内参 论一位创业CEO的自我修炼 编译:洪杉 为什么“它”“我们”和“我” 是待办事项清单上最重要的项目 ● “它”——你今天的任务和你在工作中的角色,即你的目标、成就和你正要完成的事情。然后,写出你明天打算完成的任务和完成这些任务的时间表。 ● “我们”——你的人际关系,你和他人互动的质量。你有没有给与你接触的人带来价值?对方是否从你这里收获更多的知识、能量、善意或理解?这不是让你反思有没有取悦到他人,而是确保每一次沟通都是有富有成果的,同时也是你发挥个人领导力的一种表现。 ● “我”——每天面对工作的状态和态度。你是如何管理自己的能量和情绪的?“我”本身就是领导力的基础。如果你精疲力尽,也就无法帮助别人。想一下你应该怎么做,并且找出可能影响自己状态的原因。 依靠这个优先级矩阵 在工作倦怠产生之前就击败它 ● 过度承诺:总是答应去做那些你明明知道自己没办法完成的事情,承诺去做那些明知道没时间完成的事情。但是你承诺的时候,脑子里的另一个声音却说:“我会想办法做到的。” ● 幽默感降低:当别人讲一些非常有趣的事情,自己不太能笑出声;而且自己也变得不会进行幽默地表达。 优先级矩阵 ● 象限1:需要创造性的战略思考才能完成的、艰难但重要的事情(作为创业者和领导者,你应该把时间花在这里)。 ● 象限2:高收益,做起来更简单的项目。这个象限里的事项应该是你的拿手好戏,也是你成功的基础所在。你可以把这些项目分配给团队中最擅长此事的人,他们完成这些任务之后也会感觉备受鼓舞。 ● 象限3:价值低,不太可能成功的项目。那就是应该取消的东西。包括你根本就不需要开的会议,或者与你或公司不太相关的人一起喝咖啡。当你忙起来的时候,这些都是应该最先被删除的事项。 ● 象限4:价值低,但是成功可能性高的项目。这些将是你轻而易举就能完成的事情,你最好在得到任务的当场或者当天完成。 用这两个元模型 能更好地说明你的情况 ● “靠近型”的人——会去实现目标。这类人非常擅长管理事情轻重缓急。他们经常使用“收获”“获得”和“实现”这类字眼。 ● “远离型”的人——会去解决问题。他们专注于可能出错的部分,他们经常使用“避免”“躲开”和“排除”这类字眼。 ● “具体型”的人——倾向于跟细节还有具体顺序打交道。他们相对而言欠缺大局观。他们经常说“准确来说”“具体而言”,并且会补充细节和事情的前因后果。 ● “总体型”的人——专注于框架和大局。即便需要处理细节,时间也不会长久。他们使用的口头禅包括:“本质上而言”“重要的是”以及“总体而言”。 用信任等式修复和加强关系 ● 可信度——如果一个人有做好某件事的知识、经验和熟悉程度,你就会认为这个人是可信的。最能证明可信度的是过往的工作、学到的经验以及他们能提供的深刻见解。 ● 可靠度——如果一个人做到了他们承诺的事情,你就会觉得这个人可靠。你会觉得不管分配什么工作给他们,你都能放心。不管结果好坏,他们都会对事情认真负责。 ● 真诚度——在现实中这意味着了解一个人的难度。他们所关心的、所在乎的和所能够驱动他们的是否足够清晰?以及,是否言行一致。 ● 个人利益观——一个人的行为看起来是否只是为了一己私利?请注意,这个变量更多的是你的个人主观看法。这一变量越大,人们之间的信任程度就越低。相反,如果一个人的工作看起来更多地是为了团队、用户和其他更高目标,那要信任他们就越容易。 ● 他们没有按规定完成工作,而你现在需要亲力亲为才能确保工作进展顺利,你是否会因此感到恼火? ● 你的同事会不会将团队成果当作自己的功劳? ● 你的同事是否会质疑你的可信度? ● 有没有人向你反映你没有充分为解决问题出力,反而只是想突出做得好的地方? 通过3个提示来专注于 你职业生涯的过去、现在和未来 ● 你想要为哪种体量的公司工作/你想创造什么样规模的一家公司? ● 你想在哪个领域耕耘? ● 你想要成为一个资深的个人贡献者还是一个资深的管理者? 情报 ● 首先考虑信息“输入”。是会议之前的预读?相关报告?还是实地考察结果?无论选择什么,都将奠定基调和焦点。 ● 第二,把控议题。若只是简单陈述会议主题,参与者就开始讨论,这将不可避免地会跑题。主持者要思考怎样提出某个会议阶段的“任务”,以此来规定大家在什么样的范围内展开讨论。比如:“乔和塔玛拉对策略提出了不同的看法,我们为什么不列出它们各自的优缺点呢?” ● 第三,当人数较多时,可以采用1-2-4-All的组织形式。也就是每个人思考几分钟,然后与一个伙伴分享想法,然后进行四人小组讨论,最后每个小组派出代表说出自己的意见。 ● 第四,一定要有会议成果记录和输出,并在必要时约定好下一次会议安排。 |
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