相关方的合作技巧这篇文章的内容我觉得会比较有用，怎么说呢，我们即将学习到的都是可以在日常工作生活中应用到的，而且马上就可以尝试的内容。而且，从我工作这些年的经历来看，会说话，会沟通的人真的是自带光环属性加成的。 估计只要是上过几年班的同学都应该会有这样的感受，团队里技术最牛的大家会尊敬他，这没问题。但是，团队中最活跃的那个，和所有人都关系最好的那个人，即使技术不行，领导也会非常喜欢，甚至在一些升职加薪或者年终表扬的场合都会听到他的名字。不要感觉好像别人只是嘴皮溜，会溜须拍马。其实，他们也是有真本事的，就比如说我们马上要讲到个人沟通技巧。对于不爱说话的技术人来，如果能尝试去做，还是会有一些帮助的。 个人沟通技巧个人沟通技巧的锻炼有很多书，比如说《非暴力沟通》等等，甚至各大图书网站都有专门的口才频道展示这类书籍的。在项目管理领域，不管是敏捷还是 PMP ，我们都会强调沟通的重要作用。但在具体的沟通技巧上，我们只提两个最核心的东西。剩下的内容，大家可以找找相关的书籍资料好好研究学习。（如果想成为一名优秀的 项目经理 或者 敏捷教练 ，沟通能力真的非常非常重要，甚至要强于你的专业能力） 情商首先我们要说的就是情商这个问题。这东西单拿出来写本书都没问题，所以在这里我们也就是简单地介绍介绍。有一句非常出名的话，我也不知道是谁说的，反正听起来很对就是了 “智商决定下限，情商决定上限”。一个人的能力有地板和天花板，地板就是由智商和业务能力决定的，或者换句话说，你能吃上什么样的饭。而天花板则是一个人最高的上限，情商会决定你的天花板能达到多高，是有 3 米还是能够达到 300 米，这个差距就很明显了。 对于团队来说，高情商的人能够有感知他人情绪的能力，能够清楚的分析出团队自身的情绪和氛围、外部其他团队、相关方的情绪。通过情绪来判断当前团队是否有困难、沟通是否有问题、是否发生了混乱。在发现问题之后，我们才能通过沟通、协作以及后面要讲的一些社交手段来解决问题。高情商还能够让团队的目标和行为达到高度的统一，也就是让团队的价值最大化。因此，高情商在团队中的作用非常巨大。 另外，对于个人来说，团队中的每个人都应该把情商修炼作为一种额外的技能进行交流分享。因为高情商的人除了感知他人之外，也能够对自己的情绪进行很好的控制，从而就能避免很多不必要的纠纷。毕竟一个巴掌拍不响。 积极倾听对于有效的沟通来说，我们认为积极的倾听是更好的沟通方式，特别是对于 项目经理、 Scrum Master 以及各级管理层来说。这个积极倾听难道不就是正常的听对方说吗？我认认真真的听不就好了，这有什么难的。既然我写在这里了，那么肯定就没有那么简单。敏捷中主要有一个“收听层次”理论，我们来看看它把倾听都分成了哪些层次。
这个内心收听的意思呢，就是我们会很认真的听对方的话，然后我们会用自己的语法来进行解读。这个层次，很容易因为自己的解读而导致错过其它更重要的信息。为什么呢？因为我们需要去把对方的话转换成自己理解的内容，所以会容易分心。
在这个收听层次上，我们已经和说话人建立了切实的联系，可以设身处地的为他着想，也就是完全专注于他的话语本身。关注对方的立场，同时也关注对方的情感。
真正的最全心全意的听取说话者所描述的内容，包括说话者的语气、姿势以及整个环境都会结合起来。我们不仅要听出来对方说的内容是什么意思，还要从各种角度看他对待这个问题是一种什么态度，紧张、不安、开心、兴奋都会通过各种肢体动作、面部表情展示出来，这些内容都应该结合在我们的对话中，我们才能做出更好的回应。 冲突的解决团队是由不同的人组成的，每个人都有不同的性格特点，一团和气当然是最好的，但是冲突也是我们在团队中非常常见的。相对来说，团队内部还好解决一些，但是如果和外部相关方产生了冲突，往往解决的难度就会提升很多。在这里，我们也是根据一位大神（彼得·里斯）所提供的冲突框架及解决方案来给大家介绍在敏捷团队中解决冲突的方法。 对于冲突来说，大神给出了五种冲突的级别，分别是：
最低的级别，说白了团队成员以及相关方之间都是敞开心扉的，沟通也是顺畅的。即使有一些小误会，也可以通过简单的沟通就能够解决，总的来说，问题不大。
一般争执是怎么产生呢？那当然是感觉到自己的利益受损或者即将受损的时候，这个时候我们都会在语言上出现自我保护的状态。之前善意的玩笑中可能也会夹有一丝的火药味。这个时候用俗话讲的话：开始有问题了哦。
到争辩阶段了，那么我们就有可能会出现一些严重的话语，同时，也会将一些本来很小的事情特意放大。到这个阶段，尽管我们还是会有理有据，但从语言角度来说，往往会开始使用一些扭曲的词语或者不经意间的攻击。比如说“你怎么总是忘记测试”、“代码规范记不住吗”。这个时候很明显，问题已经呈现在眼前了。
冲突继续加深就来到了这一级别，而且冲突更具意识形态以及极端化。往往一个非常小的问题可以放大到非常严重的地步。团队成员开始互相失去信任并有可能出现离开团队的情况。团队中间也有可能会出现各种派系，并且小团体之间都会有敌对的情绪。在这个阶段，问题已经很突显了，如果再不介入干预，后面的事情就会越来越麻烦。
都世界大战了，还有什么好说的，日常说话都是带刺的了。这时团队成员之间可能根本都已经没什么沟通了，而且看不顺眼的人会赶紧期望他走人。在这种情况下，还想做好项目基本已经是不可能的了，而且想修复成员之间的裂隙也是难上加难。总之，世界大战这词用得没毛病。 既然有这样五种级别存在了，那么当然也有对应的一些冲突处理方法。这回我们反过来从级别5开始看起。
参与式决策最后我们再来看一下参与式决策。很明显这就是一个鼓励团队和所有相关方一起参与决策的过程，相对于独裁式的决策，以及一致性的通过表决决策来说，参与式决策是夹在它们中的一种决策方式。很明显，它克服的就是独裁的缺少意见和一致通过速度过慢的缺点。并且发挥组织的创造力和洞察力，也是自组织型团队的一种体现。 一个简单的参与式决策过程大概是这样的： 第一步，清楚地定义问题和解决问题的时间表。 第二步，确定决策者与核准者。决策者可以是一个人，也可以是多个人，但不是全部人。 第三步，为决策小组找一个领导人，这个人汇集所有人的意见，包括赞成、反对以及变通方案等，并做出建议。 第四步，召开决策会议，决策者根据领导人收集的意见和建议宣布决策简报及说明，与会人也可以继续提出问题以及替代的方案，最终形成会议决策。 这里需要注意的是，在决策会议上提出的替代方案是可以替代决策者之前做好的决策的，只要这个方案确实是更优秀、更合适的。 在决策会议的过程中，也有一些决策模型供我们使用。
总结今天的内容呢，比较偏工具与技术这一块。而且全部是围绕着团队或者相关方的沟通合作来进行的。从情商和倾听开始，到冲突的解决，最后就是如何进行团队形式的参与式决策。其实说来说去，最根本的就在于沟通，这东西真的说起理论感觉哪个都对，但实践起来真的还是因人而异。沟通，确实是一门艺术。 参考文档： 《某培训机构教材》 《用户故事与敏捷方法》 《高效通过PMI-ACP考试（第2版）》 《敏捷项目管理与PMI-ACP应试指南》 |
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