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“数字化转型的核心是驱动业务发展、重塑商业模式，绝不能脱离业务发展与客户需求谈数字化转型，陷入盲目搞科技建设堆砌的误区。”1月15日，在新金融联盟举办的“中小银行数字化转型的难点与突破”内部研讨会上，平安银行行长助理孙芳滔在主题发言中表示。 他认为，线上化不等于数字化，线上服务模式的营销流程、体验逻辑、风险管理与传统的银行网点服务模式完全不同，线上化只是第一步，更关键的是后面的自动化、智能化；同时，线上化还要考虑对网点和队伍的科技赋能，线上线下全方位结合，才能真的做到数字化。 会上，上海新金融研究院副院长刘晓春，上海银行副行长、首席信息官胡德斌，廊坊银行行长助理单正勇，神州信息金融科技副总裁戴可也做了主题发言；人民银行和银保监会相关部门负责人，国务院发展研究中心金融研究所副所长陈道富进行了点评。来自54家银行、44家金融科技公司，以及十余家基金、证券机构的162位嘉宾通过线上线下参加了会议。会议由新金融联盟秘书长吴雨珊主持，中国金融四十人论坛提供学术支持。以下为孙芳滔发言全文，已经本人审核。 近年来，在科技与数字化浪潮的推动下，在监管部门的支持引导下，商业银行推进数字化转型已是大势所趋。平安银行自2016年末启动数字化转型，历经5年，积累了一些经验，也取得了一定的成效。今天借此机会，我会结合这些年的转型实践，为中小银行数字化转型提供一些思考与建议。
应该说，银行数字化转型是一项系统工程，需要从战略定位、实现路径及机制保障上全面升级转型。一是要保有足够的战略定力。我们常说要把数字化转型当作一项一把手工程，但一把手工程绝不是一把手做个报告、设一个首席信息官或转型委员会就可以的，数字化转型需要在战略规划的总体布局下进行，在明确方向路径和步骤的前提下，长期投入，这需要领导层有足够的重视和参与，银行本身有足够的战略定力去执行，才能避免在实施过程中，频繁的变换方向和策略而影响数字化转型质量。这一点我认为也是平安银行数字化转型取得阶段性成功非常核心的原因。二是要着眼于业务与客户。数字化转型的核心是驱动业务发展、重塑商业模式，绝不能脱离业务发展与客户需求谈数字化转型，陷入盲目搞科技建设堆砌的误区。平安银行在过去转型的过程中，都是先确定有客户需求且有市场优势的业务板块，再来研究如何实现数字化。我记得2018年我们做AI Bank，并没有一上来就聚焦在AI技术上，而是先让各个业务部门优选出效益最大化的3-5个场景，然后逐一按流程拆解，确定每个节点中的AI技术改造点，最后才是推进技术开发，快速实现对高价值重点业务的AI化。对于中小银行来说，推进数字化转型更是要先盘清家底，基于自身业务和所处市场的特点及优势，有选择性地、分阶段地用科技及数字化手段为业务赋能，真正将资源投入在刀刃上。一是不要将线上化等于数字化。说到数字化转型，不少银行首先想到的一定是APP，平安银行也是一样的，转型前我们有三个APP，转型后的第一个决策，就是将这三个APP合而为一，整合线上流量为客户提供一站式的产品及服务。但做一个APP，绝不是简单的对业务做线上化改造，线上服务模式的营销流程、体验逻辑、风险管理等诸多方面都与传统的银行网点服务模式完全不同，线上化只是第一步，更关键的是后面的自动化、智能化；同时，线上化也绝不意味着就要完全脱离线下，我们还要考虑对网点和队伍的科技赋能，线上线下全方位结合，才能真的做到数字化。二是不要将流量合作等于开放生态。近年来，不少商业银行通过与互联网平台合作，实现了业务的快速发展和规模增长，但需认识到，此类合作大部分都是简单的导流模式，银行在合作过程中难以保持立场和主动性，对客户缺乏把控，产生了较大的风险隐患。随着近期一系列监管政策的出台发布，我认为接下来与互联网平台的合作将会回到客户经营本身，银行与平台可以平等对话，发挥各自优势，真正打造出一种开放的生态，在为客户创造良好体验的同时，也为商业银行数字化转型创造更好的环境和条件，中小银行更能够因地制宜，从自身优势出发，立足区域，实现本地化生态的突破。一是要打好底层数据基础。应该说银行就是最好的大数据公司，因为银行掌握了客户最真实、最完整的个人信息，但过去银行的数据散落、储存在各渠道方、各产品方，并没有真正利用起来。只有对这些数据做好全面的收集、清理、整合、分析及挖掘，才能将简单的数据转化为有价值的数据资产，支持前端快速高效地实现产品创新、生态优化及客户体验的提升，才能盘活全行的信息化能力与数字能力，构建数字化转型的底层基础。二是要加强复合人才招募与培养。适合商业银行数字化转型的人才，既要懂金融、懂合规，又要懂新型科技，这样的人才在市场上是相对稀缺的。在平安银行转型之初，我们的做法是从有过金融背景的科技平台公司引入了一批干部，这些人很多曾经在银行工作过，懂科技也懂银行，能适应转型发展的需要，同时我们以这些干部为支点，以一带百快速壮大了科技队伍。进入转型后期，我们将重心转移到复合型人才的内生培养，对全行员工开展了Fintech的系列培训与认证，并让科技与业务的干部相互轮岗，在实战中提升成长，逐步成为转型中坚力量。三是要搭建敏捷组织机制。敏捷已经成为商业银行数字化转型的共识，但在实际推动落地过程中，容易为敏捷而敏捷，或者只做科技敏捷。平安银行推行敏捷，确实是先从科技着手，提升研发队伍的研发能力及敏捷响应速度，但更关键的我们将科技队伍全面与业务部门融合，并与每个业务部门匹配设置了对应的CTO岗位，让科技直接与业务对接，让业务感受科技的研发进程，双方相互了解、不断融合，才真正在组织内部催生了敏捷的文化，同步我们搭建了创新车库等机制，进一步激发了队伍愿敏捷、能敏捷的创新活力和热情。
以上，是我结合平安银行5年数字化转型实践分享的一些思考与建议。当然，受制于自身的资源禀赋及研发能力，中小银行在数字化转型上不一定都要“靠自己”，与大型银行或金融科技公司合作也是一个好的选择，这几年平安集团和平安银行也一直在作为合作伙伴参与其中。一方面，我们立足银行，与中小银行充分交流，共谋发展。我们通过同业搭建的“同业客户合作平台”，与全国各地的中小银行有过很多交流，并在信用卡代理行发卡、信贷大数据风控、债券交易系统等方面进行了多项合作，我们非常期待未来能够与更多的中小银行一起，探索出更深的数字化、本地化、特色化的共同经营模式。另一方面，平安集团的金融壹账通持续在为中小银行提供赋能。平安金融壹账通已经在支持中小银行发展的实践中积累了丰富的能力和经验，从基于AI、大数据能力形成的金融智慧大脑，到零售、企金等业务场景的智能化解决方案，再到核心系统等技术平台底座，金融壹账通打造的数字化转型体系，能够精准解决中小银行数字化痛点。目前，金融壹账通为超过2000家金融机构和400家银行提供了金融科技服务。实际上，金融壹账通也在平安银行的转型过程中提供了相当的支持与助力，特别是在人工智能、大数据方面的研发与应用，而平安银行也在逐步将一些成熟的数字化项目及平台通过金融壹账通向中小银行输出赋能，如队伍的数字化管理平台等。但在合作过程中，我们也看到，不像其他产业的SaaS服务，金融科技输出缺乏一定的标准产品形态及市场运行机制。目前大型银行或金融科技公司的成熟解决方案在向中小银行输出时多采用本地化部署模式，常会因为系统环境差异、个性需求叠加等原因产生重复投入、周期拉长等问题，没有做到真正的原子化和组件化输出，同时双方对于技术输出的价值评估标准不一，导致最后较难实现“双赢”。对此，我们期待监管部门能够牵头统筹，创造出更好的技术共享环境及实施标准，建立起市场化的合作机制，并通过财政补贴、税收优惠等手段鼓励技术流通，为商业银行、金融科技平台之间的合作提供指导和保障，为整个银行业的可持续发展打下坚实基础。 最后，希望中小银行在监管机构的指导下，能够不断壮大、开放创新，加快数字化转型进程，共同提升中国金融行业的数字化能力。谢谢大家！ 【关于我们】 新金融联盟成立于2016年，致力于打造一个高质量的新金融政策研讨和行业交流平台。成立以来，联盟共组织各类闭门研讨会、优秀企业参访近百场，议题涵盖数字金融、数据治理、资产管理等方向。部分研讨成果形成报告，呈送给相关部门，推动了业界与监管的沟通交流，助力理事单位的合作共赢。中国金融四十人论坛（CF40）成立于2008年4月12日，是中国极具影响力的金融专业智库平台，专注于经济金融领域的政策研究与交流。CF40每年召开闭门研讨会、大型峰会、国际交流会等百余场研讨会，每年开展课题研究20余项，出版要报、周报、月报、书籍、《新金融评论》（NFR工作论文）100余册，受到决策层领导重视和经济金融界人士高度评价。
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