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传统管理模式往往把运营体系看成一个理性的、机械的系统。这种基于“量”的管理强调企业的规模、硬件、产量和市场占有率，强调控制、制度和流程。即只需要人的手脚，却不需要人的大脑。 而基于“质”的零缺陷管理，正是要把人从机械系统中解放出来，将整个组织可以看成是一个生命系统，实现系统的各个组成部分，以及利益相关方之间动态的平衡。 管理究竟应该基于“质”还是基于“量”？ 管理的质量又该如何衡量、如何改进？ 菲利浦·克劳士比提倡的零缺陷管理，对于提升“中国品质”的意义究竟在哪里？ 对这些课题的思考，对现下企业提升管理大有裨益。  一、“质”与“量”的区分 在人们的印象中，“质量”常常作为一个词出现，譬如高质量发展、产品质量。在我的著作中，把质、量分开来谈，名曰《质与量的战争》。 虽然我们经常将质、量相提并论，但在实际管理中，却出现了基于质的管理模式和基于量的管理模式。 无论是民营企业还是国有企业，无论是参与市场化竞争的国企还是具有自然垄断性质的国企，面临的很多管理课题概莫能外。而我多年来孜孜以求的，正是推动企业管理如何有效地从量向质转变。 什么是基于量的管理模式？我认为，就是传统的西方式的经营管理模式。它强调企业的规模、硬件、产量和市场占有率，强调控制、制度和流程，是一种由内向外扩张的管理方式。 1905年，福特汽车公司创造了汽车流水线生产方式。这种管理上的变革，实际上就是实现生产流程化和制度化，注重的是每一环节的标准化和可控性。 这成为当今多数企业专业分工的样本，每一位工人从此成为整个体系的一颗螺丝钉，人也因此成为创造利润、实现目标的工具。 这种管理模式实际上就是把生产运营体系看成一个理性的、机械的系统。 它的积极意义，就在于把促成了科学管理主义者或效率主义者们的热情，极大地提高了欧美企业的生产效率。 但是，随着80年代美国企业经历了'品质革命’（克劳士比主导）、'管理革命’（彼得斯主导）与新技术革命（互联网主导）的多次洗礼，已经由'生产力时代’迈进'质量时代’（朱兰大师语）。 但在我国这种模式依然大行其道，不过已捉襟见肘、日薄西山了。 极端例证就是富士康员工自杀事件。根据相关媒体报道，在严格的生产流程和制度中，员工每天如机械零件一般重复着同样的劳动——企业只需要人的手脚，却不需要人的大脑。 压抑、孤独、枯燥、劳累，在这种情况下，环境设施再完善，自杀事件也无可避免。 我们可以强烈地感受到，企业管理亟需向基于质的管理模式转变。和基于量的管理模式不同，它是由外向内收敛的，整个组织可以看成是一个生命系统，系统的各个组成部分，以及利益相关方，应该实现动态的平衡。 企业生产经营要涉及企业自身、消费者、员工、供应商等利益相关方，几种利益都应该在系统运行中受到照顾，不损人、不害己，名利双收、战略共赢。 将整个组织看成生命系统。我的这一理念受恩师克劳士比先生影响颇深。克劳士比早年学医，而基于质的管理更加强调组织的生命系统特征。 基于质的管理就是要把人从机械系统中解放出来！ 这是一次巨大的变革，我花费数年时间，一直在推行并不断完善他的理论。理解这一理论，首先就需要认识零缺陷理念和员工人性化工作对管理的重大意义。  二、零缺陷管理模式 谈到基于质的管理的核心理念——零缺陷管理时，我很喜欢讲一个故事，一个关于一道划痕的故事。 大概是这样的：广东某家具公司，对一批即将发运的桌子作最后检查。终检人员发现，在一张桌子的一个不起眼的地方，有一块木板的纹理与其他木板不同，感觉像一个划痕。显然是木料用错了。 检查人员尽责地喊了“停”。这样，生产人员就不得不出来了。他们认为，这点问题实在算不了什么，就和检查人员商量，允许做第二次提交。但是，当产品第二次提交过来后，终检人员按照原来的流程再次检查时，发现原来出现问题的地方已经改正了，但在另外一个地方又有了一道划痕，一道完完全全的物理划痕，显然是修复过程中新增的。 检查人员再次喊“停”。生产人员此次搬出“救兵”——设计人员。设计人员认真研究一番后，对检查人员说：“不就是一道划痕吗？放一百个心，我可以向你拍胸脯保证，绝不影响正常的功能！就过了吧！” 可惜，他们碰上了一个“认死理”的检查人员。他说：“除非图纸就是这样的，那么你们在每个桌子上都做一个划痕后，我立马放行。” 事情最终闹到了公司老板那里。老板了解了事情经过后，对大家说：“质量绝对是我们的生命，任何人都不得找借口。但是这次问题并不大，我们是不是先算了？不过记住，下不为例！” 每次给企业领导讲这个故事时，大家都会陷入沉思。这个故事不难理解，它无非表达了管理者决策的两种机理，质量与数量。 “数量是什么？1、2、3、4……而质量呢？就是0和1，就是是与非。”我很反感“持续改进”这个词，因为在企业管理方面，很多时候，就是是否在追求零缺陷，是达标与不达标的区别，而不是达标50%或者70%。 古语说：“取乎上者得乎中，取乎中者得乎下。”意思就是说，制定的目标和实际取得的成效会存在一定的偏差。 由于生产成本、生产周期等各种因素影响，追求零缺陷，并不意味着一定就能实现零无缺陷。但是，以零缺陷为目标，就会使企业管理面貌和理念发生巨大变化。 三鹿奶粉事件发生后，人们在震惊之余又觉得无奈。虽然表面上看是无良商户私自添加三聚氰胺造成的后果。 但是，如果三鹿以零缺陷为工作准则，不容忍哪怕一袋奶粉不合格，那么，不合格奶源又怎么会流入生产线中？ 零缺陷，第一次把事情做对，就是要敢于向缺陷和失误说'不’，设立产品或服务的高压线，绝不能心怀侥幸。这是涉及企业诚信与人品的问题，也是基于质的管理的重要内容。  三、员工的作用 我们将质量的本质还原为管理问题，而不是技术活动。经过这种还原，人们还会发现，在传统管理模式中不得不被禁锢的员工创造力，再次得到激发。 管理企业时，很多时候会“导因为果，把手段当成目的”。这句话可以用学生上课的事例加以说明。 一个高中学生，两年后参加高考。他的英语不好，于是便决心制定一个计划，争取在高考前大幅提升英语成绩。 他分析了自身英语的不足之处，找到了听力、语法等薄弱环节；而后，他制定计划，突击这些内容。 当时是夏天，中午休息一个半小时，他的计划就是中午花时间大声朗读半个小时英语，而后自习学习语法。 他的计划原本很顺利。但是到了冬天，天变短了，中午休息时间只有40分钟了。他感觉时间不够，但为了完成之前订立的计划，他便在课余时间零星地读。 结果，其他学习进度也被打乱了。 问题在哪里？就在于倒因为果。 这个学生的目标是学好英语听力和语法，而不是每天必须大声读半个小时英语。以手段为目标，最终很可能得不偿失。 企业管理与之类似。为了确保产品或服务质量，企业会订立很多规则，譬如人们熟知的ISO 9000、5S、六西格玛等。与此同时，往往建立质量检查组织，确立质量维护流程。 结果，所有人按照流程去做了，但所有人都以流程为目标，而忘记了自己应有的职责。管理成为一个机械的技术活动，每一个员工在其中微不足道。 这当然是不对的！ 一个充满活力的管理体系，应该能够把一个个被系统控制的“螺丝钉”解放出来，让他们成为能够控制系统的“司机”，然后“开车”上路。  “司机”是一个恰当的比喻。一个司机，当他坐到驾驶员位置上手握方向盘的一刻，就知道了自己肩上的责任。 他会马上打起精神，按要求操作车辆，而且会告诉坐车的人系好安全带。他知道他的岗位赋予他的职责是什么。 让员工意识到他的岗位的真正职责，去除掉把员工束缚在“螺丝钉”角色的管理手段，员工将活起来，管理将充满朝气。这就是基于质的管理。 这不是一件容易的事情，根深蒂固的基于“量”的管理定势能量太大。 但是，迄今为止的实践都证明了这一管理理念的价值，我相信未来会有越来越多的企业家和管理者能够觉醒，走在基于“质”的管理道路上。 受访人：杨钢 采访记者：刘文硕 -End- 【黄埔75期】 国际注册质量总监高级研修班 克劳士比作为中国质量界“黄埔军校”，23年来，培养近万名企业家及高级质量经理人，并于2003年，创建并推广首席质量官（CQO）制度。  本期国际注册质量总监班（CQD）系国内首创，将中国质量总监的职业发展要求与Crosbyism的能力模型相结合，其知识体系经过大量的实践检验，具备很强的可操作性，对实现企业增长和个人职业生涯进阶具有重要意义，被业内公认为最有效、最系统的高级经理人培训项目之一。
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来自： blackhappy > 《技术积累》
