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1. 如何做好战略复盘、制定、解码、拆解、执行与考核？ 2. 如何诊断组织能力，做好人才盘点？ 3. 创始人如何加速自我迭代与成长？  战略是如何长出来，才能保证其科学的决策过程、广泛的共识机制和前瞻的系统性？战略十步曲就是徐早霞总结出来，用于安歆集团进行战略规划的方法论。然后再从战略规划的角度进行组织诊断与人才盘点，这是战略落地过程中必不可少的环节，也是这次分享重点展开的内容。 1 战略十步曲 以终为始，上下同欲，这八个字是战略的原则。 第一，以终为始，如果把未来十年都想得很明白，再回来倒推我们战略的节奏，战略的笃定，以客户价值为中心，你就不会偏离正确的方向。 第二，上下同欲，战略不是一个人的事情，而是一群人的事情，下到什么程度则取决于公司业务，你的目标就会事半功倍。 下面简单梳理构建战略以及落地的十步曲。 第一步-战略复盘 战略复盘的目的是回顾、反思、探究和提升。因此，第一，我们会做集团战略复盘，针对去年所有战略打分。根据战略打分确定完成度，并确定哪些战斗需要提升、继续、开始和放弃，该部分的判断可通过KISS模型来进行排布，即K-Keep doing，I-Improve，S-Star，S-Stop。 第二，每个部门要做自己的业务复盘，包括子战略和组织的复盘、各条产品线、职能线的复盘。这里介绍两种复盘的工具： （一）根因分析六步法： 1、 明确客户和客户价值； 2、 明确部门的岗位职责和工作目标； 3、 找到目标和实际之间的差距； 4、 找到差距后面的根因； 5、 如有部门根因，需要达成共识； 6、 需要有权威来确定根因的准确性。 （二）妙手与恶手 战略复盘还可以借鉴围棋中妙手与恶手的概念来进行思考。妙手，是正确的战略判断、资源的提前布局，这一步会随着业务的慢慢发展而体现出巨大的价值。 相应地，恶手就是做出的战略判断，越打越不对劲，想完成的指标未完成，还带来了机会成本。那么战略复盘就是要反思为什么判断失误，为什么没有做到，该如何调整。这一调整的动作就是第二年战略需要包含的行动。 第二步-组织复盘和人才盘点 关于这一部分的具体做法、方法工具和应用范围，我们将在本文稍后的二、三、四节做详细介绍。  第三步-客户价值 要基于客户价值，发现和洞察客户的真问题，做关键业务流程的优化。如何洞察客户价值，这里介绍两个工具： （一）客户旅程地图 从接触顾客，到最后成交甚至复购，中间会经历哪些阶段？这些阶段是谁在接触客户，他最想解决的问题是什么，他需要的解决方案是什么样的？这些都是需要识别和改进的客户价值，从中找到用户体验的断层和痛点，从而开展差异化竞争。 （二）贝恩价值要素 客户价值的梳理可用到贝恩价值要素表，这一表格从上至下梳理了客户从基本价值、功能价值、便利价值到个性价值、理想价值五个层次的价值点。根据你的业务和具体客户情况，把这些价值点罗列出来，并非每一点都要做，而是选择下一年最需要满足的一个点，具象成业务目标，放进战略。  第四步-战略务虚会 参加战略务虚会的人在精不在多，一般是核心高管，以及再下一级想重点培养的人。务虚会的作用，第一是所有高管形成共同体，在这群人中形成共鸣；第二是帮助他们找到个人的使命和愿景，而这些会改变他的心智模型，开始系统性思考，自下而上地分析做每件事的原因，最终落到所有的行为中去。所以使命、愿景、价值观这些都是可以虚事实干的。 怎样探寻价值观和使命？这里介绍两种方法： （一）绘制个人的生命长河，回顾你的痛苦和幸福，在这个过程中逐渐发现价值观形成的关键人和关键事，对自己更加了解。 （二）描绘向往的退休生活，退休后你会怎样使唤你这条命，就是你的使命所在，也能通过这一过程看到做事的内心原动力。 找到了个人的使命和原动力，再来讨论他们心里这家公司的愿景——十年后你希望它是怎样的一家公司？在这些讨论和想象中，逐渐形成每个人对公司的期待，而这种共同的期待会形成很大的正向能量。 第五步-战略共创会 当务虚会结束后，高管的心都聚在一起，这时绘制蓝图就能形成共同奔赴的势头。怎样做好战略共创？依然交付两个工具和情报分析方法： （一）三位一体图，寻找想做、能做、可做的相交点。 （二）战略屋，其实是一种具象化呈现你的战略从最上层的使命、愿景到战场、战役和最底部的战斗的图形化表达方式，可以清晰、直观呈现你们的整体思考和具体措施，步骤如下：
在战场中再寻找战役，在战役中定位战斗。每年的战役和战斗会按关键度高低分为S级、A级和B级。所有的战斗和战役会分布在各个部门，而CEO只关注最重要的S级战役，S级战役的完成能达到集团战略目标的90%。 （三）情报分析工作 在做战略屋之前，还可以采用IPEST、三看法、验证分析法来做情报分析工作。
 第六步-战略解码 确定好公司战略后，将战略按公司目标和中长期的关键策略，战略的衡量指标和年度目标、关键措施、重点工作和目标层层分解。分解后，以财务视角、客户视角、内部运营视角和学习成长视角进一步分解到部门，形成组织绩效KPI，接着再向下分解到个人PBC（Personal Business Commitment个人绩效承诺）。 战略解码的目的是翻译，对运营团队要用运营的语言，对销售用销售的语言，对中后台用中后台的语言，同时将业务价值和各个岗位的考核目标联动，这样他们才能将业务指标和自己的岗位职责对齐，所有目标得以具象化呈现。 第七步-战略拆解 战略拆解，就是自上而下分解集团战略目标，拉通协同部门工作重点，将公司的战略重点和目标落实到每位员工身上。盘点主营业务、第二和第三曲线的新业务以及各个职能部门的业务目标与可用资源。工具上，可参考科尔尼矩阵进行分析。  科尔尼矩阵 第八步-战略立项 战略立项的目的是分解集团S和A级关键项目，明确重点战斗的目标和资源，推动集团关键战斗的落地实施。战略立项会需要部门一把手和项目负责人参加。 评审战略立项，则需要从目标清晰度及合理性、节点交付物设置清晰度及合理性、资源配置合理性三个角度进行审核。 第九步-预算会 在完成立项会和资源盘点后，就要开始预算会。预算会需要“三上三下”，预算分为主营业务增长和新业务增长，老业务的增长来自于效率的增长，可参考科尔尼矩阵，新业务的增长来自于新市场，新增长根据资金和人力情况来做战斗项目筛选，进一步微调战略，可能需要战略性放弃一些B级战役。预算会是集团资源合理配置的手段，也有助于行程业务流程的行为规范，同时还是绩效管理的依据。 第十步-绩效管理 所有关注的指标，都要通过绩效考核的方式落到纸面上，主要有六大原则： 1、 强执行战略的目标，形成有效的金字塔链接； 2、 部门绩效目标五定：定职责、定结果、定标准、定步骤、定权重； 3、 部门目标联合跨部门目标； 4、 将公司、部门、个人的绩效有效关联起来； 5、 用OKR、KPI、领导力和价值观多维度考核员工； 6、 绩效考核结果关联晋升、淘汰和271排名。 以上是战略制定十步曲，下面将从战略的组织匹配、组织能力诊断与盘点角度，进一步讨论企业战略通过组织落地过程中的重要问题。 2 组织六脉辅助战略规划 在遇到经营难题时，大部分CEO都会高度关注组织问题，而组织能力和战略高度相关。对于组织能力是否可以承载战略这个问题，可以从三个方面思考：我们的优势是什么？我们的短板是什么？如何快速提升组织能力？ 组织六脉就是辅助我们将组织与战略结合起来的工具。组织六脉由横向三脉和纵向三脉组成，横向三脉以发展逻辑展开，分别是：看未来、现在怎么到未来、看现在；纵向三脉以战略条线展开，分别是：业务战略、组织战略、人才战略。纵横六脉的交错点就形成了组织管理的关键问题，也是我们进行组织文化建设的切入点。  1、 从业务战略出发，以终为始，先看未来：我是谁，要去哪里？看现在：我现在在哪里？有什么问题？接着思考如何从现在的位置到达未来的目标，即关键路径和打法。 2、 从组织战略出发，业务的背后是管理的问题，管理的背后是文化的问题，那么先看要达到的未来目标，它要求怎样的组织形式和能力？目前组织遇到了什么问题？而我的路径选择和组织打造方法是怎样的？ 3、 从人才战略出发，能让组织走向未来目标的骨干需要有怎样的特质？如果现在开始准备打这场仗，我有关键人才吗？如果没有，我怎么招？招来以后怎么用，现有的人怎么培养，怎么安排？如何做好人力资源的盘点和补充？ 组织六脉的主要目的正是在于分析现状与目标之间的差距，梳理产生差距背后的原因以及跨越差距所需要的组织能力，由此在业务、人才和组织上形成具体的战略路线。  3 组织诊断的工具与方法 企业的制胜之道=文化x战略x组织能力，组织能力主要受组织架构和人才两个因素影响，这个公式很多人都知道，但战略和组织差距是0到100分，而文化的差距可以从-100到100，因此真正的赢就赢在文化上，它决定这家企业能走多远。 所有业务背后都是组织问题，而组织背后都是管理的问题，所有管理都是文化的问题。组织诊断和人才盘点的目的就是完善组织文化建设。 （一）组织复盘的六个盒子模型做组织诊断需要全体员工的参与，主要盘点组织活力与能效，我们使用的工具是六个盒子，又称为韦斯伯德六盒模型，由韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于OD（Organization Development组织发展）经验总结提炼而成。这一工具主要着眼于现状，帮我们搭建连接现实与未来的桥梁，尤其适用于组织复盘、组织遇到问题，或者组织调整做新业务等场景。  1、 使命和目标 这个盒子要回答的核心问题是我们为谁创造什么价值，即谁是我们的客户？这是组织的起点，没有使命与目标就不会有组织的诞生。目标是否清晰、明确、一致？我们的使命，所有人知道吗？这些问题帮助我们反思战略及市场的状况。 2、 组织与结构 这个盒子关注的是我们如何分工协作。我们的组织架构是否合适？人员配置是否合理？这些问题帮我们思考和判断，我们现在的组织方式和效能是否可以支持业务的顺利开展。 3、 激励与报酬 报酬是员工应该得到的东西，而激励是额外得到的部分，无论是物质的还是精神的，它们的作用都是激发正向行为。 我们的员工在工作中能获得怎样的内在与外在奖励？我们如何激发他们的工作动力？我们的薪酬与激励措施是否合理，在整个行业排到什么位置？是不是有招不进来的人，或者员工流失是因为薪酬的原因？这个盒子核心关注的就是企业的利益机制。 4、 支持与工具 这个盒子关注的是我们的激励方式和频率是否有效。我们是否设计了能帮助员工达到他们业绩目标的支持手段、工具和软硬件平台？我们的业务发展与政策制度的匹配度如何？这些问题的答案关乎组织活力。 5、 关系和流程 关系指的是员工与企业、员工之间的互动方式，我们的机制与流程是以客户价值为导向设计的吗？所有的汇报流程顺畅吗？内部沟通与协调是怎么做的？有员工冲突管理机制吗？是否会因为有流程不清晰造成的推诿？这个盒子关注的核心问题是组织效率。 6、 领导与管理 在这个盒子我们关注的是干部能力与组织文化。我们所有管理层的领导力有没有问题？我们的管理科学吗？这里还要关注其他盒子之间的平衡和统摄，在过程中发现组织的问题，不断地调整，使团队更高效地协作，实现目标。 前两个盒子是战略角度，从第三个盒子开始关注的就是人和事的结合。围绕着这六个盒子做全体员工的问卷调查与会议，可以对战略和市场的关系、战略和组织的关系、利益关系、组织活力、组织效率、干部和能力这些最关键的问题建立起全盘认知，也成为进行深度组织诊断的基础。 （二）内外部客户满意度调查接下来的组织诊断，分为内部客户和外部客户的满意度调查。其中外部客户满意度，是基于客户的全生命周期，客户的痛点、痒点、爽点和贝恩价值点来进行综合评估。 内部客户指的是组织的员工，内部客户满意度，也就是员工幸福指数，我们需要了解员工在薪资福利、晋升发展、工作氛围、领导关注等多个角度的需求，所以会在调查中包含他的敬业度，对公司和战略的理解，我们会设计非常立体的满意度调研去看他背后的问题。所以设计了鱼缸会、裸心会、吐槽会等形式多样的会议，在沟通中充分暴露组织中的问题。 1、裸心会，提升熟悉度 裸心会是一个让人打开自我、敞开心扉进行讲述的场景，能让彼此陌生的员工变得熟悉。要求把你心里最真实的东西在团队里互动和流动，最终达成相互包容和接纳、充分信任的目的。 2、鱼缸会，提升开放度 鱼缸会是一个让不同群体加强合作沟通的场景，由于被诊断者像鱼缸里被人观赏的金鱼而得名。在鱼缸会中，几个利益相关的部门群体坐在一起，被诊断的部门不能发言，只能记录其他部门的意见。其目的是让被诊断的部门获得评价与建议，以及反馈与感谢。 3、吐槽会，听到底层的真实声音 吐槽大会，是让基层员工一起参与的反馈会议。如果组织出现问题，背后不仅折射出HR的不足，更多是一号位的不足，而吐槽会这个场景能让你听到基层员工的真实想法。我每季度会组织三场前中后台的吐槽大会，尤其是业务做得最不好的板块，就把前中后台抓到一起吐槽，你会发现有很多都是因为领导层在授权、机制设计上有太多模糊的地带，在边界、标准、考核没有完全落地而造成的问题。 4、离职员工访谈，提升优秀员工留存 除此之外，我会从人力资源报表来看离职员工访谈，特别是271、361的考核方案中，绩效最优的“2”和“3”中的流失数量与流失原因，这些都对如今组织“内卷”的问题有基本的反映。这些最好的员工，如果是因为考核机制不公平，或者上下级关系不好，被上司穿小鞋等等原因离开，就需要我来提前做干预。所以我定期会召集这群人一起开会，看看他们的工作状态，对工作和薪酬待遇是否满意，原定的成长计划是否顺利实施。这些问题解决了，优秀的员工才能真正留下来。在这一过程中，我们也同时可以做组织文化建设和沟通机制的复盘。 这些会议和调研中发现的问题，一经发现就要尽快优化。不仅如此，我们在每年出具的组织报告中，做同比与环比的分析，看每个月的趋势，在中间发现机会点，而这些机会点和问题都会全部罗列下来，放到新一年的组织战略和人才战略中，依次解决与落实。  4 人才诊断与盘点方法 完成组织诊断后，开始做人才盘点。 什么是人才盘点？人才盘点的目的是传递企业的核心价值观，匹配公司业务战略，树立正确的价值导向，提升员工效率，建立健康氛围，最后是梳理员工的发展体系。我们在人才盘点中识别高潜人才，发现他们的短板去做提升计划，给管理提供建议，并且能够知道组织健康度与组织拓展能力。 人才盘点做什么？主要盘点组织活力，也就是人效、流失率、司龄和结构。 人才盘点什么时候做？战略复盘做完后就要马上做人才盘点，在安歆一般是七八月。因为人才盘点有关战略，年终奖是根据人才盘点发的，第二年的招聘计划、Headcount（招聘指标），招聘成本、培养计划、人才策略，包括你对跨行业的一些分析也都是从人才盘点开始的。 人才盘点的的理念是构建利益与命运的共同体，我们先从价值观角度来看： （一）价值观的三个维度和三种境界想做事的人，要将他的职责与文化价值观相匹配。 能做事的人，要将他的核心能力与任职需求相匹配。 能成事的人，要将他的需求、动机与管理机制相匹配。 将这三个维度结合起来看，能把人和公司之间的关系分为三种境界。 最低一级是利益共同体，基层员工大部分都是利益共同体。这一境界想要的就是名或利，那么对这一部分员工的目标要定清楚，只要能拿到结果，名和利要给到位。 第二级是事业共同体，中层管理干部中至少要有一半是你的事业共同体，否则意味着你在这个行业是没有号召力的，你做的事业是没有使命感的，你不能够燃烧他们对这个事情的热爱，这样的团队最终无法走远。事业共同体的员工，他对企业的愿景与使命极度认同，这份事业和他想要的高度相符，所以他加入团队跟你一起来做。那你也要帮助他实现在事业上的追求目标，可能是名、利、个人成长或者行业地位，这样的员工至少会在你的公司工作五年以上，把自己的事业做到一个高度。 第三级是命运共同体，在核心高管里面应该至少有三分之一和你形成命运共同体的关系。这样的员工会认为做成这件事正是他自己的追求，不仅不愿离开这家公司，还要倾尽全力地去把这家公司做大做强。这样的员工要让他和企业一同成长，分享企业发展的成果。  （二）人才盘点七步框架1、员工盘点 个人盘点主要看业绩、价值观、潜力、领导力。盘点对象是主管以上级别所有员工，基层员工只需要大浪淘沙，不需要做盘点，只要有能力就立刻晋升。团队盘点主要看职业素养和团队氛围。 其中潜力值的盘点是为了方便我们精准定位需要培养的高潜人才，我们会分别从学习力、思维心智、人际情商、变革创新、结果导向等维度对他进行打分。高得分的员工是要重点关注、培养和保留的员工，未来1-2年内可能就有能力承担更高的职能或挑战。 在这一盘点过程中，针对学习能力对员工做筛选和分别培养。对学习能力提升较慢的员工，就给他做强执行的工作。对一些学习能力很强，有高成长潜力，他的成就动机又符合企业发展机制的员工就放到最关键的岗位去历练，他能获得非常快的成长速度。 2、人才梯队盘点 （1）人才结构 前中后台所需要的人才结构不一样，一般来说，前台的人才结构是金字塔型，专业团队的人才结构有些是梯形，有些是椭圆型。我们会对比理想的人才结构和现实的结构，定位我们的招聘和人才培养问题。 （2）业绩绩效九宫格 通过满意度、敬业度、忠诚度的调研，并开展员工访谈，最终形成业绩绩效九宫格。 （限于现场同学权益和篇幅，此处具体内容不再放出。） 3、 员工满意度分析 （限于现场同学权益和篇幅，此处具体内容不再放出。） 4、 团队管理和领导力盘点 我们对团队管理有两个要求：以终为始，追求卓越。今天最好的表现是明天最低的要求。对团队管理者，我们对他们的领导力会做优劣势分析的诊断，并输出报告。 5、 组织盘点 （1） 司龄与年龄盘点 司龄能反映老员工的流失率，这也是我对HR和业务部门的核心考核指标。老员工是企业文化传承最多的人，是压舱石角色。如果老员工在你公司高速发展的时候流失了，那么新员工加入后就没人带教，这样的情况下，企业文化会被快速稀释。 新人加入的速度决定了业务拓展的速度，高速增长的基础一定是有人带教，一靠老员工，二靠“271”的明星员工，这两点可以从司龄盘点中得到答案。 各年龄段的员工群体会形成不同的组织文化，18-25岁与25-30岁的员工群体喜欢的东西也不一样，所以针对他们要有用户视角，用Z时代来做Z时代的文化方案，用70后来做70后的文化方案。大家看起来各玩各的，但是文化一样可以渗透下去，所以司龄和年龄的盘点都是要做的。 （2） 学历结构盘点 （限于现场同学权益和篇幅，此处具体内容不再放出。） （3） 人才晋升盘点 人才晋升后的整体绩效和能力是否符合预期，这是非常值得重视的指标。创业公司有时会拔苗助长，把并不适合管理的人才提拔上来，而一个管理者会影响七个人，最终会造成灾难。 管理自我和管理他人是两件事情，所以一定要让这个人才的管理能力达标才能晋升。为了避免上述拔苗助长的情况，公司需要做好人才储备。 6、 新战略组织任用 这一部分包含盘点结果运用、继任者管理、年度任用决策、培养计划。人才盘点的目的是为了来年战略落地做组织调整，所以盘点完毕后，谁去做新业务，谁做老业务，谁晋升，谁降级，都要落实清楚。 对于晋升和破格提拔的员工，要提前和他们谈话，让他们做好能力上的准备。对于不能跟上公司发展的老员工，公司要建立降级文化，让老员工成为企业文化传承的力量。 7、 形成来年组织大图 经过上述人才盘点的过程，形成组织大图，为现状和理想之间的差距定位根本原因，找到关键的突破口，确定部门需要招聘和提拔的重点，补充关键性的能力，然后针对共性确定培养方案。  5 创始人个人学习与成长的七点建议 关于个人成长，我有七条建议，其中前四条是跟谁学，后三条是怎么学。 1、 跟最优秀的投资人学习 投资人的视角是跨界的，以终为始的。一方面，他们看过很多各阶段的优秀组织，对于价值的判断非常有逻辑，能帮助创业者来梳理整个体系。另一方面，他们看过了各个领域，能帮你带来跨界的认知、资源和整体趋势判断。还有，如果你认识像经纬张颖这样经验丰富、判断敏锐的投资人，那你还可以向他学习问问题的逻辑，包括为什么关注这个点，背后折射了什么问题等等，可以锻炼自己的另一种学习和思考的视角。 2、 跨界学习 主要是通过各类创业营、商学院结识的志同道合的同学，当然也包括在这样的学习型组织中认识的老师，他们也能成为你的顾问甚至朋友。 定向拜访券商、FA，理解资本市场对目前商业模式的看法，理解战略转型的时机和增长结构、业务比例。他们给出的业务之外的视角能让你受益良多。 各类猎头推荐来的高级别面试候选人也是很好的学习对象，见面之前你就列好问题清单，听听他对创新业务的看法和逻辑，而且要聊深、聊透。 阅读上市公司年报和研报，从这些优秀公司的趋势和财务结构中学习，帮助你脱离原有惯性，把握战略性增长的机会点。 3、 向身边的高管学习 可能作为创始人会在很多领域并不擅长，但你可以向自己负责相关领域的高管去学习，学习他们的专业和背后的方法论，理解底层的逻辑，融会贯通成为自己的能力，不一定要精，但一定要懂。 4、“架望远镜” 找比你高两个身位的顾问，这种人可能是已经相对成功的企业家或投资家，也可以是资深的专家、顾问，和他们建立较强的信任关系，长期陪伴，定期见面，帮助你复盘。 5、实战+复盘+定向学习 只是听课和看了书并不等于自己就有了成长。学以致用是转化最快的方法，实战后及时甚至每天复盘，在自省中确立新的目标，不断定向学习迭代自我。 6、提升认知+刻意练习 进一步引申，实战的过程就是“习”，一次的实战和复盘不一定能让你真正理解和掌握某个方法或工具的精髓，一个事情要一般要经过至少80小时的刻意练习才会真正变成你自己的东西。 7、教学相长+系统化输出 这是成长最快的方法，将你听到、看到的知识，向你的高管做体系化的输出，对团队做分享，准备这场输出或分享的过程就是一个对自己知识体系和盲点的梳理过程，能将自己碎片化的知识全部联系起来，从输入到理解到输出，这三个步骤会对你自己的知识结构和能力水平提出更高的要求。 创始人的能力往往是企业的天花板，所以持续不懈地提升自我，用科学的方法带领公司做正确的事情，是创始人逐步成长为企业家，承担更多责任，创造更大价值的必要条件。这也是我分享的初心，希望能和各位一同成长。 谢谢大家！ 受限于现场同学权益和篇幅问题，部分分享内容不再放出，本文约为完整内容的三分之一。
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