【原】组织业务方向转型

本文主要说明事业组织业务方向转型相关概念与发展。

一、缘起

从企业成立之时，就开始遭受「组织发展方向」影响，但绝大多数创业者都没有察觉。「方向转换」，更是一个早已存在且反覆出现的组织发展必然现象，只是很难被掌握。然而实际上，所有企业、商号、电商、诊所、餐厅等，从创业第四年起，都会陆续遭遇「组织业务发展方向转换挑战」，无一例外，且一直持续到企业正式宣告解散为止。

为因应自创电商事业的「业务发展方向转换挑战」，笔者于西元2010年，开始关注「组织发展方向转变周期」领域。

二、沿革

人类从开始因应企业组织转型挑战，至今已超过70年，其过程简要说明如下。

1.从业务改造到整体改造（1950-1985）

「组织变革」概念的提出，约始于20世纪中期，其核心概念为「改善作业品质」，以降低生产成本并提升产品价值。西元1985年，企管学者开始提出企业整体改善概念，以差异化创造全方位竞争优势。

2.从整体改造到业务创新（1985-1995）

但是，只有整体竞争优势，却不代表可以维持业务高成长，因此西元1990年，开始有学者提出「业务整体改造」概念，以降低成本并提高事业发展收益。然而，只是「改造既有业务」或「重组事业部门」的实际效益有限，因此，西元1994年开始有学者倡导以「新业务」来增加营收，隔年，另有学者提出以「新业务」来因应转型挑战。

3.从业务创新到方向转换（1995-2012）

20世纪末，企业学者已发现到，只是「改造既有业务」或「重组事业部门」，并无法维持企业高成长，因此「破坏式创新」势在必行，特别是高价值创造的「业务创新」。

但是，创新的基本前提为发展方向正确，否则企业必将尚未完成转型，就死于方向错误的创新上。由于过去完全没有技术与方法能提前掌握企业发展方向的转变，因此，只能以挹注资金、转换市场、多方并购、全方位发展等策略因应。然而，这些方法都只能治标而不治本，甚至流于乱枪打鸟，对于企业长期发展更是弊大于利。

况且，无论是品牌转型、数位转型、科技转型等，都无法有效因应「业务方向转换」，方向错误更是组织转型失败最主要原因之一。反而是发展方向转换正确后，再进行品牌、科技等转型，才容易成功。

既有企业管理及转型相关理论，主要目的在于提升组织应变能力与速度，但以此种对策因应「组织发展方向转换挑战」，不仅效益非常不明确，且失败率只高不低。

有鉴于此，于西元2010年开始接触「组织发展方向转变周期」领域，并于西元2011年发现到，「组织发展方向转变」也应该存在某种规律，而开始研发「组织发展脉络演算法」。

  

4.从技术创新到理论创新（2012-Today）

4-1技术创新：西元2012年10月，笔者成功研发出「组织发展脉络演算法：21CEDFAR」，以精准掌握组织方向转变的每一个时间点，及未来转变方向，此技术应用至今已有九年经验，准确度已足以让所有事业组织提前因应短、中、长期转型挑战。

虽然技术有所突破，但只知其然却不知其所以然，有关「组织方向转型」的理论又完全空白，笔者只好硬着头皮，从零开始创作。

4-2.理论创新：西元2012年10月，开始以「意识物理观点」创作「事业组织转型进化思维」，并于2013年5月发表初期研究成果，出版《组织本体》一书。从创新概念提出到理论成形，再经过多年积累，目前已在「组织方向转型」领域，创作出多个全新理论：

• 组织发展定位轮转动力论（2013）

• 组织发展最佳方向唯一论（2013）

• 组织方向转换晋级成长论（2013-2021）

• 组织业务方向时限论（2021）

• 组织转型方向轮转论（2021）

• 组织方向转型对策论（2021）

• 组织业务发展历程论（2021）

• 组织业务转型对策论（2021）

• 组织方向转型主体论（2021）

并提出以「方向」为主体的组织转型新类别。但笔者在此先声明，「发展方向转换」是组织发展早已存在的必然现象，并非笔者的新发明，笔者只是率先发现其规律，再经过多年观察后，才将其单独提出为一种组织转型新类别。

5.从理论创新到诊断创新

虽然过去在「组织方向转型」领域，理论与方法极为缺乏，但最缺乏的，却从来不是理论与方法，而是「组织转型诊断分析方法」。

由于早期的「组织变革」概念，主要在于「改善作业品质」以提升业务短期竞争力。后来虽有学者提出各种组织成长发展指标，以提升业务长期竞争力，如建构「价值链」、「学习型组织」、「核心能力」、「组织文化」、「核心价值」等，笔者将其归类为长期的「生命阶段转换挑战」或「生命成长转型」。

然而，无论是「改善作业品质」、「改造既有业务」、「重组既有组织」或「生命成长转型」等，都无法有效因应「组织发展方向转换挑战」。因为，当组织发展方向有误而无法维持业务高成长时，再好的整体竞争力与背景条件等，顶多都只能用来逞口舌之快以拉抬股价。同时，若无法厘清组织转型真正的核心问题，无论转型计画如何完美，都无法真正解决核心问题。

由于「组织发展方向转换挑战」具有一击致命的特性，因此，需要特殊的方法来诊断。有鉴于此，笔者于西元2021年6月，正式发表已酝酿多年的「组织转型三阶式分析法」，以厘清当前企业真正要因应的「转型挑战」类型。

也就是说，每一种转型都有其存在的独特意义，不容忽视。当完成短期「既有业务改造」之后，接下来就必须因应中期「发展方向转换挑战」，然后再慢慢因应长期「生命阶段转换挑战」。若是直接将因应长期「生命阶段转换挑战」及短期「业务阶段转换挑战」的方法，用来因应中期「发展方向转换挑战」，根本就是一种失去求生意志的慢性自杀。若是无视其存在且不予理会，则必将迷失方向并耗尽资本，最终沦陷负债困境。这些都是过去常见「组织转型」错误样态。

由于这种转型挑战，经常让没有做好准备的企业组织直接遭受致命打击，所以最好是由受过正规训练的「转型经理人」来因应。若只是让未受过转型训练的「专业经理人」来进行如此重大的「组织转型」，实与放弃求生、自取灭亡无异。