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帕布罗·伊斯拉，曾两次获得《哈佛商业评论》全球最佳CEO，Inditex集团的董事长兼首席执行官。 
店铺法则——既是销售终端，也是设计的起点 作为快时尚品牌的领导者，Inditex集团到底上新能有多快呢？举个例子，假设两家企业同时在观看时装秀，看完之后都有了设计灵感，从市场调研、到设计、打板、制作样衣、批量生产、运输、零售，ZARA只需要两周的时间，比一向以速度著称的H&M至少快了5天的时间。算下来平均每20分钟设计出一件衣服，每年可以设计出2万5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。有限的货品增加了顾客对Zara的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店17次，而行业平均水平仅为3-4次。  之所以能够做到如此高的上新效率，伊斯拉强调，店铺是ZARA整个商业体系的核心：作为主营线下的连锁企业，店铺是直接与消费者接触的最小单位，店铺的体验对于公司来说十分重要。从整条供应链来看，店铺既是销售终端，也是服装设计的起点。在Inditex这里，店铺就像是一个数据宝藏：首先是根据用户对于新品服装的实时反馈，顾客的喜欢程度和销售比例，从而确定是及时止损还是继续扩大生产；二、既然是以消费者需求为导向，那么店铺的另一大作用，就是随时收集顾客的需求点，为设计新的服装做准备。这是Inditex能够快速上新的重要因素。 多品牌策略——鸡蛋要不要放在同一个篮子里 自从市场细分这个词出现以来，越来越多的企业开始关注自己的目标客户群体。比较常见的分类就是：男性、女性和儿童，如果更加细致可以分为：婴幼儿、青少年、成年、中年和老年，每个分类又可以分为低端、中端和高端，所以统一生产的标准商品并不能满足所有的客户群体的不同需求。针对不同客户群的差异性，Inditex衍生出8大服装品牌，每个品牌都有自己独立的采购、销售、设计和物流部门，管理也是各自独立运作。虽然品牌总部位于西班牙的不同城市，物流中心也是各自为阵，但是ZARA高效的运作模式却被复制到了其他品牌。  这样的多品牌战略有好处也有坏处：首先好处是是可以更好地扩大市场的覆盖面，简单点说就是老少通吃，像Bershka与Stradivarius就是主打0-20岁的青少年，而Pull&Bear就更加注重30岁以上的顾客群体；然后对于每个品牌都赋予不同的品牌差异，Pull&Bear主打男士休闲、Uterqüe主要经营女士内衣，来满足顾客的不同需求；最后多品牌可以为公司分散风险，像Massimo Dutti主要销售男式衬衫，无论是做工还是面料，都比ZARA要考究许多，价格自然也更高。如今，Massimo Dutti已成为集团中销售毛利最高的品牌。但多品牌战略非常考验公司的管理能力；如果新品牌差异化不大，则可能会出现自己打自己的现象，而且每推出一个新的品牌都需要高昂的费用支撑，一旦失败还不如专心做好一个高知名度的品牌更加稳妥。 可持续时尚——小企业看现在，大企业看未来 近年来可持续发展和循环经济成为了热门词汇，一个优秀公司的定义远远不只是制造商品和就业岗位，还要考虑到对于社会和环境的保护，而不是一直掠夺资源。伊斯拉在清华大学进行演讲的时候分享了Inditex的经营理念，他认为：价值评价体系中最重要的理念是可持续性。为实现可持续性的理念，Inditex集团着手在五个方面规划发展，即安全穿着与健康穿着、严格检测、绿色穿着、团队合作、社会承诺。围绕上述五个方面战略，公司采取了一系列有效措施，如实行严格的产品安全、健康标准（儿童服装安全性更是重中之重），采用全球最严格标准，分别在西班牙和土耳其建立实验室，设置28家独立参考实验室，每年进行超过100万次的产品检验分析，为供应商提供超过2200次现场技术援助，供应商审计超过41500次。  2019年7月16日，伊斯拉在股东大会上宣布，将继续推进可持续发展战略，计划在2025年全面落实“可持续时尚”。他表示：“可持续发展是一项艰巨的任务，它需要 Inditex 每一个人都参与其中，需要联合所有的供应商，我们希望 Inditex 能够成为行业可持续发展的引领者。”伊斯拉表示，到2025年，Inditex 将实现原材料100%可持续性，届时所有原材料均为有机、可持续或可回收的棉、亚麻和聚酯纤维。同时，2025年集团活动（包括门店、物流中心和办公室）的可再生能源使用比例将提高至80%。 感谢小白同学的支持与鼓励！ |
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