为什么你的团队总是配合不好，相互猜疑？第一个障碍：缺乏信任。说到信任，这是一个老生常谈的话题。试想一下，如果一个团队里，到处都是充满怀疑的眼
光和高度防备的心理，这显然会造成很严重的后果，这个后果有多严重呢？我们看下刘慈欣的《三体》中的黑暗之战就知道了。在末日之战里，一共
有7艘人类的战舰逃出来了。这7艘战舰分成了两拨，一拨是5艘，朝太阳系的一个方向飞，另外2艘朝另外一个方向飞。黑暗之战就是在这7艘人
类战舰之间爆发的。这7艘战舰知道，自己肯定是不能回太阳系了，因为你是军事目标，水滴第一个消灭你，而且地球呢，估计也早晚属于三体人了
。所以眼前唯一的选择，就是到太空里找一个新的行星扎根。这个未来听上去太渺茫了，但这是唯一的办法了。到宇宙里去安家，这个任务一设定，
就马上出现了一个问题，燃料和飞船配件够不够。那马上又出现一个特别邪恶，但是谁都会想到的办法，就是我可以从其他的飞船那抢，所有飞船的
型号都是一样的，燃料和配件都通用。但是，这个想法可能刚一升起来，马上就会被人的良知给压下去，因为这太反人性了，要是舰长下令杀害自己
的同胞，以后他还怎么和整船的部下相处呢？但是，这里又有一个转折，只要是聪明人，他就会想，我只敢保证自己有良知，我怎么敢保证对方有良
知呢？万一他突然下黑手了呢？那我是不是该做点什么。这么一考虑问题，就从原来的我先动手的那种错事，变成一种理直气壮的主动自卫了。同时
，这又产生了一个新的推论，就是对方也明白这个道理吧，那他是不是也可能主动自卫啊，那我更应该自卫了吧。所以就变成，我必须干掉他了。这
又升级了，但这个互相猜疑的链条还没有中断，对方也明白这个啊，那我就还得升级，变成干掉对方慢了都不行。所以，一场自相残杀的战斗在人类
战舰之间爆发了。战斗的结果是，远在太阳系两端的两拨人类战舰，最后都只有一艘活下来了。两艘战舰都装满了燃料和补给，各自朝太阳系外飞走
了。这场自相残杀的战斗，就是黑暗之战。心理学上有个概念叫做基本归因错误，是说人们喜欢把自己的过失归因于环境，觉得这事真心赖不着自己
；而发现了他人的过失，那肯定是他这个人有问题，要么是能力不足，要么是态度不端正。基本归因错误可能发生在任何两个人之间，但是假如一个
团队当中缺乏信任，那成员们就会变得很敏感，更容易发生基本归因错误。一旦遇上点风吹草动，人们就会把事往歪里想，总是怀疑自己办砸了事，
是周围有人从中作梗。而等到其他人有个无心的过失，又觉得这人动机不良——他究竟想针对谁？该不会就是我吧。基本归因错误就这样在摩擦中此
起彼伏。有句话说，世间本无事，庸人自扰之，因为乱归因，凭空生出很多猜忌和报复，然后进一步地破坏团队的信任基础。整个团队很容易陷入恶
性循环。信任是团队协作的基础，缺乏信任，任何一个团队都没法谈协作。在五大障碍的模型里，信任是最好理解的一条，但也是最重要、最难做到
的一条。搞清楚缺乏信任的后果为什么这么严重，我们如何克服这个障碍呢？首先我们要清楚信任分为两种，一种是基于能力的信任，意思是由于相
信一个人的能力，我们认为他能够圆满做好某件事。有这种信任当然很好。第二种是基于弱点的信任。说的是团队成员要敢于敞开心扉，敢于承认自
己的弱点和不足，还包括能够在必要时向别人道歉和接受别人的道歉。团队在一起就像家里过日子，既然是过日子就不能太端着，需要大家摘下面具
、卸下伪装，这样才会打消彼此的戒备，相信彼此的善意。中国老话讲，什么关系叫铁？“一起扛过枪、一起同过窗”。要建立基于弱点的信任，这
和团队是否有过同甘共苦、一起打拼的经历有关系。不过兰西奥尼认为，领导者也可以通过一些措施大大缩短建立信任所需要的时间。比如团队开会
时一起聊聊家庭、爱好和儿时的经历这类个人背景的话题，或者让大家做一个科学的心理测评，把结果公布出来，互相了解每个人的行为和风格。第
二大障碍：惧怕冲突。这里所说的冲突指的是团队内部不同观点的直接碰撞，甚至是激烈的交锋，这种冲突能够帮助团队做到“兼听则明”。但即便
初步有了信任的基础，绝大部分团队也惧怕冲突。你有没有见过这种场面，开会大家一团和气，有了什么想法喜欢藏着掖着，担心说出来会引发争执
，影响自己在团队中的人际关系。这样做的后果是问题很可能没有得到真正的解决，甚至越来越严重，最后养成一头“房间里的大象”。意思是说房
间里有一头大象在四处乱跑，但待在这个房间里的所有人都装作没看见，觉得这样可以维持一种表面上的和谐。这种表面上的和谐不会维持太久，等
到问题严重到一定程度，这头大象几乎把整个房间都要撑破了，此时人们又开始彼此怨恨并相互指责说“你怎么早没看到它”。所以，一开始是惧怕
冲突，所以维持表面和谐，而表面和谐不能解决问题，往往又导致更大的、破坏性的冲突。这就是一般团队会陷入的两个极端。要想克服第二个障碍
，你需要找到一个理想的冲突点，领导者要引导团队多开展一些建设性的冲突。有两个方法值得参考一个是挖掘冲突话题，有意识地把一些潜藏的问
题摆到桌面上，有什么分歧快说出来，一起讨论。另一个是在讨论的过程中营造一种安全的氛围。你可以说，“这个讨论对我们非常重要。现在的气
氛可能有点让人不太舒服，但这恰好表明我们在做正确的事情”。把心里那个紧张的感觉说出来，大家反而会变得放松。等到讨论完或者会议结束后
，还可以表扬那些参与冲突的人。通过如此反复地练习，团队可以娴熟地掌控冲突的尺度，彼此间也会更加信任。团队协作的第三个障碍：缺少共识
。如果一个团队内部没有足够的共识，他们的良好协作显然是不可能的。而缺少共识主要有两个方面的原因。第一种是决策不及时。好多团队开会时
讨论来讨论去，总是没有一个结果，到最后不了了之。问题解决了吗？没有，名义上是打算留到以后再说，但其实就这么一直拖着。这种情况往往不
是说这个问题不重要，或者现在还没到做决策的时候，而是出于一种对决策的恐惧。为什么会有决策恐惧呢？有可能是讨论完大家还是有分歧，没有
达成一致意见，这时候做决策会担心失去一部分人的支持。还有可能是希望能把信息收集得再多一点，最好有来自各方的数据支持，否则总有一种不
踏实的感觉。这两类心理会导致团队迟迟无法形成共识。缺少共识的第二个原因是决策不明确。有没有见过这种场面，看起来好像是达成了一个共识
，等散会之后有人就拉着其他人问，哎，你觉得刚才领导到底是什么意思？第二个人说，我的理解是什么什么，不知道对不对。你看，全都是揣测。
有的领导喜欢说话说一半，来保证自己能够进退自如，反正解释权归他自己。这种所谓的“领导艺术”完全是自私自利的表现，对团队协作没什么好
处。搞清楚了缺少共识的原因，有四个方法可以解决缺少共识：一是分析最坏的结果是什么样，你可能会发现即便是最坏的结果其实也没什么大不了
的；二是事先设立一个最终期限，逼迫大家必须在这个期限之前拿出集体意见；三是团队领导听取了大家观点后直接拍板，不需要过于担心会不会有
人不认同，因为你的决策是在仔细聆听了每个人的观点之后做出的，而大多数人只要能够有机会表达自己的观点，并且感到被团队充分理解，即便最
后观点没有被采纳，也可以拥护决策；四是领导要把决策的结论讲清楚，要有一个清晰的表述，不要说话说一半，也不要觉得开会开这么久了，于是
匆匆忙忙地结束，你要坚持再花上几分钟时间清晰地阐述你的结论是什么，然后问问大家这是不是我们刚才的共识，有没有不同的理解。如果有不同
理解，那就继续讨论、澄清；如果没有，那就要求大家做出承诺并付诸行动。通过这些方法，我们可以把决策的环节做好。这个时候团队会议已经变
得很高效了，但是在后续执行的过程中有没有可能跑偏，是不是能够贯彻会议的精神呢？团队协作的第四个障碍：逃避责任。这里说的责任主要是指
成员之间是否能履行互相监督的责任。也就是说，当你看到其他成员没有兑现承诺的时候，你是不是勇于站出来提醒他，告诉他这么做是不对的。你
可能会想，那得看我是不是这个团队的leader啊，否则岂不是多管闲事。和这种想法恰恰相反，这本书强调团队里的所有成员都应该履行
监督的责任。只有人人监督，才能形成一种社会压力，让每个人都坚决地落实团队的决策。这个要求做起来并不容易。当发现了其他成员的行为问题
时，很多人都会有人际关系的顾忌，不愿意当面指出来。这跟前面惧怕冲突的心理有点类似。因此可能会出现两种逃避责任的做法，第一种是视而不
见，反正搞破坏的又不是我。第二种是悄悄给领导提个醒，打小报告。两种方式都不好，既然团队是大家的，那么所有成员就都有维护团队的责任。
他应该直接告诉那个人说，“我无意冒犯你，只是我看到你有什么什么地方可能不符合我们之前的共识”。因为之前有了共识，这时候另外一个人也
很有可能会说，“我做的可能确实不太合适，原因是遇到了点困难，你是不是可以给我一些好的建议”。你看，这才是良性的互动方式。如果你从来
没有在这种团队工作过，可能会觉得有点理想化，像是在讲童话故事。其实这才是正常的，那些为了团队站出来的成员会获得大家的尊重。克服五大
障碍要一样一样来，不能急于求成。除了反复练习之外，还可以共同评价团队工作上的进展，再就是在奖励机制上，要奖励团队而不是奖励个人，把
大家的利益捆绑在一起，激发大家来履行监督的责任。团队协作的第五大障碍：无视结果。无视结果不是说不看重结果，而是说团队成员各自为政，
关注的不是同一个结果。首先需要区分团队和个人的结果。团队和个人想要的结果很可能不一致，比如团队可能希望优化工作流程、提升整体效率，但是从个人角度看，这往往意味着不得不改变熟悉的做事方式，无形中增加了工作负担。再比如，团队中需要有人来承担很多缺乏锻炼价值的事务性工作，而个人则可能希望少干一些琐碎的事情，多承担那些有挑战的工作，带给个人更多的成长。因此，团队协作需要成员不能为了个人关注的结果斤斤计较，必要时要能为团队做出一定程度的牺牲。当然，团队也要关注个人需求，让每个人都能找到自己的位置。 |
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