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对于企业来说，技术是实现商业宏伟蓝图的基石和关键所在。 面向未来，在数字化转型的背景趋势之下，技术更是企业创新的原动力。 技术领导者，作为一个公司技术方向的奠基者和引领者，其重要性不言而喻。 今天，我们来聊聊技术领导力的势、道、术。 1 势、道、术 势、道、术。 “势”之于公司，是公司的战略。 在纷繁复杂的格局中，站的高，取势高，才有高远的战略、高韬的格局、高明的谋略。 “势”之于研发，则是研发体系的战略。 技术领导者的首先要务是势、是战略，即为判势、取势。 判断趋势，顺势而为。 技术领导者要对公司所在的大环境和背景充分了解，对所处的行业充分了解，并对自身和研发团队充分了解，才能制定出合乎实际、合乎公司战略的技术研发战略。 “道”是事物的发生规律。 技术领导者的“道”，是研发管理中的道理，是技术路线定位、技术研发团队定位、技术与业务的融合。 “术”，是解决问题的方法，是方法论。 技术领导者的“术”，是研发管理中的方法，是实现“势”和“道”的方法，是研发团队的组织架构、技术架构、团队管理、产品研发流程、制度规范。 势、道、术三者，势是方向，道是思想，术是利器，缺一不可。 2 势 识别趋势，判断未来 1、战略能力。 作为技术领导者，首要任务是理解公司的战略目标和实现目标。 技术领导者要识别技术趋势，但一定要将技术趋势与公司的战略结合起来。 再牛的技术都是为了实现公司的目标。 所以，要先理解公司的战略目标，然后制定与之配套的研发战略目标、业务目标、组织架构、流程体系、技术架构体系。 战略能力，是我要到哪去？目标是什么？ 一种分析方法为竞争力分析法。 行业在未来将是什么格局？会有几家大的企业来切分市场？到相对比较稳定的状态时，我们的格局是什么样？我们处于哪个位置？ 另一种方法为路线分析法。 我们现在哪里，我们现在的竞争力处于什么样的位置。 我们怎么从现在的位置走到目的地，可以是直线，可以是曲线，关键是我们怎么到达目的地。 首先要理解公司的战略是什么？ 然后思考研发团队如何先支撑好公司的战略，并通过技术创新，逐步升级到以技术引领商业。 拥有战略思维，关注整个公司的未来走向，而不仅是技术走向。 2、技术前瞻能力。 技术领导者要确保团队在技术方向上有前瞻性。 作为一名技术领导者，应该关注当下以及未来的技术趋势。 技术，首先应该满足当下的业务需求，保证公司当前的发展需要。 但，技术不止于当下，还需要面向未来。 要不断地增强能力，保持对长期趋势的观察，了解技术发展趋势、业内状况。 既要满足当前业务要求，也要考虑未来的发展。 对技术方向要有短、中、长期的不同阶段布局，确保在行业的技术领先性。 3 道 研发团队定位，技术业务融合 1、研发团队定位。 技术领导者需要思考和明确研发团队在公司的定位。 研发团队的定位分为三类：技术引领型、业务驱动型、相互支撑型。 在不同行业、不同公司、不同发展时期，定位是不同的。 技术引领型，研发团队在公司处于核心，研发团队的创新能力强，建立了强大的技术护城河，技术领先于同行，成为公司的核心竞争力。 业务驱动型，研发团队属于支持部门，公司业绩增长多来源于销售市场团队的拓展，在技术和产品上不具备竞争优势，行业内同质化产品较多，市场竞争多体现在销售的市场拓展。 相互支撑型，研发团队和业务团队相互支持，取长补短，为客户提供竞争力的产品和服务。 2、技术与业务融合。 作为技术领导者，不能只懂技术。 技术领导者必须是懂业务的技术专家。 只有深入理解业务和市场，才能支持好业务的发展，并且能够根据业务的发展，前瞻性地在技术上提前布局，推动技术创新在业务中的应用，用技术提升用户体验。 4 术 架构能力，管理能力 1、系统架构能力。 数字经济和数字技术，已经成为未来的发展趋势。 云计算、大数据、AI智能是数字时代的数字基础设施，数据是数字时代的重要生产要素。 高屋建瓴，要具备基础架构和应用架构的能力，具备云计算、大数据、数据应用、业务应用的顶层设计能力与核心架构能力。 系统架构设计的目标和原则是：高可用、易伸缩、低成本： 首先，系统架构要具备灵活性，高可用、可扩展、易伸缩； 其次，系统架构需要分布式、服务化、可复用； 最后，要有成本意识，所有的先进都需要成本，技术架构的布局比业务先行1～2年比较合适。 好的技术架构，在业务规则改变后，能够适应，只需稍作修改就能满足业务的改变和发展。 更高的境界是，当老板有新的业务设想时，技术架构已经提前布局了。 云计算架构，要掌握IaaS与云原生。 IaaS，有Openstack，有虚拟化、分布式存储、SDN网络。 云原生，有Kubernetes、Docker、DevOps、Service Mesh微服务治理、Serverless无服务器。 中间件，有数据库、缓存、消息队列、配置中心、Spring Cloud。 大数据架构，要掌握大数据平台与数据治理。 大数据平台，有实时计算/离线计算、计算引擎Hadoop/Spark/Flink、存储引擎HDFS/HBase/S3、数据仓库Hive/ODS/DWD/DWS/DM/ADS、数据湖S3/HDFS/Hudi/Iceberg/Delta、流批一体Lamdba/Kappa、湖仓一体。 数据治理，有数据中台，有数据架构、数据建模、数据存储、元数据、数据质量、数据安全、主数据、数据资产、数据血缘、数据地图。 数据应用架构，有标签体系、用户标签、商品标签、用户画像、用户留存、个性化推荐、精准营销。 2、组织架构。 战略决定组织，组织决定成败。 组织，一定是以战略为指引来架构和建设的。 组织架构， 要以产品为中心，整合利用各项资源快速推进产品创新，不断完善产品和服务； 要以市场为导向，聚焦客户需求和使用体验，最大限度授权，让一个个自主的团队，根据用户和市场的反馈，快速做出决策、快速推出产品。 一个典型的研发体系组织架构： 一级部门：研发体系。 二级部门：产品管理部、大数据平台部、数据治理部、数据应用部、云原生与基础架构部、AI智能部、QA质量保障部、运维保障部。 三级部门：以大数据平台部为例，可分为数据集成部、实时计算部、离线计算部、数据存储部、数据分析部。 3、产品研发流程。 建立一系列的产品研发方法和流程，包括敏捷开发、项目管理、需求管理、研发规范、测试规范、产品发布、产品运维等流程。 4、人员招聘。 招聘的核心，是充分挖掘应聘者整体素质中“冰山下”的部分，尽量全面深入的评判应聘者是否适合该岗位。 典型面试方法有STAR行为面试法。行为面试法可以较全面、深入地了解应聘者。根据不同岗位的职责和必备技能，来确定考察的重点，发挥技术人员的长处。 5、职业发展框架体系。 制定职业发展框架体系，建立研发人员各个级别的岗位要求，到达每个级别所应具备的能力，帮助研发人员向各个级别发展。 6、人才激励。 技术研发人才通常关注的是，该技术是否有发展前景？是否能为自己增值？当然还有薪资待遇。 当前热门的大数据、云原生，是研发人员的兴趣领域，能不断增值，发展前景广阔。 建立有公平、公正的制度，使绩效考核、薪资增长，和个人的业绩挂钩。 7、人才培养和人才成长。 要带领团队打胜仗，用一个胜仗迎接又一个胜仗。 要带领团队成长，带给团队不断的成长空间，能力的成长、视野的成长、薪资的成长。 成长空间，要为绩效优秀和高潜力的员工创造机会，提供挑战性的工作，充分体现其价值，帮助员工获得更大的成功。 8、绩效考核。 建立以岗位价值为基础、公平公正的绩效考核体系。 薪酬的分配激励与工作绩效挂钩，体现个人的绩效结果和绩效激励。 绩效考核通常包括KPI和价值观两部分。 KPI体现是的工作结果，战功文化，对结果负责。 核心KPI要能代表团队和个人的主要指标、工作完成情况、质量情况。 价值观关注的是过程，在工作中的协作状态，如合作精神、自我驱动力等。 5 连接能力 技术领导者要有连接能力、沟通能力、推动能力。 技术领导者是连接的桥梁，是技术与商业的桥梁，是本部门与其他部门的桥梁。 技术领导者是连接者，跨团队、跨部门、跨体系的沟通，公司上下沟通，与老板的沟通，与行业的沟通，企业内外的沟通。 跨部门协调、上下级协调，很可能遇到其他负责人对技术不懂，例如业务部门、销售市场部门、财务部门、人力部门，还有公司老板。 这时需要用对方的语言来沟通，要站在对方的角度解释问题。 需要说我们怎么帮到你的业务，而不是为什么要从技术上这么做。 在企业战略和策略上，我们这么做，与企业的战略策略是怎么符合。 站在对方角度去描述观点，对方才能接受。 技术领导者，与人的连接能力，与他人产生共鸣，建立信任，建立连接的能力。 既有决断能力，又能带领团队完成目标，还能与各个体系、各个部门合作好，一起协作共赢。 6 结语 今天，我们聊了技术领导力的势、道、术。 势、道、术三者，势是方向，道是思想，术是利器，缺一不可。 判断趋势，制定战略； 明确道理，确立定位； 组织管理，技术架构。 祝，不断攀登技术领导力的更高境界，带领团队不断登上更高的高峰！ |
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