01 三种现象 世界上有三种现象: 随机、递减、递增。 餐饮这个行业里也是这样。 随机: 不知道怎么就火了,然后就没有然后了… 递减: 刚开始火得不行,然后火焰逐渐沉寂,最终随青烟而散去。 递增: 一开始没有什么人注意,然后慢慢地开始了成长,随着时间成长为一片森林。 比如: 黄太吉、桃园眷村、海底捞,就是这三种现象的代表。 是什么样的因,引发了这三种现象的果呢? 02 成败因果 当一个人把自己当成判定真理和知识的法官时,他将在上帝的嘲笑声中毁灭。 —— 爱因斯坦,1952年 这次的疫情,给了我们重新认知世界的机会。 让我们有机会理解到商业成败的逻辑关系: 1、由外因和内因共同决定; 2、外因大于内因; 3、外因决定内因。 新冠疫情期间,不管你是海底捞还是街边苍蝇馆,都受到了重创。因为外因大于内因。 德鲁克一直说的“企业内部一切都是成本,利润来自于外部。”外部,指的是市场。因为外因决定内因。 但是,我们的决策真的是从市场出发的吗? 在这些决策里,有多少是自己主观视角、内部思维的Want?又有多少是客观视角、外部思维的Need? 03 餐饮本质 在有限的时间、空间内,向有限的客群,提供有限的产品及服务所得到的收入,覆盖相应成本后的利润以回收开店投资,并能够可持续的良性经营。 我们由此发现单店可持续发展的难题: 1、客流被市场不断打散和稀释; 2、定价被竞争环境不断地干预; 3、综合成本却又在持续地上涨。 而我们常走的弯路大致是: 1、因为希望获得更多的客群,却付出了边际效率递减的代价; 2、因为希望提供更多的产品及服务,也带来了边际效率的递减; 3、因为过多的资源配置在开店前,在实际经营中,当外因变化而需要进一步优化资源时捉襟见肘; 4、因为过度关注某些细节的精进,丢失了全局观,没有从更高效率角度对全局进行结构性优化和提升。 决定餐饮经营结果的,也是外因和内因。我们把大部分资源都配置在了内因,而忽视了外因。 那我们怎样才能进行更客观、理性、科学的资源配置呢? 04 铁三角 回到全局观角度,我们可以审视这样一个“铁三角”。 铁三角之一:商圈选址。 一个会钓鱼的人,什么情况下钓得到鱼? 其一,去鱼足够多的地方钓鱼; 其二,一起钓鱼的人不能太多; 其三,鱼塘的门票还不能太贵。 鱼,是你的目标客群,而不是客流量,高铁、火车站客流量足够大,但开个私房菜显然也是没有活路的。 现在很多的商圈,鱼确实不少,但也架不住钓鱼的人太多。当然,还有一些挺奇怪的商圈,钓鱼的人比鱼还多。还有就是钓鱼池塘的门票,是否已高得离谱。 得亏这次疫情,万达王爸爸开了个好头,让原本铁板一块的甲方,终于开始有了一些市场思维。 我们可以自己复盘一下,再结合身边的品牌,会得出很有趣的结论: 1)凡是业绩还行的,都符合以上三条; 2)凡是业绩出现了问题,都是因为触碰了以上三条中的一条或几条。 这是一道选择题: 是按规则选择适合自己的铺子?还是心存侥幸开了再说,愿意收拾最终的一地鸡毛? 商圈选址,而不是门店选址,是基于商圈给门店选择适合的商铺。 外因大于内因。要拯救选址失败的门店,无异于推倒重来。 铁三角之二:成本结构。 虽然营业额不错,但就是不赚钱。 成本结构出问题,这也是很常见的。 成本结构指的是,在一定销售收入内,扣除各项成本占比后的净利润率。
特别要注意的是净利润率,是百分比,而不是净利润金额。 建议最终的净利润率不低于20%。 常见的案例是,毛利率55%、租金25%、人工30%,还有其他能源和杂费,这种成本结构怎么做都是亏损的。 用黑笔划不出红线条,用红笔划不出黑线条。 用亏损的成本结构做不出盈利,用盈利的成本结构做才能不亏损。 铁三角之三:单店投资。 单店投资可理解为,开一家店所需要的资金(不含租金,因为租金作为经营成本,被每月的营收分摊)。 假设净利润率为20%,那么5个月的净利润就是一个月的营业额。 如果单店投资金额约等于2个月的营业额,那么这家店的回收周期就是约等于10个月。 有不少的店营业额不错,但是一个月做25万,净利润率只有5%,外加单店投资在200万,那么回收周期就是160个月,还不如存银行买理财产品…… 为什么称这三者是“铁三角”,是形容这三者之间的关系。 正如前面如说,外因大于内因,外因决定内因。
当商圈选址错误,内因小于外因,几乎无法救回;当成本结构不佳,或者单店投资额过高,就会拉长回收周期。 一旦拉长回收周期,对于瞬间万变的外部环境来说,充满了更多的不确定性,风险大大增加。 所以,我们要在外因上,找对适合自身生存的商圈、商铺位置来开店。在内因上,则要学会优化单店投资、按合理的成本结构来经营。 这样我们的成功概率,就有了提升的加速度。 总结 做餐饮怎么才能赚到钱? 知道真相,了解本质,然后就是 1、不去做让自己赚不了钱的事儿; 2、持续做对的事情,持续纠错; 3、基于以上两点,赚钱只是时间问题。 |
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