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2001年7月，国家建设部正式颁布了全国首批物业管理一级资质企业，40家一级企业中，18家来自深圳兵团，占45%的强势比例。这个事实从一个侧面反映了深圳物业管理的明显优势，也是对深圳物业管理人的充分认可。的确，近十年来，深圳物业管理人一腔热血，挥洒汗水，辛勤耕耘，开拓出中国物业管理行业一片锦绣绿洲，为全国物业管理行业发展做出了重要贡献。 面对崭新的二十一世纪，经济体制改革进程的加快，深圳物业管理企业群体将面临新的更大的挑战。我们以深圳物业管理企业中第一方阵（深圳40家物业管理甲级企业、包括其中18家全国一级资质企业）为思考对象，做一简要分析：深圳物业管理第一方阵当前面临的首要问题是什么？我们将凭借何种优势立足市场？我们的对策又在哪里？ 一、 危机何在？ 无论身在其中，还是站在行业之外，不少人士抱有这样的观点：深圳物业管理第一方阵成绩显赫、实力雄厚的另一个侧面是新世纪、新形势下企业面临的危机局势。首先分析一下当前企业存在的较为普遍的问题： 问题一：经理队伍疲惫、困惑。经过几年来一路搏击，创优达标，资质升级，质量认证，投标竞争，规模扩张，经理队伍几乎没有喘息的机会，深切地体味着物业管理行业的甜酸苦辣。他们对市场潜力一致看好，但对企业的未来普遍忧心忡忡，企业经理人队伍在深刻地反思过去的十年。 问题二：组织架构依然落后。第一方阵企业中，目前70%左右仍采取直线职能制组织架构，采取事业部制或项目制的比例很少。而随着企业规模的扩大和多种项目的区域性限制，直线职能制已不能完全适应市场竞争的需求，不少企业决策层头痛于外地项目管严既死、管松失控等问题，在建立事业部制或项目制组织架构的尝试中尚未摸索出较好的模式，致使外接项目在计划、组织、控制等关键环节上把握不准，直接影响了管理目标的实现。 问题三：企业发展后劲不足。深圳第一方阵近三年来普遍将业务触角延伸致内陆城市，希望抓住机遇，实现企业竞争的规模化和集约化，有些企业误将规模扩张等同于规模化和集约化，造成企业严重消化不良，优势兵力分散，又导致后院服务质量下滑，腹背承受压力，不少项目骑虎难下，甚至深陷泥潭，尴尬收场。更有少数企业跟风起哄，无序竞争，影响了行业健康发展。 实际上，企业的规模化经营一定是以效益和发展为前提的，应该根据企业自身的实际情况，有选择地、慎重地选择竞投项目。同时，还要将合作条件约束在企业可以承受的风险之内，避免中标时热闹一场，进场操作难度太大从而影响合作效果。由于在发展过程中出现了不少非质量效益型案例，加之其他一些因素影响，近三年来，第一方阵企业的综合竞争力提升并不理想，个别企业发展后劲不足，员工士气下滑，竞争实力不升反降。 问题四：激励机制软弱乏力。各企业在调整激励机制、调动团队积极性方面尝试了不少办法，也取得了一定的成效。但距离现代企业制度的条件和市场竞争的要求仍然相差较远。企业内部，不负责任、短期行为、低效率和浪费等国企老毛病还远未根除，真正德才兼备的优秀人才在精神、物质奖励上常常还是犹抱琵琶半遮面。 问题五：产权变革举步维艰。近两年来，第一方阵不少企业经历产权变革的考验，更有不少企业已经或正在进行员工持股的尝试，而从产权变革总体上看，效果理想的极少，企业经营班子在主动变革产权、机制问题上往往处于被动局面，体制突破难上加难。 上述五个方面的问题具有一定的普遍性。实践证明，要想根本上解决上述问题，靠几年来一贯实行的“改善服务”、“加强管理”和“强化培训”已经难以奏效。上述问题的核心内因已经明确的指向了体制、产权问题。可以预测，当前深圳物业管理第一方阵企业，如果在体制、产权问题上没有突破性进展，则无法适应当今物业管理市场的快速发展。 资金、技术、人才可以依靠后发优势跨越，而企业运行体制和产权问题则无法跨越，跨不过去。我们需要大声呼吁：深圳物业管理企业需要质的变化、体制突破和产权革命！无论被动运行还是主动操作，解决企业体制、产权问题已经到时候了，我们需要持续的动力和全体员工的觉醒！ 二、 主要对策 深圳物业管理企业面临的困难和危机是在前进道路上的必然经历。困惑之后是清晰道路，反思过后是坚毅前行。就当前的实际情况看，有以下四项主要对策： 对策一：在体制变革领域优先解决决策机制、激励机制和分配机制。产权问题是核心问题，但并不是说，产权问题解决了就可以大面积消化企业的难题。近年来，中国企业界实现了产权明晰、政企分开的企业很多，但在激烈的市场竞争中倒下去的也不少。建立完善的决策机制、激励机制和分配机制是当前物业管理企业过渡时期能够解决问题的重要对策。 决策机制就是在更为规范、严酷的竞争环境中预防拍脑袋个人决策，明确企业的核心专长和目标客户，在企业方向、扩展速度等方面正确把握，避免大的闪失；激励机制就是突破旧观念，按市场规律办事，真正体现竞争上岗、优胜劣汰的公正原则，保持服务团队的活力；分配机制则要体现多劳多得、干好干坏不一样，并引导团队注重企业发展的长远效益。 对策二：实现企业发展过程的三个转变 首先要实现由战术到战略的竞争策略。形势要求我们埋头拉车的同时，一定要抬头看路，企业决策层要注意从局部到整体、从单一到综合、从短期到长期考虑企业的发展。实践证明，企业竞争战略上若无突破，光靠抓管理、抓服务掌握不了主动权，战略决策正确与否决定企业的命运。 其次，要实现规模扩展型到质量效益型的转变。企业规模扩展速度达到25%以上既属于高速增长，需要企业在管理、经营、文化各个方面具备坚实基础，基础不牢而高速增长，往往欲速不达。当前，深圳物业管理行业向内陆拓展不宜大张旗鼓地宣传，反而应适当降温，特别要提醒企业在内陆接管项目要充分考虑当地的政策、观念、法规等实际因素，切勿不顾风险、盲目挺进，宁愿发展速度慢一点，也要接一个搞好一个，稳定一个，使企业规模与效益、实力同步提升。 再次，要实现经营管理激情型到理性化的转变。前十年，优秀企业都要靠一个强势人物领兵打仗。而在今天，靠一两个强人很难持续带动企业整趟列车，因为规模大了，竞争更激烈，行业规范更完善。企业靠激情维系难以持久。 企业管理粗放型、激情型的现状不及时改善，团队素质必然难以稳定，ISO9000、14000体系也难挽颓势。企业需要高层、中层、直至基层管理团队均具有优良素质，企业高层、中层要沉下心来，深入研究市场、客户以及自身问题，短期计划和长期规划结合，提高团队素质和服务质量，理性地推动企业发展。 对策三：强力创新。 体制、产权问题的解决最终还要靠物业管理人的创新，通过强力创新突破体制障碍，通过服务创新满足客户潜在和未来的服务需求，通过管理创新，在企业文化、服务团队、制度系统、信息交流等无形的基础建设方面打牢基础。创新应该化为企业经理人的第一概念。入世后，我们必须以一种国际化眼光和心态面对全新的舞台。要懂得，在企业竞技场上，能够击倒我们的最大对手正是我们自己！ 对策四：产权革命。 首先要推进产权多元化，建立法人治理结构，组建真正负责任的公司董事会，把握企业命运，稳定卓越的经营管理团队，这是迎接挑战、赢得未来的关键对策和最大难题。在产权变革过程中，企业经理人要主动促进，更要三思而行，切勿操之过急，适得其反。 其次，要慎重考虑员工持股。可以预料：由于物业管理行业总体上属于劳动密集型、微利型行业，实行员工持股走不上阳关大道。甚至高层管理人员适当持股也要深思熟虑，稍有不周，容易产生较大的负面效应。企业需要的是稳定的、高素质的管理团队，并非这个团队的核心人物一定持股。 第三，物业经理人要有耐心，不要由于体制、产权等原因的暂时束缚而轻易离队，在体制内通过创新、变革再创佳绩的机会仍然很多，重起炉灶未必好过改变现有局面。 三、 展望未来 我们面临着挑战、危机，我们也面临着中国百年来最佳的创业时代，尽管我们脚下的路低洼不平、困难重重，但我们分明看到了前进路上那座闪光的灯塔——中国物业管理行业光辉的前景。 深圳物业管理企业群体的最大优势就在于：深圳活跃着一大批智勇双全、百折不挠的英雄好汉，他们困惑过、失望过，但他们是那样的热爱物业管理行业，是那样执着地追求着创建物业管理名牌企业的梦想，他们相信办法总比困难多，有意志的地方就有道路，他们有信心、有智慧和能力创造国际水准的物业管理企业。
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