数据答题 选择的难题如何破？曾鸣教授教我们，真正“该做”的战略选择，不过是“想做”、“可做”和“能做”的小小交集。 “想做”是你想做什么事情？你的目标、理想是什么？也就是企业的“Mission”（使命）。 阿里巴巴的Mission一直是“让天下没有难做的生意”，速卖通据此提出了“全球买全球，全球卖全球”的大图景，“想做”边界极大。 “可做”是对未来局面的判断，是企业的“Vision”（愿景）。这一点其实是最重要的，但很多企业讲不清楚Vision，甚至会误读为一个数字指标，比如3年销售额做10亿，5年做上市一类。 其实“Vision”这个字，在英文里的愿意是“视力”的意思，表达“企业愿景”的Vision，也就是“企业高层能看到的最清晰的未来”，这个未来图景包含了对当时社会政治经济局面的判断、行业形态、技术水平、竞争环境和自己在其中角色的判断。 当下的决策都是基于对未来的判断，不同的人会有不同的判断，企业高层的共识至关重要，要有共同的“远见”。 Vision决定了对机会的判断：什么是大机会，什么是小机会？机会来自于哪里？客户需求和市场动态将如何演变？什么机会值得投入？什么机会果断放弃？ Vision很重要，但却不容易看得清。 2010-2012之间，速卖通就未来的“远见”，自然也是争执不休的反复讨论：个人消费是否会成为跨境购买的主流？个人跨境购买会发生主要发生在哪些国家之间，哪些品类为主？国际间邮政小包为主的物流是否能支撑消费者对时效的需求？跨国支付的安全性和高昂手续费有多大空间可以改进？国家间政策和金融的风险？ “能做”就是一个企业的组织能力，对应“Organization”。“想做”再大，“可做”再多，也受制于“能做”的现实状况和成长速度。 任何创业都需要投入资源培养关键能力，关键能力的绝对数量和质量不是最重要，重要的是能否在一定时间内比竞争对手更快培养出关键人才和技术、获取关键资源？能不能比竞争对手先构建起核心竞争力？在这一点上，速卖通团队倒是有充足的信心，可以依托集团的组织能力跑到前列。 MVO的战略方法论给了团队思考框架，但是真正解题，还要靠小步快跑的业务尝试和数据结果验证。速卖通的战略路径，与其说是“规划出来”的，不如说是“打出来”的。 4.业务的答案在用户手上 电商业务要小步快跑的测试，先要有打底的货盘，有充足的品类多样的SKU（最小存货单位）数量，才能有足够的“商品详情页”（在国际业务叫Detail页面）用来投放Google这样的主流搜索引擎，以获取流量，通过曝光和转化率来解读买家的真实意图。 怎样才能快速的组货？阿里巴巴的集团作战发挥了优势。2012年中，速卖通启动“淘代销”项目，通过和淘宝后台互相开放接口，鼓励卖家一件代销淘宝商品。这个过程虽然简单粗暴，但是快速有力：商品数从两千万快速拉升到近一亿。 商品数先上规模，SEO（搜索引擎优化）快速铺出去，虽然有效商品数占比并不高，但数据很快就初现端倪：全球金融危机大背景下，个人跨境消费果然日渐成熟且趋势明显。 1.俄罗斯数据异军突起，在这样一个马路上几乎看不到英文字母，Google也不是主流搜索引擎的国家，买家绝对数量不小，同时购买转化率最高。这背后就是绝对的刚需，需要跨境购买中国商品特别是3C电子品类。原来在当地开车必须安装行车记录仪，否则上路算违法，但这样的商品供应在当地稀缺且奇贵，于是远在中国南端的深圳华强北，就通过AliExpress与俄罗斯司机朋友搭起一座桥梁。除了行车记录仪，车载DVD和国产手机，也顺带成为这些跨境消费者的宠儿。 2.中国最大的贸易伙伴美国，依然表现活跃，但不同于小额批发的服装日用3C耗材等品类，有一个特别的品类，个人消费数据非常耀眼，就是“真人假发”（Virgin Hair）。这是一个中国国内很少有人消费的小众类目，但却是美国黑人群体的刚需，特别是爱美的中产以上黑人女性，上至总统夫人大明星，下至公司普通小白领，只要是一头漂亮的长发，都是用Virgin Hair做的假发在原发上编织出来的。这个产品体积小重量轻，单价高且持续复购，每次300-500美金的客单价，每年5-6次购买，主要产地是中国河南许昌，是极好的跨境类目。 3.其他市场如欧洲中下收入人群对中国苏州婚纱礼服、饰品、户外运动等商品的青睐；巴西、西班牙、法国、东欧、中东等地买家集体提出对语言版本的渴望……都通过数据结果，慢慢开始自涌现出来。 业务的真实答案永远不在办公室里，而在用户手上。 数据反馈和买家反馈给了团队坚定的信心，2012年底，速卖通战略最终确定从“小额批发”坚定不移的转做“国际To C业务”，重点发力俄罗斯为首的金砖国家的全品类需求，和发达国家的优势品类需求。 战略决策的基本功，与其说是“讨论”和“规划”，不如说是战略方法论引导下的“尝试”和“迭代”，好的战略是打出来的。 第二阶段：业务决策基本功 第二阶段是在2013年上半年到2014年底。 2013年初，我作为主站运营负责人转岗到速卖通，当时大盘已经有了明显的起色，但是整个运营还粗放的依靠“淘代销”商品自涌现自淘汰，没有清晰的品类规划和商家运营。买卖双方体验不佳，增速随之放缓。 和所有创业公司一样，平台前期实际上只是完成了MVP（最小产品验证单元）的阶段，测试验证用户需求真实存在，商业模式成立。 而后，就要进入产品和运营的精细化打磨阶段，只有精细打磨出的产品和服务，才能真正具备上规模的能力。 1.业务决策基本功之一：永远牢记“用户体验” 我当时面临一个困局：“淘代销”因为帮助平台快速站稳了脚跟，所以在内部呼声很高，但在我眼里，这个项目是把双刃剑： 1.“淘代销”虽热快速拉升了商品总量，但是有效成交商品占比少。服装饰品等长尾品类以淘宝货的日韩款为主，难以满足欧美拉美国家需求，成交非常不好。于此同此，除东南亚买家外，其他地区买家大量搜索的中国外贸货，却在淘宝上找不到满足需求的商品，包括品类、款式、尺码、对应的季节。 2.淘宝卖货走爆款模式，代销爆款的卖家自然就多，商品页面同质化严重，很不利于搜索引擎优化； 3.淘代销吸引了不少小卖家从淘宝转过来寻找蓝海，普遍以铺大杂货铺的形式运营店铺，款多杂乱同质化，且缺乏跨境相关经验，语言不过关，买家体验极差。 电商说到底还是卖货的，买到合适的货品才是电商的“基础用户体验”，生意的本质不是流量玩法，而是买家的满意度。 商品和卖家结构急需优化，我根据买家的真实需求，提出“淘宝商品渐退，外贸商品快进”的思路，却招来不少反驳，理由听上去也不无道理：
这样的局面，相信做业务决策的人都碰到过，观点相左，争执不休。听上去有理有据，逻辑严密，难以反驳。 还是那句话，业务的答案并不在办公室里，而在用户手上。争论无益，答案要到客户端去找。 海外消费者需要外贸款商品是不争的事实，难道卖家端真的无法突破吗？ 以我在国际站多年的业务体感，我判断中国外贸订单起订量已经在缩小，消费品行业的订单正逐渐从整柜缩小到拼箱，甚至几十件起订。如果引入有经验的跨境大卖家作为代运营商，负责选品，少量压货和在线销售，应该可以打通外贸商品单件售卖的业务链路。 整体业务难以推进的时候，那就“化整为零，单点突破”。 我开始带着行业小二深访几个有潜力的外贸产业带，寻找突破口。很快我就在中国小商品之都——浙江义乌市找到突破口，当地几个大的外贸协会和我对外贸大势的判断一致。 通过义乌跨境电商协会的帮助，我们和义乌市政府达成合作协议，在义乌全域定向造势，培训赋能，打造标杆卖家，建立仓储物流专线，一起为这个城市寻找新的外贸突破口。 我们在义乌搞的千人卖家招商宣讲会场场爆满，经常把酒店会场里三层外三层堵得水泄不通，直接招致酒店的投诉。 势能很快拉起来了，半年之内义乌卖家在速卖通平台的整体交易额就从第6提升到第3，增速为平台整体的1.5倍，对女装、配饰、内衣泳衣、紧身裤袜、流行饰品等类目的外贸商品补品效果显著。 义乌模式当然是个很好的样板，按照这个模式，我的卖家招商团队深入全国各大消费品外贸产业带，因地制宜的和行业协会、物流商、当地邮政、阿里网商会等组织合作，召开卖家招商会培育会，将当地的实力跨境卖家、潜力代运营商、贸易公司、实力工厂、物流服务企业统统邀请过来，帮助他们在当地搭建跨境小生态合作。 2013年55场，2014年72场，外贸卖家招商会足迹遍布大湾区、江浙沪、京津冀、福建山东、许昌成都哈尔滨……一年半时间，逐步将速卖通的淘宝商品调整成外贸商品。再结合卖家CRM和卖家培育，速卖通的店铺形象，也从以前小卖家的大杂货铺，全面升级为有品牌有调性，小而美的专业店铺，大幅提升了买家体验。 任何生意都有获客端和供给端，“用户数”从获客能力来，而“基础用户体验”从供给端来。好的生意要做到“用户体验和获客能力自闭环”，如果你前期获客能力还不错，那就赶紧掉头去优化供给端用户体验。 永远牢记“用户体验”，它将会带领你找到正确的业务决策。 2.业务决策基本功之二：“运营”和“产品”不分家 商品和卖家结构优化的基本路径布局下去，我就开始考虑如何盘好这些货品，如何让买家最高效的发现合适的商品，以产生我们真正希望的交易行为？ 交易额（GMV）是电商平台最重要的“运营”指标，我是产品经理出身，身处“运营”这个岗位，产品思维帮了大忙。 “产品”和“运营”本就不分家，产品经理和运营经理，都是去往好的业务决策者。 做好业务决策需要贯穿思考产品和运营双重角色，既要能敏锐洞察用户和生意，也要能逻辑和系统的深入思考。举例那一年我做的两个业务决策： ① 重新划分行业小二团队：运营中的逻辑思维 按照常识，大家理解“行业”的时候，自然是服装鞋帽在一起，比如女装和运动鞋；3C电子行业当然除了手机，也要包含它的充电线，耳机和手机壳。我刚接手的时候，行业也确实是这样划分的，淘宝的行业也是这么划分的，好像没什么问题。 但是产品经理的思维，更喜欢按照特征而不是常识来分类。我发现：
于是我把行业小二重新划分成两个大组：标准品组和非标准品组。 标品组主要包括3C电子和运动这类SKU集中度高的品类，对卖家设置准入门槛，仅引入和扶持有限数量的大卖家，并对他们的服务能力、商品货源及质量提出要求，达不到考核指标的可能不退还或少退坏技术服务年费，甚至清退离场； 非标品组主要包括服装，鞋包，饰品，家居，母婴，3C配件，汽车用品等SKU丰富度高的品类，不设置卖家准入门槛，以买家评价模式运营卖家，仅要求行业规范的底线，通过机制将其中匹配和优质的商品曝光和推送到买家面前。 随后我们甚至清退掉了数量占比96%的手机整机卖家，把他们分流去做3C配件。此举非但没有招致卖家投诉，反而为本就能力偏弱的小卖家开辟了新战场，同时也保障了大卖家的平台收益，从而提高了大卖家的服务确定性。 类似这样能买家、卖家、平台一举三得的业务决策，一定来自于对生态各方运营数据的细致分析、耐心访谈，再带着产品经理惯常的逻辑思维做深度思考。 ② 用数据和系统产品提升运营效率：运营中的系统化思维 我接手的时候团队有四个姑娘专门负责运营“促销活动”：设置主题，挑商品，设计活动页面，填商品，测试，上线。按照标准运营流程操作，效率大致是四个人一周做四个主题活动。 作为产品经理，我很容易发现其中的效率提升点。于是我叫来一个数据产品工程师，请他给姑娘们设计一套“标签系统”，由卖家自己在后台根据活动要求标记产品，运营小二只需要设计规则，系统就能自动根据标签把这些产品抓取出来，然后根据商品的“好评率”“转化率”排个序。 然后我又叫来一位UED前端工程师，请他为各类活动设计不同风格的“模版库”，并能根据数据工程师给他的商品结果，自动填入商品生成页面。 此后，四个姑娘的工作流程变成了：设置主题和标签，通过后台广播通知卖家自行提报商品，等待系统自动生成的页面，审核上线。大部分工作变成由系统支持，效率变成四个人一天可以生产四十个不同语言版本的、分国家站点的主题活动。 这个例子很小很简单，这样的案例，在运营团队几乎随处可见。但这些小的改进，却决定了企业运营效能的最核心指标——人效。 3.业务决策基本功之三：用好“数据”这个武器 上面的这个小案例，同时说明了在数字化时代，数据是最关键的生产力，是打硬仗的秘密武器。 电商业务表面就是非常传统的买货卖货，运营目标是商品数量、卖家数量、买家数量、支付成功率、物流时长、交易额……但整个电商平台架设在“数据结构”之上，产品体系实质上是类目结构和标签、会员体系、搜索匹配算法、评价和排序规则、广告系统、供应商CRM，业务分析系统……产品本质上是“数据流”。 “数据”现在是互联网企业最大的“资产”，随着数字化转型在各行各业的深入，数据未来终将成为所有企业最大的资产。 这个过程当中，能够跨越“生意本质”和“数据结构”思考的人才，就成为宝贵资源，成为打赢硬仗的决胜关键。 用数据思考的人，用数据做决策，用数据做创新。 我在阿里的工作习惯，下属可以坐得离我远一些，但我身边一定坐着两位BI（商业分析）部门的同学：一位数据分析师，一位用户研究员。 数据分析师三大职能：
国际业务地域广，买家需求差异大，对品类的细致挖掘和规划，都来源于对数据的解读：泳装内衣主要缺大码、俄罗斯人最近迷上钓鱼、巴西人不喜欢黄色和紫色…看数据找机会本身也是个专业活。 除了数据在运营中的极致应用，基于数据和算法的产品创新，也从运营团队源源不断的提出来，开始规划和实施，比如基于数据算法的自营销、卖家全生命周期的行为指导和信息自动推送等等。 能贯穿“数据”、“产品”和“运营”的思维方式，是互联网企业的业务能力根基，也是数字化时代制胜的关键法宝。 结语 回到文章的开头，阿里巴巴国际业务重回战略要地，面临的将是一场硬仗。 2017年后，速卖通开始探索利用阿里巴巴的技术能力，满足不同国家用户的差异化消费需求，业务因此更加多元化。 在国内，天猫早已经是品牌商非常重要的“数据操作系统”，不知道阿里是否会带着这一套成熟的业务体系去开拓国际业务，或赋能本地巨头，在跨境日趋成熟的支付物流基础建设大背景下，探索阿里模式在不同国家地域的适配度。 但是业务的决胜关键，其实也是“万变不离其宗”。 哪里有什么“一招制胜”，可持续的成功都来自于“稳扎稳打”，脱离不开这几样底层的基本功：牢记“用户体验”，用好“数据思维”，坚持“快速迭代”，最关键是要培养能跨领域深度思考的“关键人才”。 *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。 |
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