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十年水暖工程从业者 一般而言，一线房企的专业工程师税前年薪在25~35W之间，工程经理税前年薪在40~60W之间，项目总税前年薪在50~100W之间。已含年终奖，不过近两年房企效益下滑，年终奖兑现成迷。大部分正规房企都是全额缴纳五险一金，不过也有一部分房企会定一个社保缴费基数。各公司的职级体系不太一样，可能有的公司叫经理级，有的公司叫主管级。不管给的抬头如何，作为工程部的一名工程师，只要不带下属，基本都是干的同样的活，当然级别高的资历深，对应的薪资待遇也高。成熟的公司职级体系会分管理系列和专业技术序列。管理序列从一名专业工程师到工程经理，再到工程副总或项目总。专业技术序列从项目专业工程主管到专业经理，再到平台专业总监。不是每一个人都适合管理，都能当上工程经理或者项目总的。特别是水暖电专业，一般只占到整个项目的三成左右，管理岗位的金字塔结构，注定永远是萝卜多坑少。正规公司一般每年四月份调薪，行情好时普涨10%左右，不过近两年冻薪情况比较严重吧。“钱多活少离家近，位高权重责任轻。”——这样的工作永远是别人的工作。衡量薪资待遇，按时薪计算相对公平，你每工作一小时赚多少钱？现在一般房企采用集团总部-区域公司-项目部的三级架构。有的公司因项目体量大或者土地集中，在项目部层面除工程部外会配置相应的成本招采、设计、营销、客服等部门，这是一个完整的项目部。而有的公司因项目体量小或者强公司管控等原因，在项目部层面只设置工程部，其余职能部门如成本招采、设计、营销、客服等只在区域公司层面，由公司平台统一调配来对接项目。职能部门对接人每周固定一两天来项目驻场办公，可能同时对接多个项目部。当然，公司中最重要的“钱”和“人”，财务部和人力资源部一般都是集团总部条线直管，派驻的财务和人力不定期调换区域轮岗，美其名曰“集团财务/人力共享中心”之类的。一般房企有工程、运营、成本、招采、设计、客服、前期开发、营销、人力行政、财务等部门。有的房企大运营，运营部门具有4大关键责权：策划管理权、目标考核权、经营权、数据统筹权。有的房企小运营，运营部门类似办公室或秘书处的职责，沉浸在会议、计划、信息报表中。有的房企有专门的前期开发部门，而有的房企的报批报建职能则由工程部承担。工程部要积极主动与职能部门来协调配合，同时各部门的职责权限分工要明确，需特别注意运营、成本、招采、设计流程对工程的要求。作为基层的专业工程师，无法决定公司的组织架构和部门职责，要做到各端口对接有序，信息交圈，快速正确决策。较大的房企都有自己的供应商资源库，施工单位有战略合作的，材料商有集团采购的，具体机电安装这块，有的房企采用机电总包模式，将机电相关专业尽可能地打包发包，一般消防都是单独分包的。有的房企则反过来，将机电各系统尽可能地拆分发包，一个项目有n家甲方指定专业分包等。材料设备方面合同内甲方限定三五种品牌已成常态，部分材料设备甲方直接指定某种品牌由施工单位供应，还有直接甲供的。工程部直接面对施工单位、监理单位、材料供应商，需要有一定的话语权和选择权。前期招标过程中，工程部所要求的不仅仅是技术标合格，前期现场考察、投标单位拟任主要管理人员面试等等，工程部均需要参与。施工过程中的进度款、付款条件，工程部一定要有对现场形象进度的审核权和签字权，同时有一定的奖罚权。此外工程部还要有平时工作中的联系函、技术核定单等往来文件的处置权。实际中，工程部往往成为大总包的施工员，组织协调现场各单位。甲方就是那个主持公道维稳大局的人。首先你得拎得清，能把责任划分清楚，找到矛盾的突破点，一切扯皮最后到你这里都得有个解决办法。当今高周转模式下，产品品质要得到基本的保证，对质量、安全风险管理要求更严。同时越来越多的房企采用第三方评估体系，甚至有工程第三方，材料检测第三方，成本审计第三方等。营销节点、业主开放日、工地云直播等成为常态化，工程师要守得住节点，看得见风险，保证工程有序推进。现在房企通过银行转账来支付工程进度款的比例越来越小，各种要求合作方垫资、带资金入场、供应链融资、承兑汇票、税筹等模式越来越多。在最低价中标的市场环境下，劣币驱逐良币，优质的合作单位因中标价走低，人工材料机械费用上涨，利润摊薄，退出投标。或因进度款采用承兑汇票等形式支付，付款周期长，造成优质的合作单位现金流不足，因付款条件不好不再继续合作。而新的合作单位管理过程中需要磨合，用起来不那么得心应手，甚至价格低质量次。“又要马儿好，又要马儿不吃草”，工程师要尽量为施工单位争取月度按时付款，银行转账肯定优于承兑汇票。付款好，施工单位合作才会长久。公司在工作所在地的项目开发区域、土地储备、产品竞争力、销售情况，公司区域优势，发展前景等。个人家庭所在地与工作所在地重合度越高越好，而且当地知名房企优于外来的和尚，比如各省市的TOP10公司、当地龙头企业等。当然，在疫情期间，如果有个OFFER，你就先从了吧！先上车后选座，以上六点慢慢考虑。
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