|
华为大学，被称作华为的“黄埔军校”，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。  2010年，华为大学启动了一个培训项目，叫做“华为干部高级研讨班”，华为干部分批次参加了这个研讨班。 这种类型的培训，对很多企业来说，其实十分常见。为了提高员工素质，搞一些内部培训，本身就是企业发展的必然要求。 但是，华为的培训却与众不同。最大的不同点，那就是学员需要自费，而且学费不菲，研讨班一共3门课，每门课2万元，总计6万元，全部都要自己掏腰包。 另外，学员参加培训，还要给公司请事假，请假期间不发工资。并且，外地过来培训的学员，差旅费也不给报销。 这种情况，乍一看很不合理。 因为，在通常思维中，一个企业，为了自己的生存发展，在自己的培训机构，培训自己的工作人员，不仅不应该收费，还应该从物质和精神上予以鼓励。 这样，才能保证员工素质不断提高，并为企业发展做出贡献。 但是，华为的这种做法，却完全反其道而行之，让人匪夷所思。不过，如果仔细想想，华为的这种做法，其实恰恰说明了学习的本质，那就是学习是个人的事。 邓斌在《华为学习之法》一书中，提到了这件事，并阐明了原因所在，那就是任正非认为，华为人普遍受过良好的高等教育，公司付薪水是购买员工胜任岗位工作的能力；如果员工不胜任岗位工作，公司可以视其潜力给予培训的机会，但培训费需要由员工自己承担。  而且，华为的这种做法，真正让员工感受到学习也是一种投资。也只有投入了资本，这些学员才会通过研讨班努力提升自己，否则自己掏腰包交的学费，就彻底打了水漂。 这种情况，所代表的也是华为的一种学习态度，那就是学习方向一旦定下来，就应该不计成本地投入。 在《华为学习之法》中，邓斌还提到一件事。 1999年初，华为聘请IBM启动IPD咨询项目，IBM报出了一个“天价”。 面对这个“天价”，通常要进入砍价环节。但是，任正非却问了对方一句话：“你们有信心把项目做好吗？” 对方团队仔细商议后，给出了答案：“能。” 随后，任正非拍板成交。  在华为人看来，对于学习不计成本地投入，通常会导致两个后果：一是老师会全力教，拿钱办事，教不懂也得教；二是学生会全力学，血本已掏，学不会也得学。 这就是华为的学习观念。也正是凭着这种敢于学习、善于学习的学习观念，华为才能够逆向生长、自我超越，逐步成长为世界级公司。 当然，华为在学习上，不仅具有自己独特的学习观念，更有很多自己独特的学习方法。邓斌在《华为学习之法》一书中，总结出了关于华为学习的8个关键思维，告诉读者“华为向谁学”，以及“华为怎么学”。  该书作者邓斌，是财经作家，曾在华为任职11年，持续跟踪研究华为管理超过17年。他所写的这本《华为学习之法》，是他创作的“学习华为三部曲”中的第三部，另外两部是《华为管理之道》和《华为成长之路》，从不同角度让读者了解到华为成功的秘诀所在。 这本《华为学习之法》，系统解读了华为数十年来的学习之路，对华为的学习对象、学习思维、学习方法，进行了细致描写和独特阐述。全书分为上、下两篇，上篇描述了“华为向谁学”，包括5个方面，分别是西方、军队、市场、客户、万物；下篇讲解了“华为怎么学”，包括3种思维，即靶向思维、求渔思维、迭代思维。 书中的这些学习观点，帮助华为一步步走向成功的峰巅，也能够给其他企业或个人，带去借鉴或启迪。而且，在我看来，这些观点也十分切合儒家的学习之道，符合中国传统的学习观念。具体来说，至少包括了儒家学习中的专注之道、广博之道、致用之道。 一、民可使由之，不可使知之——专注之道“民可使由之，不可使知之”这句话，出自《论语·泰伯》，意思是让老百姓按照命令行事，没必要让他们知道为什么。 这句话存在很大争议，因为被认为宣扬愚民政策。但是，这句话如果放在企业中，从一定意义上来说，却恰如其分。因为，这句话说明了学习的方向，那就是专注。 按照邓斌在书中所说，企业是一个营利性组织，其一切行为都围绕组织目标的达成而展开，包括学习。学什么、不学什么，不由个人兴趣而定，而由组织目标和企业资源能力之间的差距而定。 因此，企业学习与个人学习不同。企业学习的首要目的，不是为了获取知识，而是为了达到共识。 所以，企业组织学习，没必要面面俱到，而是应该围绕着自身的发展目标，精心选择出学习内容即可。 这其实也是一种靶心思维，瞄准一个目标，对准一个方向。 唯有如此，才能形成合力。 而且，不仅学习如此，发展也是如此。  在《华为基本法》第一条中，有一句话是“我们将永不进入信息服务业”。当时，写这句话时，很多人认为太绝对，会束缚住自己的手脚，表示十分不理解。但任正非却认为：
如今，华为早已成为了世界一流的设备供应商，这个结果与任正非当时的选择，并非不无关系。因为，只有在那种破釜沉舟的状态下，企业才能拥有生存发展的强大动力。 也是缘由于此，华为一向深耕主业，不炒房、不炒股，更不搞多元化纯财务投资。 有一位华为的退休高管曾经说过一件事，在房地产最火爆的时候，有些地方提议给华为批地开发，但任正非都婉言谢绝了。 这样做的目的，无疑也是为了集中所有的资源与精力，聚焦在主业上。  二、三人行，必有我师焉——广博之道华为无处不讲学习，无时不在学习。 邓斌认为知识分为两类，成熟型知识和探索型知识。而这两种知识，也分别对应两种学习方式，那就是系统化学习和碎片式学习。 其中，系统化学习用于建立自己的知识金字塔，而碎片化学习则为金字塔添砖加瓦。 华为的知识金字塔早已建成，至于如何进行碎片化学习，最具代表性的做法，就是“一杯咖啡吸收宇宙能量”。 这句话是任正非提出来的，他的原话是这样的：
邓斌认为，在这句话中，咖啡就是华为下决心全球化的符号。而咖啡，也就成为了华为一项重要的学习用具。  任何一个人，任何一个企业，都有自己的优点和长处。华为在学习中，也深刻认识到了这一点。所以，他们虚怀若谷，学人所“长”。 他们向西方学经验，向军队学担当，向市场学生存，向客户学成长，世间万物无不是他们的学习对象。 2012年12月28日，任正非签发了一个文件，文件名称是《关于体验顺丰速运、海底捞服务的倡议》，倡议全体华为员工用一次顺丰快递，吃一次海底捞。 当然，这并非华为的新年福利，而是一项十分重要的学习任务，通过一次快递、一顿火锅，学习到最顶级的服务。 因此，华为的学习，不仅具有深度，还拥有广度，海纳百川，厚积薄发，这其中所表现出来的，便是孔圣人两千多年前那句耳熟能详的谆谆教导：“三人行，必有我师焉。”  三、学而时习之，不亦说乎——致用之道对“学而时习之”这句话，通常的解释是，学习以后要经常复习。但很多学者，对此提出了质疑，因为经常复习，实在不是什么开心的事，很难让人“不亦说乎”。 因此，有人认为，这个“习”字，应该是“实践”的意思。全句的意思应该是，学习以后能够学以致用，是一件让人很高兴的事情。 我比较认同这种解释。能够用学到的东西，帮助自己解决问题，必然会带给自己一种成就感，那当然是值得快乐的。 而这一点，也充分说明，学习是具有功利性的。 虽然，功利并非什么赞语，但企业的学习与生长，却必须功利。否则，学了一大堆无用的东西，一个问题解决不了，一个项目落实不了，学来学去学到破产，还不如不学。 华为在学习上，便带有功利性，表现为明确的目标导向。按照邓斌在《华为学习之法》中所说，华为在学习这件事上，“一切以解决瓶颈问题为靶心，一切以改变现状为出发点，一切以解决自身发展为驱动力”。  邓斌从学习的角度，把华为30余年的管理，分为了三个阶段： 第一阶段是1987-1997年，以自己摸索、被动响应问题为主，带有鲜明的20世纪90年代的时代特征，在学习上比较凌乱，并未形成自身的学习系统。 第二阶段是1998-2008年，针对以往学习上存在的问题，开始向IBM等西方企业进行系统化学习，构建出自己的管理体系，形成了学习的“主航道”。 第三阶段是2009年至今，针对组织僵化、效率低下等问题，开始向军队学习组织建设，达到了激活组织的效果。 从以上的阶段划分可以看出，从1998年开始，华为的学习已经带有了鲜明的目标导向。这目标导向，就是解决自身存在的各种问题。 在很多的事情上，问题往往比答案更重要。找对问题，才能对症下药，精准施策。 华为也请咨询公司。但是，他们请咨询公司，绝不是让咨询公司帮助他们找问题，而是在自己已经找出问题的基础上，让咨询公司帮助自己实现自身思想体系化、目标共识化、路径清晰化。 自己的问题，只能自己找。 就像邓斌所说，华为的经历也给我们提了一个醒：咨询公司只是“外来的和尚”，如果自己都没想清楚念什么经，跟着瞎念也不可能顿悟。 通过阅读《华为学习之法》，我们可以深刻地感受到，华为的成功之路，其实就是他们的学习成长之路。因此，在该书后记中， 邓斌认为，如果华为只留下一项核心能力，那一定是学习能力。当然，华为的成功，很难复制。但是，他们的学习之法，却可以。 （图片来自网络，侵删） |
|
|
