一个企业最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力 | 干嘉伟

来源：高维学堂（ID：gaoweixuetang）

干嘉伟，人称“阿干”，曾是前阿里巴巴销售副总裁，后来王兴花了半年时间，前后跑了6次杭州，说服他加入美团担任COO。

阿干打过的仗数不胜数：他是阿里巴巴的第67号员工、中供铁军的代表人物，还曾帮助美团打赢了“千团大战”——在这场十年前最惊心动魄的互联网战役中，阿干塑造了一支地推铁军，使美团在千团大战中后来居上，最终胜出。

当一个人身经百战、千战后，他的刀法便成了一本无字的“武林秘籍”，人人都想窥见其中玄妙。我们从他的公开演讲中，整理出一些他关于商业和管理的精彩观点，希望对你有所启发。

商业

01

一个企业最核心的能力是什么？是做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。

02

看生意本身的机会有多大，可以用“三层四面”分析法。四面是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。三层指市场现状、在线率和市场占有率。

 

03

好的企业都是死干、活干、巧干、狠干，加点运气，才能做成的。

 

04

理解一门生意的科学流程是：解构—观测—对标—学习—重构。

 

05

战略，就是要做正确的事。运营是什么？正确地做事以实现战略。

 

06

战略很重要，指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略，因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人没看到的机会去赢。

 

07

绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。

08 

企业的战略可能并不总是那么清晰的，有时甚至是混乱、纠结，常常是跌跌撞撞摸索着往前走。

 

09

一个好的战略方向，做到60分的战略执行，就会有不错的收获，但是大多数企业的问题是在战略层。

 

10

做企业需要执行落地。执行分为两种，战略执行和战术执行。战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。但战略执行环节出问题，很多时候都是生和死。

 

11

 

很多时候，我们都把“战略”当成一个名词，但在企业经营中，“战略”更应该被当成一个动词，从企业诞生第一天一直贯穿到最后一天。

12 

经营企业，就是要每天前进30公里，保持科学的节奏。

 

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一个企业最核心最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。钱可以融，但是时间是不能融的。

14

互联网下半场，收割流量的机会越来越稀少了，这个时候应该往供给端走，这端的机会是永远存在的，因为永远要有人来生产。 

15

 

选择对手很重要，只有跟上行业NO.1的节奏，才有可能摆脱赢家通吃的噩梦。

 

16

 

一个创业公司只要清晰认识并建立最核心的 3-4 个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手。

17

只有在大的时代、大的赛道里，才可能做出一件大事。

管理

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一家互联网创业公司，一开始运营时就要对标行业内的最高水平。

 

19

管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了，管 500 人和管 5 万人没有本质差别。

 

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企业经营只有控制了过程，才能控制结果。

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到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。

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学习找到了对标物，就像坐上时光穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。

23 

管理本身就是追求确定性的一个杠杆。只要让 80% 的人达到最好的那个人 80% 的水平，生活就能很幸福。

24

要靠一个好的机制培养出优秀的员工，清晰定义“优秀”，设计好制度，基本管理做好，员工就会成长，好的员工自己就会冒出来。

25

不少管理人员都很迷信价值观，会觉得阿里的价值观有效，想向阿里学习，其实这都是在把价值观拿来掩饰他们管理不到位。

26

培养机制的建立其实就是借假修真的一个过程。企业设计KPI、PK等考核方式，只是一种手段，是一种假的表象，企业的真正目的应该是通过一系列管理手段培养人才，通过假的表象手段激发员工的创造力、执行力。 

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管理者用人，领导者培养人，不轮岗不输出人才就没机会。 

28

管理是件追求确定性的事情，管理杠杆不一定要自己去发明一个很牛的东西，是要把最好的找出来进行复制。

29

可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是科学的运营结构。 

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把最好的人用到最好的地方，在现实执行中会遇到很多困难，但只要长期坚持才会看到它累计的价值。

31

管理人员最轻松，却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属，在能力和意愿上不比你差。

32 

Review 是培养团队、提升下属一个最重要的方法。

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把销售干好，绝不仅仅是大家看到的整天打鸡血、喊口号，关键是要把业务逻辑、系统制度梳理好。

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销售常常要“打仗”，战争的输赢往往取决于中军帐、参谋部，作战方案和完善系统才决定了部队的质量与战争的胜负。

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从职能管理到业务管理，这是一个非常大的跨越。哪怕你是一个非常有经验的职能管理者，管过几千人的团队，也不意味着你就可以顺理成章地孵化出一个5个人的独立业务，二者的能力要求完全不一样。

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员工的自我修养：省心、放心、开心。上级布置工作，不用说第二遍，这叫省心；主动汇报工作进展，就是放心；主动分享、帮助同事，就是开心。

37 

你衡量什么，就得到什么。你无法衡量，就压根不知道会发生什么。 

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但凡大团队、重运营，尤其是涉及异地管理的业务，管理就一定要“通透”，即化繁为简。很多时候，指令复杂、计划复杂都是因为没吃透，七绕八绕抓不住关键的点。

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成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。

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