反应性采购·采购是成本中心·采购接收产品规格·采购拒绝不合格材料·采购向财务或生产部门汇报·买方对市场情况作出反应·
解决问题是供应商的责任·价格是关键变量·强调目前·系统独立于供应商·规格由用户或设计者决定·谈判是成功/失败型
·大量的供应商=安全·大量的库存=安全·信息就是力量主动性采购·采购可以增加价值·采购（和供应商）提出规格
·采购避免不合格供货·采购是主要的管理功能·采购有助于形成市场·解决问题是共同的责任·总成本和价值是关键变量·
强调战略性·系统可与供应商的系统集成·买方和供应商共同提出规格·谈判是双赢的（或者更好）·大量的供应商=失去机会
·大量的库存=浪费·分享信息是非常有价值的4、采购目标采购目标采购目标的定义是：从有资格的厂家采购质量上乘、
时间恰当、数量准确、价格合理的材料。☆提供稳定的材料和服务☆确保供应的连续性
☆使采购成本价值最大化☆管理库存以降低成本☆部门合作，保持有效运作☆促进员工和组织发展
☆选择市场中最好的供应商☆促进新产品的有效开发☆保护公司的成本结构☆保持
正确的质量/价值平衡☆监测供应市场的趋势☆有效谈判，与供应商合作发展更具体的采购目标——采购定位80/20法则：
80%的采购费用集中在20%的供应商企业不需要与所有的供应商都发展伙伴关系，重点是与企业花钱最多的供应商建立密切的合作和发
展关系。瓶颈如：专利零件专业咨询关键如：汽车关键部件航空发动机常规如
：一般文具工业紧固件杠杆如：印刷纸张普通化学品风险价值或潜在利润采
购定位工具危险：搜索产品和服务供应商的困难度，即供应中断的损失程度。利润潜力：产品和服务潜在的利润贡献度，
可通过降低成本和费用实现。采购总成本价格延迟交货质量不良库存技术支持价格冰山运输易损件采购总成
本不合格成本库存采购管理费附加费合同采购价格采购对利润的贡献采购环节节省的是硬钱，即节省1元采购成本
，利润就直接增加1元。一般企业，采购成本占产品成本的50%～70%，而纯利润一般在5～10%，采购环节每节约1%，
企业利润将增加5～10%。利润源泉反向角度：预期缺货成本延迟订单的额外处理和运输费用跟踪订单移动额外运输费用更快更
贵运输方式销售丧失即客户选择其他供应商利润损失销售工作损失影响其它产品销售客户丧失客户永远转向其他供应商预期缺货成
本计算假设：70%的缺货导致延迟订单，每一延迟订单的额外处理费用60元20%的缺货导致销售丧失，每次
损失利润200元10%的缺货导致客户丧失，或损失2000元计算：每一次缺货的预期成本
=60×70%+200×20%+2000×10%=2820元运用：利用预期缺货
成本评价两个或更多的物流系统方案2080元是企业通过防止缺货成本所能节省的金额，
只要持有额外存货的成本少于2080元，则额外存货是有必要的例例：某家电主要部件制造商提高利润分析计划提高
利润方案销售额1000100%1000100%材料费50050%475(下降5%)47.5%纯利润10
010%12512.5%(上升25%)放大效应：材料费下降5%幅度→纯利润上升25%幅度相当于增加了25%的销售。
麦肯锡4PsProduction产品Price价格Place地域Promotion促销罗伯特·洛特波恩4
CsC需求Cost成本Convenient方便Communication沟通采购管理之市场营销学初步——艾登泊格
4R营销理论【关系】在企业和最佳顾客之间建立坚固、强大的关系为中心，目标是成为顾客的供应者。核心
能力：服务+经历【节省】购物不再是休闲和乐趣，越节省时间越好。企业应接近消费者而不是诱使他们接近企业。
核心能力：技术+便利【关联】接触点非常重要。把品牌资产直接与主要的购买动机相联。核心能力：专业+商
品【报酬】酬谢顾客。核心能力：品位+时间关系关联报酬节省需求方向沟通成本地域促
销价格产品目标顾客市场营销组合Production产品产品是销售商提供给潜在顾客的一种有形或无形的
属性，包括无形的或不能观察到的属性如服务。营销人员一定要确定目标市场怎样看待他们的产品，并通过营销组合满足潜在顾
客的需要。研发期导入期成长期成熟期衰退期时间产品赢利能力产品生命周期（PLC）Price
价格体现产品价值、并以之作为交换的衡量尺度。影响定价的因素-能产生价值的产品属性-品牌价值-无
形属性的附加值-分销因素-促销因素-竞争性环境-法律环境新产品价格政策-价格掠夺政策很少或没有接近的
替代品产品在高价时有足够需求-渗透定价-心理性定价价格数量需求曲线供给曲线均衡价格价格机制（供求理论）
Place地域使适当数量的产品在适当的地点可以买到，即使产品出现在顾客需要的时候和需要的地方。
建立营销渠道系统：横向、纵向一体化推动：用促销力量向所有的营销人员销售营销组合，即在营销渠道中
形成激励措施。拉动：所设计的促销旨在使消费者向中间商求购某种产品。Promotion促销
销售商和潜在顾客之间的信息沟通，目的在于影响顾客的购买态度和行为。一般来说，人的态度是很难改变的。促销的
目的是通过影响消费者的态度而改变其购买行为。促销的方法：-人员推销
-大众销售-广告
-公共关系（如记者招待会）
-销售促进主要采购变量☆质量☆数量☆时间☆供应源
☆价格QCDSF5、企业采购组织模型集团或中央采购部公司A采购部公司A采购部公司A采购部公司A采购
部集中采购具实力优势：规模购买、谈判实力规范规则、避免内耗库存控制、减少浪费统一管理、降低支出分散采购具灵活性优势：
满足性、快速交货、直接控制集团模型采购部采购开发供应商开发物料控制订单发送供应商管理公司模型CD推进进度跟进
价格维护供应商考核仓库管理物流配送系统维护降价谈判技巧采购管理与课程·1·———
—通用管理课程——G01《变革中的企业文化建设》G02《高效贯彻——中层干部执行
力提升训练》G03《MTP中层干部业绩能力提升训练》G04《TTT企业内讲师培训》G05《高绩效团队建设》G06
《MBO企业目标管理实务》课程·2·————制造管理实务课程——P01《卓越现场管
理》P02《现场5S推行实务》P03《企业物流管理实务》P04《采购管理与降价谈判技巧》P05《MQ
M现代质量管理》P06《六西格玛推行实务》（与美国黑带合作）P07《JIT精益生产推行实务》P08《TWI企业现场改善实务》
P09《IE现代工业工程推行实务》P10《VE价值工程推行实务》P11《TPM全面生产保全》采购人员不但经常遇到计
划、生产和质量等部门的“围追堵截”，还时不时碰到“刁蛮”的供应商，真是两头受气。采购人员每年在做降价工作，但企业为了控
制库存，采购周期越来越小，供应商怨声载道，加上原材料的价格不断上涨，降价工作越来越富有挑战性。引子——课程一采购管理基
础课程二供应商选择与管理课程三采购技术与采购成本控制课程四采购谈判技巧课程五采购管理绩效评
估目录互动练习（根据需要选用）1、贸易专家2、交货期分析3、网络路径分析4、盈亏平衡点分析
5、制造成本分析6、Accum价值工程实例7、曼玉出击8、龙虎斗
9、空中画葫芦10、招标分析采购管理基础1、供应链管理2、新时期采购
策略3、全球化带来的新视角4、采购目标5、采购组织·祖林·《采购管理与降价谈判技巧》系列课程之一
1、供应链管理SupplyChainManagement产生于二十世纪90年代初期，是继日本丰田的JIT
模式之后、由美国创造的一种全新的管理模式。供应商的供应商供应商公司顾客顾客的顾客信息流物
流资金流供应链对于顾客要求做出反应，按顾客提出的数量和时间要求提供适当的商品和服务。现金流从
最终消费者流到最初供应商处。SCM供应链价值体系随着材料在各操作工序中流动，其价值逐步增加；但是，当储存和
搬运等非生产成本增加时，其价值减少。同样，在各组织中，消耗越少价值增加越多。矿石炼钢厂冲压车间轧钢厂总装局部装
配顾客美元另类角度：物流的价值增值作用生产形式效用营销占有效用物流空间效用时间效用形式效用
通过生产或加工过程增加产品价值。空间效用通过将产品从生产地点移动到需求地点而提供空间效用。时间效用
在特定时间的某一需求点拥有产品或服务，使之增加时间效用或经济价值。占有效用通过产品或服务促销方面
的基本营销活动产生。另类角度：物流的价值增值作用促销是通过直接或间接地接触消费者来增加其拥有商品或服务的
愿望或行为。物流在经济中的作用取决于占有效用的存在，因为时间和空间效用仅仅是在对产品或服务的需求存在时才有意义。
同样，营销也取决于物流，因为占有效用仅在提供了时间和空间效用是才起作用。企业管理模式的变迁横向一体化纵向
一体化小而全、大而全的管理模式，只考虑本企业内部资源的最优利用。整合企业外部资源快速响应市场，本企业专注于核
心能力：产品方向和市场。现代市场竞争已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。采购和供应采
购的发展趋势是：用战略化和全盘的采购观点，将供应链看作是一个联系顾客和原材料的更广泛的过程。因此，采购和供应专业
人士就象价值流的设计师。例如：好又多、沃尔玛超市2、新时期的采购战略组织战略流程企业发展模型经营战略
企业经营战略是指企业在分析外部环境和内在条件的基础上，为谋求生存和发展而做出的带长远性、全局性的规划。其特点有：竞争性
、长远性、全局性战略需要回答的基本问题是：·我是谁·我要去哪里·怎样去战略不是计划未来的事情，
而是着眼于未来，让现在做的事情具有未来意义。战略不是目的地，而是从现在的位置走向目的地的路径；从现在的位置，未来有哪几条
路是走得通的。战略在很多时候帮助我们判断什么事情不该做；战略在较少时候告诉我们应该做什么。战略解决的是机会与选
择问题，回答的是：我们如何才能获得竞争优势与持续的能力？strategy1947年美国企业制定发展战略的只有
20％；1970年已经达到了100%日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司
中，98％有战略规划在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为：企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难
的就是制订战略规划。战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。关于战略的调
查公司层战略事业层战略职能层战略经营领域事业组合事业地位（资源分配）产品—市场细分事业竞争方式竞争力构建事业层
战略支撑部门职能支撑战略的层次SWOT分析优势(Strengths)劣势(Weaknesses)机会(Oppo
rtunities)威胁（Threats)组织的资源环境中的机会组织机会波特的五种竞争力量模型产业内竞争程度
&产业吸引力潜在竞争者进入障碍替代品数量和替代程度供应商的议价力量购买者的议价力量三种基本竞争战略模型——
在某行业赢得竞争优势的通用方法标歧立异总成本领先目标集聚可被顾客觉察的独特性低成本地位战略优势战略目标
全产业范围仅特定细分市场服务于企业战略的采购功能战略层面采购调查长期计划预测能力政策制定
单一采购贸易往来道德规范投标后谈判等等策略/管理层面购买方式谈判预
算协调发展员工发展合同签订成本削减技术等等操作层面确保交货期档案和系统维护票据清算需求处理询价/报价价格
制定盈利等等采购的战略作用·降低开支·功能性管理手段·松散且相对独立·单一的供求关系·被动的职能性采购
·注重结果·增加价值·整体化多功能团队·内、外部一体化·合作与发展关系·主动的战略性采购·注重过
程传统趋势IBM的采购远景不仅仅以IBM内部为基准，同时也与外部相比，从而成为最好的采购类组织，为我们
的顾客提供世界级的供应商基地。优秀的采购类组织追求的“零目标”——☆零缺陷☆
零交付时间☆零管理失误☆零处理成本采购目标提高利润/效率降低采购成本最小支出定单合并改进谈判大规
模购买长期合同信息共享互惠方式降低成本供应商数↓改进系统员工效率↑TQMJITERP供应市场需考虑·供
应市场规模·竞争水平（现有卖主）·法律因素·技术因素·社会因素·采购实力·行业关系因素·
一般经济环境·买主竞争水平·通货膨胀率·相对流通程度·潜在供货源数量对特定供应商需考虑·关系的质量
·信任度·绩效记录·生产技术·生产设备·灵活度·质量水平·财务状况·定价方法
·信用状况·距离·库存设备·搬运设备·物流设施·采购者占其销售比率基本决
策自制还是购买采购上游阶段现有供应货源国内或国外一个或多个·库存设备·搬运设备·物流设备·支付
政策·现金流动因素·价格信息·成本信息供应市场信息准确性与时效性管理信息准确性和速度·零部件设计
·零部件排列·零部件适应性原材料水平（如半成品）·生产技术·生产设备·计划稳定性·产业间联系·供
需数量和频率·质量要求·技术水平内部因素物流需考虑的因素制定采购战略的
框架收集数据分析备选战略选择行动经济趋势立法趋势技术趋势社会趋势供应规模竞争者活动现有供应商的活动潜在
供应商的活动主要规格产量价格指导二手资料实地调察产品目前供应市场评估总需求预测根据市场进行产品评估选择1选择2选择3可选战略计划5W2H·who·when·where·why·what·how·howmuch适当地控制数据（如成本）制定战略计划的模型3、全球化带来的新视角制造可以成为核心能力采购也可以成为核心能力战略性采购成功组织把采购看做一种具有重大战略意义的活动，大多数大型组织都在利用专业的采购和供应团队所提供的服务。战略性采购决策是在董事会上作出，而不是由部门经理决定。主动采购战略性采购活动更多地关注通过协商建立长期关系、开发供货商、降低总成本等活动，而不应该将重点放在定货、补货等日常程序上。在IBM、NISSAN、HP等公司，采购人员大部分活动集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系上，其重点已经超出了简单的需求反应，而发展成为一种前瞻性的主动采购。 |
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