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卖掉雅达利之后，布什内尔短暂继续在华纳通信干了一年，因为受不了大企业氛围，就退出了。退出之后推出了他的出奇老鼠披萨剧场餐厅项目——有游戏机的披萨剧场餐厅。到1981年，全球已经有了287家出奇老鼠披萨剧场餐厅，布什内尔成了亿万富翁。早在八十年代初，他就拥有四架私人飞机，数十辆停在世界各地豪华房产的豪车，时不时来场环球旅行，走到哪喜欢了就买房子。他还建立了第一家孵化工厂，为初创企业提供工作场所，即随驻随用型的办公室，来获取这些初创企业的股份。——布什内尔的模式后来成为硅谷的典型。 80年代初，布什内尔又经历了剧场餐厅失败。反观美国的电子游戏市场，由于缺乏了他这样具有战略性眼光和决断性格的人，华纳通信下的雅达利几乎就再也没有进行过战略性改造和投资，基本就是靠雅达利2600守城，最终从鼎盛期步入亏损，亏损到无以复加的地步，不少游戏卡生产出来就直接去了垃圾焚烧厂，以至于最后拖累了华纳通信，华纳通信自己也被收购掉了。布什内尔在那个时期卖空了华纳不少股份，赚了钱——不过他也就此淡出了硅谷，与后起之秀们没有关系了。 1983年，也正是华纳和雅达利受到巨大压力的时候，本来准备与任天堂谈判，借用任天堂的FC主机来闯条新的出路，却因为各种意外情况导致谈判失败。第二年雅达利就被分拆卖掉了，美国本土家用电子游戏业宣告灭亡。荒山实后来后怕说，如果当时谈判成功，我们就把任天堂在北美的一切都拱手相让了。 布什内尔说，雅达利本来可以取得任天堂和苹果双项成就的。 荒山实的任天堂美国公司，就想从雅达利失败的地方重新开始，而且他们选择了之前放弃的纽约作为家庭游戏机的开始，何其艰难。第一次AVS主机销售基本以失败告终，第一次北美电子产品展出也惨淡收场，几乎所有的市场分析和研究都表明前景不佳。 营销思路上，荒山实深入细致地研究了雅达利的崛起和收场，以及当前美国人心中家庭游戏机的形象，确定了最关键的四条营销策略——其一，改变家庭游戏机的“玩具”定位，一方面因为玩具行业在美国有个不成文的行规，不论什么时候供应，销售方都一律在每年12月才开票给供应商，很容易压款，账期太长；另一方面，雅达利的失败造成了美国人对家庭游戏机的失望。任天堂在美国推出的乃是NES，叫娱乐系统，不是玩具，而是类似计算机和多媒体一样的系统，彻底区分任天堂和雅达利。 其二是拓展主机功能，如果需要，可以联网电话、外网、音响等外设，全面改观游戏机的外形，使之符合美国人讲究的酷劲。 其三，直接与各大销售终端——知名百货商店、玩具商店和电子音像店联系，并且免费提供展台布置，也不提前收款，收款也只收销售出去的部分，滞销的一律收回，基本上是让零售终端免费做生意；其四，铺天盖地的电视广告。 就是这样艰难地啃，逐步获取了销售量的增加——当然，根本在于任天堂主机的强大以及游戏的精彩，一旦人们开始使用，一定会是好评。就这么，纽约啃下来了，啃洛杉矶、旧金山、芝加哥。这样，NES主机销量终于在第一年就破百万。 为了进一步巩固阵地，荒山实把自己在丸红时期认识的通用食品公司的一名专业销售人梅因挖了过来，担任销售副总裁。梅因只用了一个策略，即美国本土化特征策略——找华尔街分析师来研究分析，让顶级的分析师在了解任天堂的历史和在日本的辉煌业绩后，认可任天堂在美国的策略。美国的大型零售商都有向行业分析师求证供应商状况及产品未来空间的习惯，有了顶级分析师的保证，大型零售商开始愿意接受任天堂游戏机——在美国，销售渠道都在大型零售商手里，没有它们就不可能拿下市场。最后，连沃尔玛也开始向任天堂订货。 到1988年，任天堂在美国销售了700万台游戏机，1989年四分之一的美国家庭拥有了NES主机，1992年，任天堂在美国的销售额超过50亿美元。 这一切，想想，如果没有挺过第一次试水失败，第一次展销失败，第一次被市场调研说不，没有这种坚持不懈地啃，以及各种精细化的，本土化的营销策略，没有山内溥对美国公司的持续支持，哪怕一直亏损，也始终不放弃开发新产品，要像美国上市公司一年四次向股东汇报经营情况，荒山实早就被下课了，哪可能有任天堂在美国的位置。 市场扩大之后，荒山实迅速引进了日本市场经验——发行任天堂会员杂志，定期公布游戏秘籍——尤其是如塞尔达传说这类游戏的隐秘通道、隐秘钥匙特别多，通过会员杂志来培育忠实的任天堂粉丝群。一旦有了粉丝群，有了会员，荒山实就可以尝试推出新游戏时不做广告，仅靠会员群体里的交流传播。 接着还开通了任天堂热线，从一开始的四台电话四个人，一直扩展到五百人的热线团队，后来800免费电话不够用，24小时占线，就开辟收费咨询电话通道，结果也爆满。打电话来咨询得最多的，是如何打败某个敌人，如何走入某个通道。 这又启发梅因赶紧建立一个职业玩家团队，专门负责解释一些游戏疑难问题，这个团队也从十几人扩大到几百人——专门负责玩游戏先通关。梅因这时候总结说，热线电话才是销售闭环的终点，在此之前，我们根本没有真正接触过消费者，根本就不懂什么是客户服务——客户服务是要面对客户的。 细致，他们细致到什么地步呢，要求所有职业玩家在解答游戏疑问时，不是直接告知孩子们应该干什么，而是用苏格拉底的方式提问，如果是你，你会怎么办？诸如此类的，让孩子们在回答过程中自己找到答案。 通过这个庞大的会员及粉丝群体，任天堂实际上掌握了一个无价的宝库——它所有的市场调查和趋势判断，重要的消费者信息都来源于此，而且完全免费。也正是在这个会员和游戏咨询体制基础上，任天堂发明了游戏评测体系，也成为电子游戏界的标准范式。 这个评测体系的发起人也是任天堂美国公司的早期员工之一霍华德·菲利普斯，他在读大学期间的志向可是搞程序开发的，结果到了北美任天堂的主要工作是做搬运工，早期成天就是装货卸货嘛。后来他开始开发游戏，接着就开始设计游戏，再接着就变成了评测游戏是否会受欢迎。这位菲利普斯成为了美国游戏评测界的第一人。 销量上来了，梅因进一步做实销售网络——先是与本地著名的奇迹世界玩具公司合作开展搭配销售，奇迹世界玩具公司以一只会说话的泰迪熊华斯比知名。后来泰迪熊华斯比不流行了，奇迹世界玩具公司也就频临关门了——仅靠一种玩具能支撑下来的，历史上还只有美泰的芭比娃娃和火柴盒小车这两个玩具公司（过气玩具及其背后的忧伤可参见迪士尼的系列动画片玩具总动员，那可不是杜撰出来的，每个被抛弃的玩具背后都是一家公司的衰落）。这时梅因把这个公司的销售队伍全部接手过来，专门为任天堂销售服务——充分锁定这些销售员既有的销售渠道，并逐步打造出了一支高速反应的销售队伍，负责营销零售终端，同时监控这些终端的销售行为。 一旦地位稳固了，荒山实就开始启动各种花式玩法——如打造百货商店中的店中店，任天堂专柜，以富具想象力的装饰来构造一种购物体验；与环球影业合作打造任天堂游戏的电影版本；尝试饥饿营销，预计发售多少，实际并不销售那么多，造成公众的饥渴。 所谓饥饿营销，其实并不是简单地控制销售量不给消费者，而是搭配销售——即在消费者买不到心仪的产品时，会迁移到其它产品上，带动其他产品销售，之后再用心仪的产品来满足他们——小孩买不到塞尔达传说时，可能会顺带着买玛丽欧和赤色要塞，过一阵再给他塞尔达时，他还是会毫不犹豫地买塞尔达传说。这才叫饥饿营销。 饥饿营销的最终目标就是，任天堂其它什么都不缺，就是缺足够的游戏供应市场，只要有游戏，一定能全部售完。 到90年代，任天堂与销售渠道的关系反过来了，现在是百货商店和玩具店需要任天堂，所以不论任天堂如何故意操纵，他们都只能接受。如任天堂就可以不按照本地习惯做法来，每年固定一个日期付款，而是要求收货之后马上打款，销售员必须确保所有零售终端都只有极少量的库存，才能允许其订货。而且任天堂非常自信地不允许退货，一经拆封即不退货——当然保障就是产品本身的缺陷率低，以及覆盖全面的维修售后网络（不许退货可是违背了美国人消费的常识和常规，他们可是连水果蔬菜不合格也要退货的）。 这种操纵看起来让人不爽，但却在财务上非常有效，当时很多美国玩具商家都因为账期的问题，应收账款过多而导致严重的财务问题。任天堂依靠这种看似不近人情的严苛管理，避免了这些账务和财务问题，很少有收不回来的欠债（当然，也就容易开罪销售渠道、同业，因为你太狠了，你的成功是利用了本土公司遵从本土习惯做法，无法采用和你一样的策略而造成的）。 到1992年，任天堂美国公司的销售量已经占到任天堂整体的60%！全美玩具消费为114亿美元，任天堂一家就有26亿美元，占23%。这一年玩具反斗城的销售收入中，20%来源于任天堂的产品。这一方面是一种成功，另一方面也让美国本土玩具业深受打击。本土玩具业只能靠一些经典玩具勉励支撑，如泰迪熊华斯比、彩虹圈、芭比、林肯积木小屋、蛋头先生，美国玩具商们也前所未有地联合起来呼吁美国人不要丢弃遗忘了自己的童年时光。这个场景让我联想起迪士尼的著名系列动画片《玩具总动员》两类场景：一是被主人遗忘或丢弃的玩具的伤感，二是woody带领着一帮七七八八的玩具咬牙做同仇敌忾状。 90年代美国玩具业看待任天堂。美国玩具商有他们的道理，诚如前述，任天堂的成功，诸如改变账期，控制销售渠道，控制消费者，这些措施恰好是美国本土商户最为忌讳的事情，他们需要遵从美国本土规矩。因此竞争本来就没有在同一起跑线上。 同时，荒山实形成了与日本的山内溥完全不一样的管理风格，也算是一种因地制宜，荒山实更加偏向自由度大的管理方式，很少发言，但却经常对员工搞各种恶作剧式的玩笑——所谓日本的职业精神与美国西北部特有生活态度的结合。按荒山实的话来说，本来我们就是从事娱乐业的，要制造快乐，所以必须快乐地工作。 从另外一方面来讲，荒山实比山内溥更偏重精细管理，更勤奋，荒山实非常清楚，不论自己如何努力，也不可能达到山内溥特有的对产品和市场的直觉，他知道那是天赋，学不来的。所以，自己只能依靠管理工具和顶尖人才的帮助，公司大小事务都在自己的脑子里，都留有痕迹。 |
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