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管理并不只是业务的管理，更是对于员工的管理。身为管理者，拥有相关的业务能力只是基础，更重要的是如何处理复杂的员工关系和组织关系，让自己所辖的每一部门都可以发挥出应有的价值。 我在一家公司担任销售总监，管理人数40人左右，到现在2年多，自认为干得还不错。公司本有“销售市场一体化”的规划，未来两个部门会合并成“营销部”，所以也没有再委派新任总监，而是让我兼管该部门。我当时考虑后，没有亲自去市场部，而是派副手田越去协助管理。第二，田越强力管制，能为我从中斡旋留下余地，不至于和下面人正面冲突。第三，腾出田越的空间，在销售内部重新提拔新的一名副手，让我在副手调配时，不会受制于任何人。有一个老卢，在上任总监离开后尤为活跃，自认为是下一任总监人选。田越去后，尚未适应市场部工作，老卢在台前台后都很不给他面子，几次撺掇其他几人，极不配合。我去隔壁敲打过两次，有一定效果，但长期来看田越显然不太顶得住。按理说我采用的“不到万不得已，不亲自下场”的方式，是作为管理者常用的策略，之前使用过，很奏效。难道一定要我去市场部，直接控制住局面吗？我如果去，该采取哪些措施呢？那我自己的销售这块，又该怎么安排呢？文哲你好，前几天和朋友吃饭，都是高管，席间我听到一个金句：老板永远不会相信谁，只是对谁的怀疑多一点，对谁的怀疑少一点罢了。别说老板了，你看你只不过是个打工人，才管着两个部门，就有这么多歪歪肠子了，开玩笑了。确实，作为一个领导者我们要学会把自己，和你领导的人隔离开来，通常用“代理人”的方式进行管理。那就是，代理人本身的能力，特别是跨领域进行管辖后，能不能支撑？如果能，那就可以；如果不能，就会出问题。一旦老卢拿工作来说事儿，田越就没办法控制局面，毕竟这是陌生领域，他不懂，不懂业务的领导，怎么管理其他人呢？所谓阳谋，就是用能拿上台面的手段，去实现不能拿上台面的目的。你在销售部门的权力，一方面来自公司授权，这种自上而下的权力叫做“职位权力”，职位权力很脆弱。打了胜仗，才能产生自下而上、来自别人内心的“领导力”，你用战绩证明过，就会非常牢固。杜拉克说过：“发现一个领导者最有效的办法，是看他是否有心甘情愿的追随者。”你派田越去到市场部，首先，田越虽然是你的代理人，但毕竟隔了一层，自上而下的职位权力影响已经大大削弱。很多年前我看历史书，一直不明白一个现象，就是古今中外很多君王，常常会“御驾亲征”。将军们把大仗恶仗赢下来，贵为君王，你当然可以获得胜利者的战果，但是，你依然得不到来自军队的真心拥戴。而得不到军队的拥戴，你的江山，甚至你的安全，就只能建立在将军们的忠诚之上。而忠诚这个事，你懂的。很多创一代引退后，为什么关键时候还不得不出山，难道是继任者能力问题？不是，因为没有带领老臣们打过江山，继任者拥戴不够。哪怕你是钦定的继任者。所以很多继任者会选择带领一批新人，去新领域开疆拓土，打下来，战功和拥戴都有了，打不下来，就失去一切。销售部门可以由田越代为负责日常工作，重大事项向你汇报，但是销售部门向上的汇报，还是由你来。你有背后40人销售队伍作为基本盘，还有未来“营销部”负责人的身份，90%的概率会是老卢以后正式的直接上级，所以他必然不敢嚣张。（还有10%的概率是来一个空降兵）业务上：你要直接、深度介入市场部工作，迅速学习和成长起来。人事上：你要尽快在市场部内部，物色有能力的新人，给予锻炼的机会，合理安排头衔。而不是让老卢一个人大放光芒，让他明白除他之外，你还有其他人可以用。甚至必要时，稍微PUA一把老卢，让他知道谁才是老大。说句题外话，作为管理者必须学会PUA，如果你从来没有PUA过下属。制度上：梳理上一任留下的部门制度，按照未来两个部门合并的方向，做适当调整。如果一切顺利，我们来看下，半年之后会是个什么局面？市场部在你的带领下，工作稳步推进，你赢得了市场部全员的心服口服，当然也包括老卢。你成为老大，田越，老卢，还有另外几个人，会成为围绕在你周围的核心成员。这才是一个领导者该有的样子：了解大多数人的想法；和少数人商量；自己一个人做决定。文哲，马基雅维利在他的《君主论》里，用了一个比喻。让田越去隔壁做代理人，这是你“狐狸”的一面，但现在的局面来看，你不展露出自己“狮子”的一面，恐怕是不行了。而作为领导者的智慧，就在于判断什么时候成为狮子，什么时候成为狐狸。好好在岗位上练手吧，像你这样的人，有一天一定要有自己的团队、自己的事业。
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