如何让创业成功成为大概率事件

有研究表明，在创业前两年内，普通创业者的生存率只有3%，而专业创业家的生存率高达57%。如何让创业成功成为大概率事件，如何成为专业创业者，是创业者们一直在不断突破的永恒主题。

创业成功的关键要素：组织和认知

专业创业的核心就是打造企业核心竞争力。一般来说，对创业企业来说，产品、营销、组织、认知四方面的能力，决定了一个企业的核心竞争力。在创业初期，打造有核心竞争力的产品是关键，好的、有竞争力的产品是企业生存的基础。在产品有一定打磨后，就是如何打造品牌，如何营销把产品卖出去。产品和营销是初期企业的核心问题。但是，随着企业的发展，要想创业成功，要想企业做强做大，最核心的问题是打造组织能力和提升认知。企业的认知就是企业对人才、战略、架构、制度、文化等的构建，组织就是如何有效地组织资源，做同样一件事，你做得比别人好，效率更高。随着企业发展，认知和组织能力的提升在四方面中处于绝对地位和压倒性优势位置。

组织的核心是组织效率，两个公司之间的竞争本质上是效率之争，组织就是效率，对效率影响最为深刻的就是人才、架构和机制。人才是公司的第一性原理，对于创业公司而言，人才团队的重要性超过了商业模式和行业市场，甚至比你是否处于风口更重要。在没有外力的干涉下，组织机构总是会越来越膨胀、臃肿，建立反熵增的组织机构。机制即价值观、制度和流程，企业作为一个经济有机体，为适应外部经济环境和发展而具有的内在功能和运行方式，合理的机制，是企业活力的基本保证。

认知的核心是要突破认知的惯性和认知的遮蔽性。认知一旦确定，只会运行在自己的轨道之中，这就是认知的惯性。每个人的性格和生长环境不同，经历不同，视角和出发点不同，得到的认知也会不相同，这些认知总有些时间和空间的局限性。在遭遇似曾似曾相识的问题时，很容易陷入思维定势，拿以往的经验来看待和分析解决问题，这就是认知惯性造成的，认知的惯性需要借助外力打破连续性。一把手的认知边界就是公司的发展边界，这就是认知的遮蔽性。企业家的认知边界决定了企业的发展边界。

牛顿三定律、熵增定律、乔哈里视窗等理论决定我们需要外脑。牛顿三定律认为事物发展都是连续性的，一个连续性的世界，只有外力才能改变物体运动的状态。熵增定律认为只有建立耗散结构，系统开放，才能降低熵值，毫无疑问，外脑就是一种系统开放的结果。乔哈里视窗揭示，我们在认知上存在大量盲区，特别是一个封闭的组织或者个人更是如此。

让创业成功成为大概率事件

任何领域背后都有专业，专业就是由一系列成功的套路组成，套路来自于公理和定理，公理是不证自明的道理，而定理就是行业内顶尖人员基于公理的正确行为和理解。通过刻意练习可以将套路内化为自己的心智模式，形成心理表征，从而达到运用自如，成为专业选手。

1、组织力的搭建是专业创业的核心

（1）创业者的核心认知——究竟应该把主要时间和精力投入到什么地方

在创业前期，无数创业者经常把主要精力都放在产品力打造及市场营销等方面。营销、管理、资源等都不是创业者的核心工作，这些可以通过优秀人才来解决。两个公司之间的竞争本质上是效率之争，对效率影响最为深刻的就是组织能力。组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。创业者走向专业创业的关键，是建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织能力，这也是对创业者自身能力的考验与挑战。

（2）反熵增的组织能力构建——这是企业变得强大的根本途径

任何商业组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、低效化，并最终走向消亡，而管理的本质就是对抗熵增。熵增定律是公司效率不断降低的根本原因，管理、培训和教育等软办法解决不了组织架构的硬问题，所以必须打破组织平衡，开放组织系统，建立起组织之间的非线性关系。

那么反熵增的组织机构是什么样的呢？首先是按照企业发展阶段，适时从垂直深井型组织矩阵式组织逐步调整为矩阵组织，企业发展初期采用深井型组织，实行分管制，发展到一定阶段后会成为封闭式组织，难以形成矩阵式管理，不利于降熵；其次，组织的非线性相关——强后台、大中台和小前台，中国企业绝大多数都没有中台和前台之分，每个前台业务人员都是全能冠军，缺乏中后台支持，出现后台部门考核为优秀，而前台业务一塌糊涂的情况。第三，构筑强大的研发机构，财富耗散于技术。奈飞的CEO和亚马逊CEO都认为应该投入到长期不变的壁垒构筑之中，而中国企业在研发上投入往往是不足的，难以达到华为15%左右的水平，因此，难以形成长期核心竞争力。

2、学会向外对标是专业创业的基础

（1）对标即确定学习的目标，这是快速成长并做强做大的最佳途径和方法。

对标就是确定一个学习目标后，将其树立为标准，然后进行解构、观察、学习和重构。对标的理论基石就是时光机理论——即过去发生的事情，只要条件相同，今天和未来依然会发生。对标可以理解为“抄作业”，抄对了作业，事半功倍。中国40年改革开放就是一个全面对标美国、欧洲和日本的过程。过去40年，中国教育就整体而言应该是非常成功的，中国经济的迅速崛起本身就是最好的证明。但是很多人会说我们教育存在严重的问题，培养的学生缺乏创新和独立思考能力等。事实上，在中国经济全面落后的时候，我们完全可以在基础学科和重大创新领域进行“抄作业”，发挥后发优势，少走弯路。人类社会的繁荣和发展更多是工程学，是把同一个认知通道做到极致，从范围到深度的极致，这一点，中国教育表现出明显优势。而获得诺贝尔奖需要突破既有的认知通道产生革命性的认知或发现，这就是为什么中国清华大学宣布全面建成世界一流大学，而在诺贝尔奖获得方面与哈佛大学、剑桥大学等存在巨大差距的深层次原因。就好像对于今天的非洲而言，一百个诺贝尔奖获得者的价值不如一个中国传音控股带来的贡献（手机可以便宜到200元人民币）。在一个贫穷落后、财富缺乏积累的国家，获得多少诺贝尔奖并没有太大的意义。

但是随着中国在科学技术领域逐渐领先并进入无人区，这个时候我们需要大量的诺贝尔奖获得者，因为我们已经无作业可抄。工作和创业也是一样，瞄准这个细分行业国内外的标杆企业，深度向标杆学习。少做0-1的事情（事倍功半），多做1-N的事情，会产生复利效应，事半功倍。因此，对标是除战略选择外的第二位因素。为什么少做0-1的事情？马化腾、马云等就是典型的案例。

（2）成为创业家，我们需要全面对标和组合式对标。

对标要考虑标杆企业的行业、规模与本企业是否恰当匹配。标杆可以是局部的，也可以是整体的，可以是行业内的，也可以是行业外的。我们在对标时，需要全面对标和组合式对标。全面对标就是公司从战略、产品、人才、营销、组织、制度等进行全面对标式学习。组合式对标就是在涉及公司核心竞争力的各个领域，都需要寻找到一个对标对象，而后进行对标式学习和模仿。很难有哪一个企业在各方面都优秀，组合式对标是我们最常用的对标学习方式，组合式对标通过找出在某个领域优秀的企业作为单项标杆，兼收并蓄，博采众长。

（3）我们如何实现对标？

首先是树立正确的心态认知。每一个成功的人物或者企业都是我们人生道路的路标，没有这些路标，只会失去方向。当然，路标也是多元化的，可以是多个路标。对标历史上或者现实中该领域最为成功的人或者企业是关键，这也是为什么社会上希望大家张贴偶像的原因。确定对标对象前，先清空自己，要有一个好的学习心态。想少走弯路，光靠自己琢磨和探索，大概率会多走很多弯路。当我们在发展中遇到较大的困难时，只有通过外力才能更好的打开认知，更好的改变，外力是改变物体运动的根本原因。另外，按照穿梭机理论，坐上时光穿梭机，能够十分准确的和大概率的走向成功和胜利，摆正自身心态，通过对标，站在巨人的肩膀上，才能更大概率走向成功和胜利。

第二，具象化地确定一个对标对象，并成为企业学习的偶像。由于市场地位的不同、竞争态势的差异，有些企业可能很强，但并不一定适合做学习的标杆，或者不是企业现在学习的标杆。选择标杆企业要考虑很多方面，总体来说建议遵循两个标准。一是定量，即关键对标指标和业绩指标；二是定性，比如：声誉和形象、企业文化、管理等特点;设备、所处地域、工艺流程、规模等的可比性等。

第三，在对标中实现认知的飞跃——对标、解构、观测、学习、重构。太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个业务，任何一个领导，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核，到境内外去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍，通过对标快速学习。找到合适的学习标杆后，从时间、空间、业务几个维度去解构我们自己的参数，结合所从事的业务，从而达到庖丁解牛的效果，这就是解构学习对象。解构完成后，要对对标对象关键指标进行持续的观测，看看与一流的差距，针对数据观测进行及时反馈。然后我们就坐上时光穿梭机，去向对标对象进行学习，对标企业踩过的坑，总结的经验，具体的做法，都可以为我们所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。通过学习，我们对自己从事的业务和管理岗位有了更深刻的理解，就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略，按照可量化、可衡量、可追溯、可控制完成对业务的重构，形成最佳运营结构，并相应提升自己的管理技能技巧。

借助外脑力量是专业创业的关键

为什么要善于借助外脑？因为现代企业的做强做大几乎都离不开专业创业家。所以要专业的人做专业的事，解决认知和决策的盲区。从业余创业者成为专业创业家的核心就是聘请专业教练，需要手把手教。如同我们打高尔夫、羽毛球还是篮球，要想出色一点，我们就需要聘请专业教练。很难想象，一个人可以靠自己琢磨而成为世界级管理大师的，也都是站在前人的肩膀上。创业是一项远远比打球还复杂的行为。在整个企业的发展过程中，不断总结并形成一系列的规律和套路，优秀的企业掌握的套路更多而已。我们至少从身边很多方面吸取了经验和教训，只是比较零碎：例如《三国演义》的招聘人才，比如排兵布阵。

管理是一门艺术，更是一门科学，根本是从牛顿的世界观开始的，而中国在长达5000年历史中，没有牛顿的世界观。在世界级公司的形成和发展过程中，不断总结和形成了一系列套路。我们中国很难从历史上去总结一套建立起世界500强的方法论，因为我们根本就没有经历过。也就是，我们根本没有这个认知。人只能生活在既有认知之中。

咨询公司专业化的管理赋能价值体现在管理理论、管理方法和管理工具的先进性、系统性、实践性上。先进性，即解决企业仍然使用过时的工具方法的问题。咨询公司往往会采用高端、先进的管理理论、方法和工具，结合企业当下的现状、市场的环境，创新管理方法论和模型，实现企业的管理优化。系统性，即解决企业盲目变革、缺乏全局观和系统解决方案的问题。企业自己的变革，往往是零散的，咨询机构可帮助企业建立一个能有效解决问题且久经验证的系统性管理框架。实践性，即解决企业遇到的很多深度问题、偏门问题，咨询公司的顾问多为身经百战的管理专家，为不同行业的多个企业客户提供了咨询服务，具备领域研究的纵向深度和项目实操的横向经验。

善于利用外脑是成为大公司和世界级公司的必备环节。公司内部的决策人员应该定位于内脑，只有内脑一定会构成一个封闭体系。公司外部的决策人员应该定于为外脑，按照熵增定律和乔哈里视窗（Johari Window）模型，外脑是必须的，只有引入外脑，才能打破我们认知的边界和固定思维。研究发现，几乎所有市值在1000亿元以上的民营企业至少聘请四类外部专业机构：战略和管理咨询机构，品牌和营销咨询机构，行业发展咨询机构，资本市场咨询机构。

以华为为例，1997年，华为任正非在近距离考察了IBM这家具备典型美国特色的企业后，对 IBM的业务流程、发展战略、高绩效企业文化以及领导人的坚强意志，产生了深刻印象。任正非决定，华为要虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价，将其管理精髓移植到华为身上，这也是华为成为“世界一流”，走向规范化、职业化和国际化的必经之路。华为此时正面临中国企业走向跨国公司的瓶颈，IBM这样一位世界级的老师，无疑是当时华为发展壮大的关键引路人。任总在IPD动员大会上首先就端正了华为人的“学风”，引进了 “先僵化、后优化、再固化”的变革三部曲，提出了 “削足适履”的学习理念。2003年12月，IBM顾问完成了第一期IPD管理变革。在成果汇报会上，很多华为研发人员惊奇地发现， 报告展示的五年前IBM列出的华为“十大管理弊端”，已经有9个得到解决并达成了共识，IPD融入了华为人的血液当中，华为的研发、市场、财务、经营分析等每个环节，都彻底被改变了。对比5年前， 华为的订单及时交货率从30%上升到了65%，库存周转率从3.6次/每年上升到5.7次/每年，订单履行周期从20~25天缩短到17天，这个成绩和世界级企业相比还有一定差距，但也让华为踏上了走向世界级企业的门槛。据公开资料显示，华为过去20年支付了约660亿元人民币的咨询费，比起华为同期累计销售收入47945亿人民币，同期累计利润4315亿元人民币咨询费占销售收入比重约1.38%，咨询费占利润比重约13.9%，仅仅在IBM一家上就花费10多亿元人民币。

任何领域，都是专业胜于业余。企业只有向外看，才能突破认知，进化组织。通过对标学习，如同运动员训练，通过对一个关键环节进行几十次甚至上百次的刻意练习，系统地将创业者训练成为专业选手。通过聘请专业机构，不断练习，成为一个专业的创业家，不断学习和反馈，不断从对标对象中学习和模仿，聚焦和专注于自己的熟悉和擅长的领域，才有可能从“创业者”走向“创业家”，让创业成功成为大概率事件。