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以新技术、新模式应用为特征的数字经济是经济发展的新动能和重要驱动力，加快传统产业的数字化转型是推动地方经济高质量发展的必由之路。当数字经济成为常态时，数字化转型不再是企业转型升级的多项选择，而是企业持续发展的唯一出路。伴随着全球经济大幅波动、实体经济受到冲击所倒逼的产业数字化和新型基础建设的双重浪潮，企业数字化转型已箭在弦上。然而，全球最大的管理咨询与技术服务供应商埃森哲公司的一份研究报告显示，在尝试进行数字化转型的中国企业中，仅有4%的企业真正释放了数字化潜力。艾瑞咨询公司一项调查数据也显示，有2/3的中国受访企业认为企业在数字技术方面的投入没有达到预期目标。 英国技术哲学家大卫·科林格里奇发现，一项技术的社会后果不能在技术生命的早期就被预料到。然而，当不希望的后果被发现时，技术却往往已经成为整个经济和社会结构的一部分，以至于对它的控制十分困难。当变化容易时，对它的需要不能被预测；当变化的需要变得明显时，变化却变得昂贵、困难和耗时，以致难以或不能改变。尽管对新技术应用的政策支持力度很大，但企业尤其是中小企业在数字化转型过程中，如果忽视企业经营管理体系的同步升级，同样会陷入“科林格里奇困境”，导致“转型找死，不转型等死”之痛。 企业数字化转型是一个业务模式网络化、业务平台数字化、人才结构多元化的动态持续迭代过程，企业必须因应数字经济时代的商业逻辑和技术特点，至少在战略、组织、业务三方面结合技术应用进行同步升级。 战略升级。根据数字化时代的商业逻辑，用数字化思维主导企业战略规划，形成路径清晰、措施详尽的数字化转型方略，重构企业战略管理和运营管理体系，以数字化推进企业内部管理模式和外部合作模式的变革，实现企业目标从追求利润、规模、市场占有率的经济效益价值取向到关注市场现实痛点、关注利益相关方的社会效益价值取向的转变，实现从围绕着具体任务目标进行精细流程管理的管理型领导力向为员工创造包括技术提升和鼓励创新在内的成长平台的赋能型领导力的转变。 组织升级。传统的组织效率来自于流程衔接，数字化时代的组织效率来自于平台协同。企业数字化转型必须通过搭建数字平台，集成数字功能，在组织形态上，实现流程驱动、中心控制的传统金字塔结构向共享平台、去中心化的扁平型结构的转变；管理机制上，实现自上而下、等级清晰的决策—执行机制到基于数据智能主导与员工共同参与、共同创造相结合的共创机制的转变；在管理方式上，实现以命令与控制来追求确定性向鼓励创新、拥抱不确定性、激发创造力的转变。通过数字化提升跨部门、跨区域、跨层级、跨系统、跨业务的协同，提升企业整体运行效率和智能化决策能力。 业务升级。数字化转型的本质是创新业务场景促进企业发展，必须强化全员数字意识和工作习惯，通过企业运营全过程业务与数字技术的深度融合，由内而外地发挥数据要素潜力，发挥数字化系统“高内聚低耦合”的特点，建立业务导向的管理体系和柔性生产系统，实现企业价值链协同和企业供应链上下游对接，在对流量、客户和订单进行智能识别的基础上智能决策，对外部环境变化作出实时而积极的响应。 充分认识数字化转型风险，对企业数字化转型进行超前引领，避免“科林格里奇困境”，既是将产业数字化转型大战略转化成企业数字化转型小锦囊的务实之举，也是地方政府营造一流营商环境、服务企业发展的应有之义。 |
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