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不论把巴菲特的投资框架，总结成七层塔，六大原则也好，五条军规，四根柱子也行。巴菲特的投资框架是从他老师格雷厄姆那里得来了三个概念和自己总结的一个能力圈概念。
第一、买股票就是买公司；
第二、构建自己的能力圈；
第三、把市场先生当成朋友而不是敌人；
第四、留足安全边际。
我把前面两条，寻找优秀的企业和构建自己的能力圈的过程，总结为对企业的价值评价；把后面两条市场先生和安全边际总结为如何应对市场。这就是巴菲特一生的投资框架，是指导我们投资操作的指南。这四条相当于猿走路的腿。
那么巴菲特从猿变成人解放了哪两条腿呢？
解放了市场先生和安全边际两条，变成了人的一双手，可以更灵活地应用，再不会被安全边际禁固思想和市场先生影响情绪。 从猿变成人后，直立支撑投资的两条腿，变成了买股票就是买公司和建设自己的能力圈。要站得正走得稳健，走得远走得长久，这两条腿就要变得更加粗壮有力，成为投资过程中最重要的两大基石。这两块基石实际也是一个硬币的两个面，买股票就是买公司是世界该怎样就是怎样，是世界本来的面目。建立自己的能力圈是硬币的另一个面，是通过学习，思考，再学习，再实践去寻找世界本来的面目，寻找伟大的公司，寻找好的商业模式，寻找好的企业文化等。 下面分两篇论述硬币的两个面： 第一篇买股票就是买公司 “买股票就是买公司”这句话会说的人非常多，但我几乎没见过真的骨子里真的理解并相信这句话的--我知道的人里面大概不超过5个(包括巴菲特和芒格在内)。以买下一单生意的想法去买股票，可以从整个公司余下生命周期所能创造的价值、所能产生的盈利来衡量现价购买值不值，相比于只盯着近年的市盈率、利润总额、利润增长幅度等指标的思维模式，来得更全面、更准确。
投资(做对的事)就是：买股票就是买公司，买公司就是买公司的未来现金流折现。不是买这个的就不是“价值投资”。投资是选择比较的过程，是优中选优的过程。投资和自己经营企业不同的地方是，投资时是自己认同的人在经营。企业家成功一次就够了，而投资家需要成功多次。投资就是价值投资的意思。公司价值是什么？就是公司未来现金流的折现。未来是多久？就是直到永远的意思，直到公司结束包括卖掉为止。
投资你得相信长期股市是称重机，短期是投票器。价格是围绕价值上下波动的，买股票花的是价格，买的是价值。这就是投资的信仰。我说的信仰就是你骨子里真的相信的东西，是不会被某些事情动摇的。比如长期利润及净现金流好的公司股价早晚会跟上来等等。
投资其实就两件事：第一件是买股票就是买公司。就是你如何认定这公司是最好最优标的，什么样的公司是伟大的公司(伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释)。很重要的是你能把上市公司看成非上市公司，然后理性地去想应该怎么做。第二件是建立自己的能力圈。就是让自己能看懂公司(尽力把事情做对)，不懂不做。
巿场上有几万家公司，不是什么公司都可以投资的，好的商业模式加好的企业文化一般是好公司的特征。护城河实际上是生意模式中的一部分，好的生意模式往往具有很宽的护城河。如果真正理解了买股票就是买公司，那你就会自动的回避市场噪音的干扰，赚企业增长的钱，是企业的自由现金流，而不是市场博弈的钱，所以，我们要认识和投资真正是伟大的公司，是有长期现金流的公司，那么什么是伟大的公司呢，他有哪些特征呢？巴菲特说了，伟大企业的定义如下：在25年或30年仍然能够保持其伟大企业地位的企业。伟大公司应该是具有“消费者导向”的文化并且能做出“伟大产品”的公司，比如苹果公司。没有未来现金流的公司不可能是伟大的公司。“护城河”的作用是保护企业源源不断产生未来现金流的。
伟大公司包括好的商业模式和优秀的企业文化，好的商业模式有如下特征：
第一个特征具有持续竞争优势，宽广的护城河的公司；
第二个特征是有宽阔的市场空间，人们等着需要；
第三个特征是能满足人们差异化的需求，对手不能满足这样的需求。
第一章、商业模式
投资最重要的是“对的生意，对的人，对的价钱”。对的生意说的就是生意模式，对的人指的是企业文化。价钱没有那么重要，对的生意和对的人最重要，因为对的人在对的生意里能充分体现出来。对的价钱则没那么重要，因为时间可以降低其重要性。商业模式就是生意模式，就是产生净现金流的模式。好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。“好的商业模式”的定义就包含未来获利能力强，不然就不是“好的商业模式”。未来指的是企业的整个生命周期。简单讲商业模式好的意思就是企业能够持续赚很多钱。生意模式越好，投资的确定性越高或者叫风险越低。巴菲特说，选公司一定要看它管理层。选公司一定要看重它的商业模式，因为它迟早会轮到庸才管理。后面讲的是商业模式。前面讲的是管理水平。巴菲特的意思是，如果生意模式好的话，庸才都不怕。
巴菲特说过生意模式最重要，但也要合适的人才能管好。商业模式像马，管理层加企业文化像骑师，经营结果就是比赛结果。如果商业模式一般，行业竞争激烈，企业会活得不易，那企业文化一定要好，否则很难持久，出问题容易， 做好难，久之必死无疑。商业模式好，企业活得相对轻松点，但是如果企业文化不好或出了问题，容易把好生意做坏了。作为企业家，有时候商业模式不容易选择，但是企业文化可以自己建造；而作为投资者，当然要尽量选择鱼与熊掌兼得的了。
巴菲特：我投资生涯前25年所犯的错误
我可以给大家举出更多我自己买便宜货的愚蠢行为，但我相信你早已明白：以一般的价格买下一家非同一般的好公司要比用非同一般的好价格买下一家一般的公司要好得多。查理老早就明白这个道理，我的反应则比较慢，不过现在当我们投资公司或股票时，我们不但会坚持寻找一流的公司，同时这些公司还要有一流的管理层。
从这里我们又学到了一课，好的马还要搭配好骑师才能有好成绩，像伯克希尔纺织与孔恩百货公司也都有德才兼备的人在管理，很不幸的他们所面临的是流沙般的困境，若能将这些人摆在体质更好的公司相信他们应该会有更好的成绩。
我曾说过好几次，当一个绩效卓著的经理人遇到一家恶名昭彰的企业，通常会是后者占上风，而管理层却已名声尽毁。我多希望我没有那么费尽心机地制造坏的典型，我以前的行为就像是梅·韦斯特曾说的：“曾经我是个白雪公主，不过如今我已不再清白。”
总之，好的生意模式就是有很宽护城河的那种。投资确实就是买未来的现金流的折现，未来现金流最大的保障是“商业模式”，商业模式里最强的就是垄断或叫“护城河”。护城河是生意模式的一部分。没宽阔护城河的生意模式不是好的生意模式，但有护城河的生意未必就一定是好的生意模式。我觉得能形成长期垄断优势的企业是非常罕见的，国家垄断不算在内，到目前为止还没学会如何形成强大的垄断优势。当然，拥有好的生意模式还需要有好的企业文化支持。
老巴说相对于管理能力他更看重定价能力，其实建立强的定价能力需要的时间非常长，没有好的管理能力根本做不到。定价能力和护城河其实是一回事，能提价而不减销量的东西就表示他有较深的“护城河”。客户忠诚度实际上是客户信任度，这也是护城河里很重要的一部分。例如腾讯对用户群的把握能力，或者说现有用户群的忠诚程度等等。
第一节、持续竞争优势，宽广的护城河
护城河就是竞争优势，是商业模式最重要的部分。好的商业模式一般都有强大的护城河。企业文化是“护城河”的重要部分。很难想象一个没有很强企业文化的企业可以有个很宽的“护城河”。企业文化对建立和维护护城河有不可或缺的作用。“护城河”是用来判断公司内在价值的一个重要手段（不是唯一的）。
对持续竞争优势的“持续性”的评判，可以排除许多处在发展迅速且变化不断行业里的公司。虽然资本主义的“创造性破坏”对于社会发展很有利，但它排除了投资的确定性。一道需要不断重复开挖的护城河，最后根本就等于没有护城河。保持护城河不被跨越，是伟大公司的首要标准。真正伟大的公司必须有一条坚固持久的“护城河”来保护它的高投资回报。但资本主义的“动力学”决定了竞争对手会不断进攻那些高回报的商业“城堡”。因此，一道难以逾越的屏障，例如成为低成本提供者，像汽车保险公司盖可，好事多超市或拥有像可口可乐、吉列、美国运通享誉世界的强大品牌，才是企业获得持续成功的根本。商业史充斥着“罗马烟火筒”般光彩炫目的公司，它们所谓的“长沟深堑”最终被证明只是幻觉，很快就被对手跨越。
如果一个生意要依靠一位超级明星才能产生好成效，那这个生意本身不会被认为是好生意。一家在你们地区首席脑外科医生领导下的医疗合伙公司，可能有着令人高兴的可观的、不断增长的利润，但这对于它的将来并不意味着什么。随着外科医生的离去，合伙公司的“壁垒”也一起消失。然而，你却可以肯定梅奥诊所（美国最好的医院之一）的成功将会一直持续下去，虽然你根本不知道它的CEO叫什么名字。
卓越的管理层重要还是护城河重要？两者都重要，就像马和骑师一样，真正要比的话，我认为护城河重要一点点。
在成长股票模式中，有这样一个模式：在你们的一生当中，你们能够找到少数几家企业，它们的管理者仅通过提高价格就能极大地提升利润——然而他们还没有这么做。所以他们拥有尚未利用的提价能力。人们不用动脑筋也知道这是好股票。迪士尼就是这样的。带你们的孙子去迪士尼乐园玩是非常独特的体验。你们不会经常去。全国有许许多多的人口。迪士尼发现它可以把门票的价格提高很多，而游客的人数依然会稳定增长。
所以迪士尼公司的伟大业绩固然是因为艾斯纳和威尔斯极其出色，但也应该归功于迪士尼乐园和迪士尼世界的提价能力，以及其经典动画电影的录像带销售。
在伯克希尔·哈撒韦，沃伦和我很早就提高了喜诗糖果的价格。当然，我们投资了可口可乐——它也有一些尚未利用的提价能力。可口可乐也有出色的管理人员。除了提高价格之外，可口可乐的高层郭思达（Goizueta）和柯欧孚（Keough）还做了其他许多事情。
第二节，有宽阔的市场空间，人们等着需要
市场空间主要包含两个方面：一个是量，人们不断地重复消费的产品，消费的频率越快越好；另一是价，产品价格会随着通货膨胀价格会越来越高，有提价权，而量还不会减少。
追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。伟大公司不强调“性价比”的，老百姓心里有杆秤。那些追求“性价比”的公司恐怕是既没有长长的坡更没有厚厚雪的。
茅台有长长的坡厚厚的雪，苹果也属于长长的坡厚厚的雪，片仔癀能满足人们对护肝保肝差异化需求，而且现在的消费人群很少，有广阔的市场空间。腾讯马化腾人不错而且年轻，企业文化、开发团队很不错，是一个开放式的平台，为全世界优秀人才提供创新的平台。微信影响非常广且深远，有广阔的市场空间。还有，比如五粮液，伊利蒙牛，酱油榨菜等，也有足够的市场空间。
第三节，产品能满足人们各种差异化的需求
差异化就是企业能满足用户某些需要，但其竞争对手满足不了，是好商业模式的前提。没有差异化的产品是很难长期赚到大钱的。
芒格举了个例子：
这些年来，我们总是试图弄清楚一个问题，为什么某些市场的竞争在投资者看来比较理性，能给股东带来很多收益，而有些市场的竞争却是破坏性的，摧毁了股东的财富。
如果是像机票这样的纯粹商品，你们能够理解为什么没人能赚钱。我们坐在这里也能想像得到航空公司给世界带来的好处——安全的旅游、更丰富的体验、和爱人共度的美好时光，等等。然而，自从雏鹰号首航（注：世界上第一次成功载人飞行）以来，这些航空公司的股东净收益却是负数——非常可观的负数。航空业的竞争太过激烈，一旦政府管制放松，就会严重损害股东的财富。
然而，在其他领域，比如说麦片行业，几乎所有大公司都赚钱。如果你是一家中等规模的麦片制造商，你也许能够赚到15%的利润；如果你非常厉害，也许就能够赚到40%。在我看来，麦片厂商之间的竞争非常激烈，它们有很多促销活动，派发优惠券什么的，但为什么还能赚那么多钱呢？很明显，麦片行业里存在着品牌认同的因素，这是航空业所缺乏的。这肯定是麦片行业如此赚钱的主要原因。也有可能是大多数麦片制造商已经学到了教训，不会那么疯狂地去争夺市场份额——因为如果有某个厂家拼命想要抢占更多市场份额的话……例如，假使我是家乐氏，我觉得我必须占有60%的市场，我认为我能够拿走麦片制造业的大多数利润。那么我会在扩张过程中毁了家乐氏。但我认为我能抢到那么多市场份额。
在某些行业里，商家的行为像发神经的家乐氏，而其他行业则不会出现那种情况。可惜我并没有一个完美的模型来预测那种情况怎样就会发生。
我认为这些和产品的差异化程度有关。产品差异化程度越低，行业内的企业越难赚到钱。航空公司是极致，就是因为产品差异化小。还有一个极致的例子就是做太阳能硅片的，下场会比航空公司还惨。没有差异化产品的商业模式基本不是好的商业模式，所以投资要尽量避开产品很难长期做出差异化的公司，产品完全没有差异化的，早晚都会出问题的。比如航空公司、太阳能组件公司。好的公司一般来讲是能够持续找到用户“差异化”需求的公司。如果找不到“差异化”的，那“敢为天下后”的产品就会成为悲剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没有或不能提供的“差异化”的产品。
如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么，也许你就会明白些。至于如何找到“差异化”的问题，那是“如何把事情做对”的范畴的事情，那可不是一朝一夕之“功夫”。苹果能有现在这些好东西，也是几十年积累的“厚积薄发”而已。能够长期维持的差异化就是护城河。
其他行业的差异化程度都比他们要高一些。有些行业看起来差异化很小，其实也不小，比如零售的地理位置往往会让人们觉得方便比价钱重要等等，尤其是价钱不贵的东西。吃喝的东西心理上的差异化其实很大的，当然渠道的差异化也很厉害，比如可口可乐在哪里都能买到这点是非常厉害的。
第四节、资本支出大的不是好模式
三类“储蓄账户”，伟大的账户支付非常可观的利息，而且会随着时间推移不断地增长；优秀的账户如果不断增加存款的话，利息也会很具吸引力；最后，糟糕的账户不但利息令人失望，你还要不断的掏钱来维持这种少得可怜的回报。
真正伟大的生意，不但能从有形资产中获得巨大收益，而且在任何持续期内，都不用把收益中很大的一部分进行内部再投资以维持其原有的高回报率。成长中的业务，既会因销售额的上升需要更多的营运资金，也会需要更多对固定资产的投资。一个公司为满足它的成长，对资本的需求是否有大幅增长，正好证明它是否能成为一项满意的投资。拥有一项不需要大量资金投入，就能带来滚滚财源的业务，这真是太棒了！不信的话，你去问问微软或谷歌。所以，从利润产出的大小，我们仅仅可以衡量一个公司是否优秀，而不能判断其是否卓越。高投入高产出，是大多数公司所面临的情况。例如，我们对公共事业公司的大量投资都是如此。未来十年，我们会从这些业务中赢得不小的回报，但同时也要投入大量资本才能做到这点。最差的一种公司是那种发展很快，并需要大量资本投入来维持其发展，但利润却少得可怜甚至根本赚不到钱的公司。
第2章，企业文化
商业模式简单讲就是公司赚钱的模式。好的商业模式是有护城河的，企业文化可以看着是护城河的一部分，举个极端的例子就是海关（虽然这不是通常意义的商业模式）。企业文化就是能够管到制度管不到的东西的东西，制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。好的企业文化就是一直坚持做对的事，并不是百战百胜的武器，不等于不会做错事。强大的企业文化往往体现在做错的事情的概率相对低、发现得早、改得快。他只是能让企业少犯原则性错误而已。或者说，在同一个行业里，平均而言企业文化好的企业活得长些而已。
从5年10年的角度看，CEO至关重要。从10-50年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE就是一个好例子。企业文化就是企业里这帮人的使命，愿景和核心价值观的东西，讲的就是什么是对的事情（或者说哪些是不对的事情），以及如何把对的事情做对。就是要本分 平常心💕。
本分就是要做对的事情和要把事情做对。平常心就是回到事物本源的心态，也就是要努力认清什么是对的事情，认清事物的本质。平常心对应知，本分对应行，平常心意味着要看到事物的本质，知道什么是对的事，本分就是坚持做对的事情，以及在这个过程中尽可能把事情做对，所以坚守本分和平常心就是坚持知行合一。只有当你需要付出代价的时候才知道你是不是个本分(守信誉)的人。“讲”信誉谁都会，但当需要“守”信誉的时候很多人就不行了(比如努力还钱是在“讲”还是在行动上)。本分比诚信包含的东西要更多一些。诚信是承诺的事情要做到，本分是要求自己，即使没有承诺应该自己做的要做到（或者说违反自己原则底线价值观的不做）。本分包含且高于诚信。本分的企业或人总是让人有好感，值得信赖。
但凡几十年如一日坚持做对的事情（或者叫坚持不做不对的事情）同时一直努力把事情做对，有个不错的结果是大概率事件。企业文化可以看着是护城河的一部分，好的生意模式常常建立在强大的企业文化上。所谓好的企业文化大概指有“利润之上的追求”，“利润至上”绝不可能成为好的企业文化。好的企业文化未必能形成好的生意模式。好的生意模式需要有好的企业文化，不过只有好的企业文化不一定就是好的生意模式。特别好的生意模式也是可遇不可求的。很难想象没好的企业文化的公司能够建立一个好的生意模式。
我不会只是基于企业文化买公司，但会把有好的企业文化作为想买的前提之一。
由此，我会把有“不好”的企业文化的公司作为不买的全部理由。不好的公司文化时间长了一定会伤害到企业自己，而且不好的企业文化一旦建立就很难去掉了。
一般企业文化是由三部分组成的：使命、愿景以及核心价值观。使命指的企业存在的意义（Mission是为什么成立）；愿景是企业内大家的共同远景（Vision是我们要去哪里）；核心价值观(Core Values是哪些事情是对的，哪些事情是不对的)。
在投资时多数人习惯看有没有“把事情做对”这点，从而会很容易掉进短期表现当中。即使是伟大的企业在“做对的事情”当中也是可能会犯错的，因为“把事情做对”往往需要一个过程。“长期投资”从某种角度上说，就是要相信坚持“做对的事情”的公司，最后有能力“把事情做对”。
我特别喜欢苹果的地方：苹果是能够长期专注在“做对的事情”的企业(非常少见的)。库克说：“当我们付出努力，为了让盲人也可以使用我们的设备时，我是不会考虑该死的投资回报率的。”苹果在发起环保倡议、保护员工安全和其他政策时也是如此。———这就叫利润之上的追求！利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不太会受到短期的诱惑而偏离大方向。马云说的客户第一，员工第二，股东第三是有点“利润之上追求”这意思。多数公司碰到问题时讨论的都是有没有钱赚的问题，而有利润之上追求的公司碰到问题时可能会先问一句，这是对的事情吗？这是应该赚的钱吗……？其实差别很小，但20年后差别很大。有“利润之上”追求并不是好企业的充分条件，但有“利润之上”追求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。
那我们如何去考察一个企业的企业文化是不是优秀呢，我们也从三个方面去考察：
第一、看企业管理层的胸怀是不是宽广坦荡，他们的目标和计划是不是本分，像所有者一样思考，有社会责任和担当，为人正直守信，看声誉比生命还重要。“爱和尊重”是好的企业文化的基础。老实确是本分、服从领导也是本分、首先自扫门前雪当然也是本分，“不占人便宜”是“本分”，有借有还 再借不难，想再借钱才还钱，那就是不本分了等等。巴菲特的目标是什么呢？他把所赚的钱99%的捐给慈善机构。他说，我的投资追求每股的内在价值最大化，长期跑赢标普指数10个百分点及国内大型企业的平均增长率。跟随企业成长赚自己该赚的钱，不把手伸到别人的口袋里掏钱。
如果，我们能掌握到企业有一群“对”的人，那么我们投资成功率将会大很多！企业初期，有一个大的愿景非常重要。没有愿景的公司容易陷入利润导向，最后容易被眼前利益诱惑而犯大错，从而导致公司寿命缩短。用消费者导向去达到愿景目标是本手。很难判断领导层是否“对”，但相对容易判断他们是否“不对”。不对的就不碰，错误的概率就大幅度降低了。
追求公司做到最大，确实有点问题，因为它是一个结果而不是一个方向，而且有可能和核心价值观产生矛盾（比如可能不符合客户第一的原则--消费者导向的意思）。
企业要有好的人才计划，尤其是培养、选拔优秀后备人才的计划，企业内部有明细的规章制度和实效的激励工作机制。
第二、看管理层说了什么？是不是花言巧语，胡言乱语，会不会认错，责备自己，是不是说实话，说到做到，讲白话讲简单易懂的话；
巴菲特说，我们直率坦诚，公平地与所有者交流真实的信息，使股价在合理的价值上运行。
想了解上市公司CEO也不一定就要面对面接触，现在互联网这么发达，看访谈是个很重要的方法，想听其言观其行实在也方便，但要长时间的跟踪了解，看看他们过去都说过什么，是否做到了，看他们说的是真话还是假话。
第三、看管理层做了什么，是不是本分，正直诚信，实事求是，坚持做对的事情，有利润之上的追求，产品以消费者为导向等等。正直和诚信是所有伟大企业的共性，也是出问题的企业的最大“漏斗”。
巴菲特说，我们以合伙人的态度行事，家庭资产绝大部分在其中；使股东利益最大化而长期持有优质资产，为资本运作和分配做决策，我们绝不让股东花冤枉钱高价收购和低价增发；我们谨慎使用递延税和浮存金两项低成本无风险的杠杆；留存利润以五年为周期考察“一美元”原则。
利润导向从表面看是没什么错的，好像作为一个家庭的男人，拼命给家赚钱养活老婆孩子，如果没有“取之有道”的约束，利润导向很容易不择手段。国内现在这个问题实际上非常严重。如果不以利润为导向，男主人拼命把自己所从事的工作做得最棒，其实钱的问题会自然解决掉。真正伟大企业大多都不是着眼于利润的，利润不过是水到渠成的结果而已，就是所谓让利润追着自己跑的那种。
本分是什么？
本分就是：“做对的事、把事做对”。
1、什么是对的事？
这是个很困惑人的问题。我的理解是对的事情一般来讲是指原则性的东西，而且往往是用什么是不对的事情来表述的。比如，骗人是不对的等等。所以，做对的事在实际中往往就变成不对的事不要做。比如，不做不懂的事等等。
人们常说“坚持到底”，指的是坚持“做对的事情”而不是坚持做错的事情！难道还有人明知是错的事情还会做吗？世界上有很多人（包括我在内），经常会明知不对，但由于各种原因而不肯改，结果错误变得更大，我肯定犯过这种错误。没人不犯错，但知道这个原则的人犯错概率低，改得快。看看周边有多少人抽烟你就明白了。比如说做股票，做短线就是错的事情（玩玩而已那可以理解），做真正的价值投资那就是对的事情。当然偶尔犯错也是可以理解的，但不要犯原则性错误。为什么人们会明知是错的事情还会去做呢？那是因为错的事情往往有短期的诱惑。
“做对的事情”其实就是发现是错的事情的时候要马上停止，把错的事情停止做了，就离“做对的事情”更近了一步。不管多大的代价都是最小的代价。
好公司都有一个长长的“不为”清单。
一般人学习理解总是觉得做什么是最重要的，其实最重要的是不做什么。巴菲特能有今天最重要的是“不做什么”。其实每个人都多少知道自己能做什么，但往往不知道自己不该做什么。如果每个人把自己干过的不应该干的事情不干的话，结果的差异会大大超出一般人的想象。
学巴菲特最重要和人们能够学的东西是他不做什么！绝大多数人学的是相反的，就是他在做什么，那是没办法学的，因为每个人的能力圈不同。巴菲特说知道自己能力圈有多大比能力圈有多大要重要的多。当然，能力圈的大小也是可以学的，但那是每个人自己的经历包括学历等，巴菲特不教这个。
我这里讲的最重要的是什么不能做，至于什么能做是每个人自己的造化，别人帮不了忙的。我总是觉得很多时候人们太注意所谓成功人士都干了啥，但就是不注意他们不干啥，不做什么才是成功的关键因素。比如说欺诈的事不能做，投资不能用杠杆等。
“不做的事情”其实也分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类是和自己公司的使命和愿景相违背的事情。
下面举一些我们“不做的事情”的例子，这也算我们的小秘密吧。
1)不做代工：最早提出不做代工的，是OPPO的CEO陈明永，大概20年前提出来的。为什么我们不做代工呢？长远来讲想建立自己的品牌，我们需要把所有的资源投入到自己的产品上。做代工有很专业的公司，去满足不同的客户的各种要求，我们根本没有精力去做这些事情，所以长远来说我们是会输给那些专业做代工公司的，既然知道长远会做不过别人，那我们干脆就不做。记得大概十五六年前，沃尔玛的供应商曾经来找过我，说要给我们100万台的VCD的单子，我在电话里直接就拒绝了。对方还问我，难道价钱你都不想谈吗？我说，对，不管什么价钱我都拒绝，反正你也不会给我好的价钱，谈来谈去浪费大家的时间。我当时还类似地拒绝过南方贝尔的代表要下的“巨量”电话机订单。当时给我打电话的人还嘟囔着说，在中国还没有人拒绝过我们的订单呢。
2)不讨价还价：我刚到广东时，就发现人们在谈生意时谈来谈去谈的都是价格，当时我想，如果能不谈价钱，那至少可以省掉70%到80%的时间。后来，我们花了两三年的时间，建立了一套销售体系，确确实实做到了所有的客户在我们这里拿的货的价钱都是完全一样的，不管生意额的大小，没有折扣，没有返点！也许很多人很难想象，我们这个公司实际上是没有销售部门的。
3)不赊账、不拖付货款、不晚发工资、不做不诚信的事情、不攻击竞争对手（郁闷的是偶尔看到一线的友军在线上展开各种攻击…企业文化贯彻到神经末梢是一件非常不容易的事情)，我们“不做的事情”有一个非常长的表，每一个不做的事情都有背后的道理和逻辑。
2、什么是“把事情做对”？
是否在用正确的方法做事情属于如何把事情做对的范畴，把事情做对是要靠学习的，在实践中学习，在犯错误中学习。不做永远都不犯错，但永远学不会。比如打高尔夫的人，是没有办法避免偶尔把球打下水的，能做的仅仅是如何能降低犯错误的概率。我知道一个很重要的东西，就是在把事情做对的过程当中是一定会犯很多错误的，所以在做对的事情过程当中所犯的错误和因为做错的事情而带来的结果要严格区分开来。 总之：聪明人知道如何把事情做对，但有智慧指的是要做对的事情。投机投的是零和游戏，投资投的是企业带来的利润。所以投资不需要那么聪明就可以了，而投机者就算很聪明早晚还是会掉坑里的，聪明只能代表做事的能力。如果把错事做完成了，便迟早会产生负面的效果，便应验了聪明反被聪明误。智慧则是先有个辨别是非对错的能力和品格为前提基础，然后聪明地行动。
经营企业和投资一样，少犯错很重要。所谓少犯错不是通过什么都不敢做实现的，那叫裹足不前。少犯错是通过坚持做对的事来实现。而坚持做对的事是通过发现错的事情就马上停止，不管多大的代价都会是最小的代价。
3、消费者导向
“消费者导向”指的是企业在做产品决策的时候是基于考虑产品最后的消费者的体验的。“市场导向”看上去是基于现在是否好卖的。
很多时候这两者区别不是那么明显，因为好卖的东西往往就是消费者喜欢的。但消费者往往只是根据现有的产品来决定自己的喜好，所以经常会显得短视，如果企业总是“市场导向”的话，则陷于短视状况的概率就会相对大些。而总是注重消费者体验的公司则往往会眼光放得长远些，出“伟大产品”的概率就会大很多。
只有极少数的企业是真的在骨子里具有“消费者导向”同时又具备实现“消费者导向”的能力的，这些公司最后往往会被人们称为“伟大的公司”。没有“利润之上”追求的公司不太会真的有“消费者导向”的文化，最后也不大可能成为“伟大的公司”。具有“利润之上”追求的公司往往多少具有了“消费者导向”的文化或叫基因，在某些条件下就有可能会慢慢变成“伟大的公司”。
消费者导向放之四海皆准的。我们追求的就是改善用户体验，做出最好的产品，其他的都是水到渠成的事情。无论消费者眼前是否理性，我们都一定要认为他们是理性的。不然的话，你经营企业就可能会有投机行为，甚至会有不道德行为。我们之所以成为我们，除了我们一直努力做的事情外，我们不做某些事情也同样重要。我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要的是要做对的事情，要找到消费者的真实需求并想法满足。
消费者需求和客户需求要分开。客户需求有时和消费者的真实需求并不完全重合。“立等可取”就是尽量减少顾客的不方便，包括提供一个暂时替代的产品，并不是所有东西都能马上好的意思。售后其实是销售的延伸，是产品承诺的一部分，企业有义务解决承诺期内产品的所有问题。
苹果把用户导向真正做到了极致，他绝对是我们制造业学习的榜样，但同时也非常有可能成为我们的噩梦。
我要买一台苹果手机，苹果店的人告诉我今天没了，然后我说换一台行不？结果换一台有货。意思是我是iphone的客户，现在出了问题，自然要优先服务，那就是可以换的意思。但是如果你要买，肯定是排在很后边等待，今天的货就轮不到你啦。是真正把消费者放在第一位的了。
产品的设计当然是消费者导向，技术是隐藏在产品里的，是为产品服务的。没有很强的技术是无法实现消费者导向的。摩托罗拉太技术导向，不是消费者导向的公司。
广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。广告能影响的消费者大概只有20%左右，其余全靠产品本身。眼光盯住“市场占有率”确实会导致公司做一些本末倒置的事情。占有率是结果，不是不重要，但不能盲目追求，否则以后有麻烦。最不好的广告就是夸大其词的广告，最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。
诺基亚出的问题大概就是“成功是失败之母”类的问题。由于这些年一直非常成功，他们大概忘了为什么会成功的原因了。盲目追求市场占有率可能也是原因之一。简单讲，我认为是文化出问题了，也就是没能坚持做对的事情。诺基亚是一家很有实力的公司，如果现在开始真正回归关注用户体验上来，几年内说不定还有卷土重来的机会。
微软好像也有同样的问题，雅虎其实也是犯了类似的错误。我们旁观者清，当局者确实很容易犯这类错误。
柯达“关键的动机并不是让大家更好地拍照，而是为了卖他们的胶卷。惠普打印机有点为了卖墨盒的意思。利润导向和消费者导向的差别长期而言就是生与死的差别。
最后，投资的本质是与优秀企业共成长。找到有持续竞争优势、有宽广护城河、有特别提价权(提价不减量)同时具有优秀文化的企业，与之共成长。最危险的投资是口口声声喊着价值投资，实际却老是在东张西望的。 2022年1月18日
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