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论一位创业CEO的自我修炼|红杉汇内参

2022-01-20  kbmgmg
[ 编者按 ] 对于创业者来说,优先级较高的事项似乎永远都是团队、产品、销售、现金流等,对于自我的提升通常被排在最后。而留出足够时间进行反思、倾听内在声音,是极其重要的,这不仅能为创业者个人,也能为整个企业带来更多的竞争优势。

如何冲破各种事务的阻碍,留出时间来提升自我,以及如何提升,本文给出了答案。特别棒的是,这不仅停留在虚而无当的建议层面,而是分享了非常具体、实用的个人管理工具。为你自己的学习和修炼腾出时间,现在就开始吧!

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论一位创业CEO的自我修炼

编译:洪杉

想打造更好的团队和公司,第一步就是CEO的自我修炼。但是大多数人却往往把抽出时间进行自我修炼排到优先事项的最后。

这很可能是因为欠缺好的方法。个人发展和以下这些因素息息相关:了解你的激情所在,破除一切可能的阻碍,进行稳定的、日复一日的工作,最后让你变成一个更好的领导、队友和一个整体上更让人喜欢的人。

以下提到的战术和方法论都是你可以在日常生活中使用的,既包括你可能会错过的细节,也涵盖了那些很难真正付诸实践的简单真理。希望你能利用这些有针对性的提示,辨别出你平时的哪些习惯是自己本来就想改掉的,并且为那些你还没能建立的好习惯打下基础。

为什么“它”“我们”和“我”

是待办事项清单上最重要的项目




不妨从一项简单的日常练习开始——定期回顾你的行为以及与他人的互动,来找出你的什么行为在什么时候是怎样影响到了自己的发展的。不要将这件事情想得太复杂,找一个安静的地方,关闭手机,花15分钟回顾今天发生了什么,然后制定明天的计划。关键是给自己一个仪式感,去感受成功、失败和进步的机会。

为什么?

因为创业者承受不起低效学习的代价。他们必须充分利用自己的每一次经历,获得最大的学习效果。而反思是加速学习的关键。

建议用以下框架作为模板:

 “它”——你今天的任务和你在工作中的角色,即你的目标、成就和你正要完成的事情。然后,写出你明天打算完成的任务和完成这些任务的时间表。

“我们”——你的人际关系,你和他人互动的质量。你有没有给与你接触的人带来价值?对方是否从你这里收获更多的知识、能量、善意或理解?这不是让你反思有没有取悦到他人,而是确保每一次沟通都是有富有成果的,同时也是你发挥个人领导力的一种表现。

“我”——每天面对工作的状态和态度。你是如何管理自己的能量和情绪的?“我”本身就是领导力的基础。如果你精疲力尽,也就无法帮助别人。想一下你应该怎么做,并且找出可能影响自己状态的原因。

创业公司的高管们通常会过度关注“它”,而以牺牲“我们”和“我”作为代价。

依靠这个优先级矩阵

在工作倦怠产生之前就击败它




关于应对工作倦怠感的建议并不少,但是,其中不少往往都是说起来容易做起来难,比如“休个假吧”或者“晚饭后不要再查邮件了”。创业者可能会发现自己满脑子都是“撑过接下来的两周”,或者“下个月就好了”这样的短期思维,而不是试图关注可持续的长期解决方案。

不同的人陷入倦怠期的表现是不一样的,但对所有人来说,这都意味着某种程度上的自我关闭。你的个性的一部分开始收缩,表达范围缩小了,看世界的视野也收窄了。

工作倦怠不仅仅是会想“我太累了...”,而是无法进行创造性的思考。

以下是出现工作倦怠状态的信号:

 过度承诺:总是答应去做那些你明明知道自己没办法完成的事情,承诺去做那些明知道没时间完成的事情。但是你承诺的时候,脑子里的另一个声音却说:“我会想办法做到的。”

幽默感降低:当别人讲一些非常有趣的事情,自己不太能笑出声;而且自己也变得不会进行幽默地表达。

改变的方法就是:做更少的事,但要做得非常好。

假定你手头的所有项目和工作都有价值,这些价值有的能被严格地量化(比如收入增加、客户增多等),有些是软性的成果(比如公众对品牌的好感度增加)。使用以下这一简洁的工具,在这个四格矩阵上标出所有的手头事务——这是LinkedIn的高管们一直在使用的框架。

优先级矩阵

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 象限1:需要创造性的战略思考才能完成的、艰难但重要的事情(作为创业者和领导者,你应该把时间花在这里)

象限2:高收益,做起来更简单的项目。这个象限里的事项应该是你的拿手好戏,也是你成功的基础所在。你可以把这些项目分配给团队中最擅长此事的人,他们完成这些任务之后也会感觉备受鼓舞。

象限3:价值低,不太可能成功的项目。那就是应该取消的东西。包括你根本就不需要开的会议,或者与你或公司不太相关的人一起喝咖啡。当你忙起来的时候,这些都是应该最先被删除的事项。

象限4:价值低,但是成功可能性高的项目。这些将是你轻而易举就能完成的事情,你最好在得到任务的当场或者当天完成。

比方说,你正在考虑推出一个新的项目,它将对公司产生非常大的影响,但现在还在摸索方向,所以很难定位。那么这个项目就属于象限1,因为它价值巨大,但以目前的形势不太可能成功。

在矩阵上标出所有的项目后,你可以立即放弃并取消任何落入象限3的项目,转而处理象限4的项目,或者把它们交给公司里的初级员工——因为他们乐于学习和尝试更多的机会。

你可以把象限2中的事情分配给团队中表现最好的人,并尽自己所能对其提供帮助。如果没有人可以委派,那么你或许应该考虑少花些时间在这些项目上。

然后是象限1——那些让你的企业变得伟大,你需要做的真正困难的事情。通常,要达成这些项目,你需要经历大量的思考、合作、修正和解决问题的过程。作为一个领导者,这就是你的重点所在。你比任何人都更了解这些项目,所以更能直接对公司作出贡献。

任何时候,当你感到不知所措的时候,就把任务在框架上标出来,这会让你更清楚地认识到你的选择和真正重要的东西。之前你可能会觉得自己的时间属于团队,你不能拒绝并要随时提供支持——但是事实并非如此。

用这两个元模型

能更好地说明你的情况




很多CEO的个人修炼目标都包括:成为一个更好的演讲者或沟通者——不管是在大的主题演讲台上,还是在会议室里。但其实,沟通不仅仅是你说了什么,更是要看你说的话在听众中引起的反应。通常我们认为自己只要传递信息就足够了,而没有关注到听众是否真的收到了信息。

以下两个元模型,可以帮助你辨别这一点。

它将你的沟通对象分为几大类,让你更好地了解他们的特点。这包括人的动机特质(人为什么会产生或失去兴趣)以及工作特质(人对待信息的方式)等。在每个元模型中,通常都可以用一个问题来帮你确定,某人可能是哪种类型的人。在你向他人谈话之前,请考虑用这些元模型来精炼你的信息,以避免在传递过程中丢失重要信息。

因为,很少有领导者能够跟所有的员工沟通并读懂他们的想法。要做到这点,领导者需要有意识地改变。优秀的领导者明白,重要的不是员工说了什么,而是他们想让领导者明白什么。

靠近 vs. 远离
这个元模型决定了人们会往哪个方向行动,比如一个人是倾向于专注要实现的目标还是会规避问题。

 “靠近型”的人——会去实现目标。这类人非常擅长管理事情轻重缓急。他们经常使用“收获”“获得”和“实现”这类字眼。

“远离型”的人——会去解决问题。他们专注于可能出错的部分,他们经常使用“避免”“躲开”和“排除”这类字眼。

比如一位CFO告诉CEO,公司需要减少10%的支出,否则就要裁员。他不明白,为什么CEO就是没有听懂他的意思。其实原因是,CFO在一开始只是表明要“避免”花光预算,但没有提出这样能够能使公司增长更快。而CEO一般都不是“远离型”人格,他们驱向未来。

要判断一个人是“远离型”还是“靠近型”的潜意识人格,问一个问题就好:“为什么某一标准(或者原则)特别重要?”把这个问题问上3遍,就能了解一个人是靠近这个标准还是远离这个标准。

任何行为可以被描述成远离一件事而靠近另外一件事。就好像看到装了半杯水的杯子,可以描述为半满也可以是半空,看待某一行动是远离还是靠近也会产生不同的结果。

具体 vs. 总体

这是一个关于范围的元模型,能够确定实现最佳生产力的工作环境。以下是如何判断人们是偏向“具体”还是偏向“总体”。

 “具体型”的人——倾向于跟细节还有具体顺序打交道。他们相对而言欠缺大局观。他们经常说“准确来说”“具体而言”,并且会补充细节和事情的前因后果。

“总体型”的人——专注于框架和大局。即便需要处理细节,时间也不会长久。他们使用的口头禅包括:“本质上而言”“重要的是”以及“总体而言”。

每一个优秀的团队需要混搭专注细节的人和关注大局的人,当然,不同类型的人共事可能导致冲突。没有某个特别的问题可以一下子判断一个人是“具体型”的人还是“整体型”的人,但一个人过往的书面和口头语言是明显的信号。

用信任等式修复和加强关系




众所周知,关系是人脉搭建和事业上升的基础。但很多人却没有意识到,在形成关系的时候建立信任有多么重要。

以下是一个信任等式:
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你对一个人的信任度是这样得出来的:计算他们在某一领域的可信度、长时间展现的可靠度和真诚度之和,再除以他们的行动代表个人利益的程度。让我们来看看这个信任等式的主要变量。

 可信度——如果一个人有做好某件事的知识、经验和熟悉程度,你就会认为这个人是可信的。最能证明可信度的是过往的工作、学到的经验以及他们能提供的深刻见解。

可靠度——如果一个人做到了他们承诺的事情,你就会觉得这个人可靠。你会觉得不管分配什么工作给他们,你都能放心。不管结果好坏,他们都会对事情认真负责。

真诚度——在现实中这意味着了解一个人的难度。他们所关心的、所在乎的和所能够驱动他们的是否足够清晰?以及,是否言行一致。

个人利益观——一个人的行为看起来是否只是为了一己私利?请注意,这个变量更多的是你的个人主观看法。这一变量越大,人们之间的信任程度就越低。相反,如果一个人的工作看起来更多地是为了团队、用户和其他更高目标,那要信任他们就越容易。

因此,如果你觉得你跟合作伙伴、同事、直属下属之间关系不太好,那你就要改变目前的表现了。好好坐下来,换位思考,花时间反思以上提到的各个变量。

 他们没有按规定完成工作,而你现在需要亲力亲为才能确保工作进展顺利,你是否会因此感到恼火?

你的同事会不会将团队成果当作自己的功劳?

你的同事是否会质疑你的可信度?

有没有人向你反映你没有充分为解决问题出力,反而只是想突出做得好的地方?

向他人表明核心问题是什么,再用心平气和的对话来解决问题。如果你意识到某些事使你无法跟他人愉快共事,第一步便是要承认此段关系对你的重要性。设想你们还要共事五到十年,在这个过程中,可能会浪费哪些时间和精力?这样的方法能确保你们的沟通交流有所侧重,也足够客观。接着,你再去判断应该专注于等式中的哪个变量从而让沟通有的放矢。

信任的特殊之处在于,它是一段关系中非常基础的部分,以至于往往人们忽视它。如果你可以慢慢训练自己,在每段交往中都意识到其重要性,那这就是你的一大优势。

通过3个提示来专注于

你职业生涯的过去、现在和未来




没有书立,书就没办法保持竖放状态。你必须要了解自己的过去和未来,才能知道如何规划当下。以下是三个方法和建议。

要了解过去,你要成为自己的采访记者。这很可能是要从你上幼儿园开始,梳理那些影响当下人生状态的大大小小的决定。自己思考:如果你是自己的访问记者,你会问自己什么问题?以此来识别驱动你成长的各种深层次因素。
通过发现自己的“灯塔”来进行更长远地思考。阐述清楚你对自己未来事业和人生的设想是至关重要的,问问你自己,在事业生涯的巅峰,你会在做什么?什么时候你会觉得受到挑战?什么时候会觉得自己参与度满满?可以思考以下3个问题让灯塔变得清晰:

 你想要为哪种体量的公司工作/你想创造什么样规模的一家公司?

你想在哪个领域耕耘?

你想要成为一个资深的个人贡献者还是一个资深的管理者?

用事业生涯行动计划来管理当下。如果你已经想清楚了让自己充满激情的梦想是什么,也设想了自己的未来,这能够让你在当下采取相关行动并着手开始。比如有意识地培养某些必要技能,跟能影响你事业走向的人建立联系,或者参加特定的培训。

最后,为你自己的学习和修炼腾出时间,现在就开始吧。

图片 情报

#好的会议需要用心的设计#
在召集下一次会议之前,你要先问自己这4个问题
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▨ 我们为什么要聚在一起?设计正确的会议议程取决于你的目的——是一次性还是定期会议。然后问自己,这是否需要实时?也许把它转为线上协作文档更有利于收集想法或反馈。

▨ 需要哪些参与者?通常,邀请那些对目标有贡献、在决策中起关键作用或受结果影响的人。

▨ 需要进行什么样的对话?实现会议的目的需要所有参与者的努力,否则就不需要开会了。所以建议描述清楚所有人在本次会议中需要一起完成的“工作”是什么。

▨ 如何为对话创造条件?也就是设计好会议的实际流程。

● 首先考虑信息“输入”。是会议之前的预读?相关报告?还是实地考察结果?无论选择什么,都将奠定基调和焦点。

第二,把控议题。若只是简单陈述会议主题,参与者就开始讨论,这将不可避免地会跑题。主持者要思考怎样提出某个会议阶段的“任务”,以此来规定大家在什么样的范围内展开讨论。比如:“乔和塔玛拉对策略提出了不同的看法,我们为什么不列出它们各自的优缺点呢?”

● 第三,当人数较多时,可以采用1-2-4-All的组织形式。也就是每个人思考几分钟,然后与一个伙伴分享想法,然后进行四人小组讨论,最后每个小组派出代表说出自己的意见。

● 第四,一定要有会议成果记录和输出,并在必要时约定好下一次会议安排。


#当你要打造创业之舟时#
如何用Why Now框架来确定初创企业的可行性
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商业计划书中以及面见投资人时,创业者总要回答这个问题:想法这么好,市场前景也不错,但——为什么现在是创业做这件事的好时机?运用以下框架可思考这一答案,并集齐这五种助你远航的力量:

▨ 媒体——船上的收音机。你要进入的领域的媒体有报道过类似的公司吗?或者你能引导社交媒体流量吗?公众的注意力能让新公司免费快速获得新用户。

 金钱——船的燃料。类似的公司或这一行业获得的投资额是否在上升?如果不是,那就要说明你有一个健康的收入模式。

消费者需求——货物市场。消费者对这些产品是否感兴趣,还是在寻找替代品?这意味着你的企业需要与众不同,成为最佳选择。

▨ 人才——船员。你有“合适的团队”来解决问题吗?

▨ 未知因素——船或环境的特殊信息。你所在行业或相关行业是否有特殊的事情在发生,可促进你成功?图片 

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