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■ 作者：田涛，著名管理学家，华为高级顾问；吴春波，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一 ■ 来源：《下一个倒下的会不会是华为》 ■ 分享：包子管理学堂 （ID:bosstanwx） ■ 头图：《企业家》杂志 姚咏梅 ■ 合作：15210600999（微信同号）  一切的理想主义者无不纠结：为什么播下的是龙种，诞生的却是跳蚤？或者诞生的是龙子，但却是不肖之子？正像许多企业家所困惑的：为什么别的企业的管理变革能够成功，比如联想与华为；自身企业的每一次变革要不中途夭折，要不成为灾难？ 除了文化决定制度这个根本前提之外，变革的方法与手段也至关重要。百日维新的改革派光绪皇帝，百天之内竟然出台40多部变革法令，撤掉几十位阁僚大员，闹得皇室上下人人自危；而所依赖的变革主体力量不过是一小撮激扬文字、手无寸铁的中下级幕僚，如康有为等人；不懂变革的优先顺序，不注意团结一切可以团结的力量，不善于妥协与平衡，缺乏忍耐力，亦缺乏决断力，尤其是听信书生之见，把本来可以引为变革支持者的后台人物慈禧作为对立面，导致变革成为少数“幼稚青年”加一位皇帝师傅在一起的“独角戏”，明里暗里的支持者与同情者全倒戈成了冷眼旁观者和反对者。维新百日以血祭而宣告失败，不是偶然的，纯粹地归结于守旧势力的强大也是片面的。 100年后的1978年，邓小平所主导的国家变革，虽然顺应了人心思变的社会大势，但邓小平伟大的变革艺术却很值得一切的组织领袖（政治和商业领袖以及其他）认真研究和借鉴。解放并重新启用大批老干部，变革有了组织力量；发动思想解放运动，变革的舆论氛围形成了；制定开明的知识分子政策，变革的呐喊者阶层出现了；进行军队体制改革，变革的护航力量强大了；率先推动农村体制改革试点，变革最广大的底层基础稳定了……随之，循序渐进，摸着石头过河，进两步退一步，既猛踩油门，又在遇到转弯或沟坎时及时刹车……历时二十载，在邓小平过世的1997年，中国的改革开放已经在各个领域取得程度不同的成功。 中国的不少企业家堪称邓小平的“学生”，柳传志、张瑞敏、王石……可以列出一长串名字。他们共同的特征是：坚韧、忍耐、机警，用一位民营企业家的话说：“像老鼠一样，风大了躲进洞中；风过去了再出来……”同时，他们也都胸怀宽广，能团结各类人，也能够“藏污纳垢”——容忍别人的缺点与缺陷；但也都原则坚定，坚定到几乎冷酷；善于妥协，有底线的让步；有决断力，绝不优柔寡断；有自知之明——恪守单一价值观：在商言商，不染指商业之外的政治…… 有意思的是，这些企业家创业时的年龄大都在40岁左右，真正面临企业之船驶入深水区的变革时，平均年龄在50岁左右。对于一个有一定规模的企业的领袖来说，也许，这个年龄段才意味着真正的成熟，至少在中国，这是一种代表性现象。 任正非在华为20多年变革史上的角色更像个架构师，从《华为基本法》，到IPD等六大体系变革，从市场部大辞职到7000人的“辞职门”，循着每一次变革的脉络朝前梳理，你都会发现，每一次变革的前两年左右，他的零碎或系统的讲话中已经透出某些信息，越到变革临近“射门”阶段，他的观点越鲜明越清晰，在变革真正启动时，各层面的管理者差不多都有一定的思想准备了。但任正非的观点从来是形而上的思辨，或者原则性主张，很少涉及变革具体方案层面的意见与建议；他也许不是一个专业的“顶层设计家”，但他对组织和人性关系的直觉与悟性无疑是罕见的：一部《华为基本法》也许在任正非和华为的管理群体中早被抛到脑后了，但20年来的任何一次“中国式变革”，或“西方式”的变革（更多是混合型的），却从未脱开《华为基本法》的总体框架，这在中国企业的组织演进史上，无疑是罕见的现象；此外，组织在不同阶段的病症，他从来都感知于规模性发作之前。2009年他就大声疾呼”听得见炮火的人呼唤炮火”，2013年则明确提出”简化管理”，针对”大组织病”的变革已成为华为今后长期的使命。 |
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