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 我在美的“大运营”的文章中，谈到美的管理有三个抓手：财务、营运、人力资源。 我曾经半开玩笑地和部门人说过，“HR”这两个字母，不仅是“Human Resource”的缩写，而且同时是“Hao Ren”和“Huai Ren”的缩写。也就是说，要求人力资源部门，既能做“好人”，也能当“坏人”，要同时具备两种相反的特性，才能做好人力资源。 美的HR可以说是，“好人”当得足够好，“坏人”当得……，嗯，我不能说“足够坏”，应该说“有水平”。 要想看懂美的人力资源的演变进步，就绝不能孤立来看HR，而要必须结合业务的发展。 因为美的HR的演变，是完全与业务的发展进程同步的，这样才在不同阶段，保证了整体的高速发展和成功转型。 因此，我们还是先来看看，美的跨越半个多世纪的发展历程。
01 美的走过的5个阶段
如图中所示，美的50多年的发展，经历了从无到有、从少到多、从小到大、从弱到强、从低到高的5个阶段，简单说就是：做“有”、做“多”、做“大”、做“强”、做“高”的5个阶段。 这样的阶段划分，并不是绝对意义上的严格区分、彼此对立。 比如说，高速发展的第3阶段，做“大”的同时，一定也存在着品类不断增加，产品越做越“多”的情况；战略转型的第4阶段，从追求规模转向追求经营质量，做“强”的同时，实际上规模也在不断做“大”，美的也是在这一阶段，突破了2000亿。 但是，我们从拉长的时间线来看，美的还是呈现出如图中这种、比较明显的、不同阶段不同发展重心的特征，这也是中国企业崛起过程中，非常典型的发展路径。 看过我文章的朋友，应该对美的比较熟悉了，我就简单过一下美的这5个阶段。 1. 做“有”：艰苦创业（1968-1979年） 美的1968年创立之初，从塑料瓶盖做起，完全是生产自救。 为了维持生计，先后做过一些玻璃管、五金等制品，还生产过汽车用的橡胶配件等，但都与家电产品无关。 这是美的从无到有的初始阶段。 2. 做“多”：进军家电（1980-1996年） 1980年，美的从风扇产品开始，正式进入家电领域。 产值从100多万，到1996年达到了25亿，这个时期美的实现了股改上市。 这一阶段之所以称之为：做“多”，因为正是这一阶段，奠定了美的之后20多年的行业定位和多元化路线。 做“多”，体现为：大、中、小三方面。 大，是大家电，美的1984年就上马了空调项目，是顺德第一家做空调的企业。 中，是中间产品，美的1993年威灵电机投产，当年就达到11万台。 小，是小家电，除了风扇，还生产电饭煲、电暖器、加湿器等产品。 3. 做“大”：高速发展（1997-2010年） 1997年，美的推行事业部制改革，发展进入快车道。 沿着第二阶段做“多”的路线，美的在大、中、小三个领域，都实现了高速增长。 大家电领域，除了原有空调产品的增长外，中央空调、冰箱、洗衣机等品类陆续上马，并不断扩张。 中间产品领域，电机、压缩机、变压器等品类快速增长，并做到行业数一数二。 至于小家电领域的扩张，更是品类众多，包括微波炉、电磁炉、饮水机、热水器、豆浆机等等，我就不一 一列举了。 2010年，美的实现销售1103亿，进入千亿俱乐部。 4. 做“强”：战略转型（2011-2017年） 2011年下半年，美的痛下决心踩刹车，推动战略转型，不再盲目追求规模，而是追求经营质量。 2012年，方洪波执掌美的，确定战略主轴为“产品领先、效率驱动、全球经营”。 通过收缩战线、变革组织、632项目、T+3模式、MBS等一系列重大改革措施，极大改善了产品质量、运营效率、利润水平等。 从经营结果来看，净利率从不到3%，到超过9%；现金流从原来的负值，增加到600多亿；人均销售增长3倍多…… 同时还实现了集团整体上市，并完成库卡、东芝白电等重大收购。 从做“大”到做“强”，美的这一步走得不容易，但是很成功。 5. 做“高”：科技升级（2018年至今） 2018年，美的成立整整50周年。 在50周年庆典上，美的发布了新的愿景、使命、价值观。 其中，新的愿景为“科技尽善、生活尽美”，“科技”以独立的词汇进入了美的升级后的2.0价值观，同一天还发布了高端品牌COLMO，正式吹响了向高端升级、向科技集团迈进的号角。 研发投入逐年加大，2018年至今已累计400多亿，构建起“2+4+N”的全球化研发网络。
（图片来自美的公众号） 2020年底，进一步加大全面升级的力度，将三大战略主轴升级为四大战略主轴，第一大主轴从“产品领先”升级为“科技领先”。 方洪波在内部多次强调，“美的要坚持科技领先战略，这是我们的核心和基石， ……，我们要志存高远，成为真正全球领先的科技集团。” 从制造型升级为科技型，美的正在努力撕掉家电制造的标签，全面向微笑曲线的高端攀升。 02 美的HR发展的5个阶段了解了美的走过的5个阶段，再来看美的HR发展的5个阶段，正如文章一开始所说，我们就会发现美的HR的发展演变，完全与业务的进程同步。
（美的HR的发展演变，完全与业务的发展进程同步） 这也很容易理解，毕竟没有业务需求，就没有HR升级的土壤。 但是，能够做到与业务保持同步，不断支撑业务发展，也不是件简单的事。这个我们后面再探讨。 先来说明一下图中不同阶段，美的HR的特征表现。 1. 初级化、原始化：维持基本生存（1968-1979年） 美的初创期，还处于改革开放的前夜，那时只能算是生产组或公社，长期处于维持基本生存的状态，员工也不到200人。 所以，只能说是彼此相识的熟人关系，还谈不上什么人力资源管理，我们就不多谈了。 2. 人事化、经验化：保障业务扩张（1980-1996年） 美的进军家电后，产品品类和型号越来越多，人员也越来越多，到1996年已超万人。 美的这时候，已经开始超前的引入外部人才，如第一位博士马军、空调厂总工程师何应强、推动美的上市的陈大江，以及后来成为高管的张河川、方洪波、黄健等一大批全国各地人才，都是这一时期进入美的的。 这时期的HR管理已经出现，但要承认的是，多数时候凭借个人经验，而且主要还是人事类的工作居多，例如大量的招聘、考勤、计薪、发薪等基础工作。 所以在组织架构上，仍然体现为行政人事部，既没有和行政职能独立开，也没有摆脱人事管理的定位，可以说是处于自我野蛮生长的阶段。 3. 标准化、体系化：推动整体发展（1997-2010年） 1997年，事业部制改革之后，不仅集团正式成立了人力资源部，而且各事业部也都具备了独立的HR管理职能，美的人力资源从这时期开始走上正轨。 除了常规的招聘、考勤等人事工作外，持续推动了大规模校园招聘、毕业生和干部培训、年度责任制绩效考核、年薪制等重要工作，积极推动了各事业部的高速发展。 2005年，美的通过聘请外部咨询公司，建立了集团相对统一的职级、职群和薪酬体系，就是美的内部常说的MPAO，以及M3或P4等说法，包括内部职业经理人的定义和管理机制，都是这一时期建立起来的。 实际上，美的在这十几年里，不断在与各类HR咨询公司合作，包括华信惠悦、韬睿惠悦、怡安翰威特、美世、华夏基石等等，基本上叫得上名字的HR咨询公司，美的都合作过。 一方面，通过外部咨询公司的辅导培训，另一方面通过自身的内部管理实践，美的HR实现了体系化和标准化，为员工赋能，为业务赋能，极大地支撑了美的走向千亿。 4. 流程化、数字化：实施战略转型（2011-2017年） 突破千亿后，美的实施战略转型，追求利润、追求质量、追求效率。 HR在这一阶段，从组织精简、职位清理、人员优化、干部管理等方面都做了大量工作，毫无折扣地将战略转型落地，并在632项目中，重新优化了HR管理流程，成功实施流程再造。 这个阶段，美的HR将人效指标作为核心指标，不仅与业务深度绑定，而且推动业务部门的组织效率提升。 632项目完成后，通过HRM系统的上线和持续的优化，美的HR管理实现了流程化与数字化，例如数万员工可以做到一键算薪、员工实时自助查询、管理层智能BI推送等等。 5. 科技化、国际化：人才全面升级（2018年至今） 面对科技领先的战略要求，HR最主要的任务是人才结构的全面升级。 随着“三个一代”（研究一代、储备一代、开发一代）的研发体系建立，科技型人才的需求大幅增长。 研发人员占比要从以前的30%左右，提高到至少50%以上，甚至接近2/3。 现在美的校招人员比例中，硕博占比都在50%以上，覆盖国内所有双一流院校，以及海外知名院校。 除了每年例行的校招之外，高水平、专业领域的高级研发人员以及专家、院士等，都是重点引进方向。 目前研发体系博士超过600名，硕士5000多人，同时在人工智能、机器人、大数据等领域，也引进了一批具有非常高专业水平的专家，并在内部设立了专门的团队，负责专家的搜寻、引进和服务工作。 国际化人才方面，现在美的在全球拥有超过3万名海外员工，并在20多个国家和地区设立了分支机构，能推动全球经营的人才仍是引进的重点，包括具有丰富全球企业管理经验和跨文化沟通能力、能够带领多元团队的高阶管理者。 目前，美的HR仍在快速进行科技化、全球化人才的全面引入和升级。 从上面所描述的5个阶段，我们可以看到，美的HR从来没有脱离过业务闭门造车，而是不断根据战略和业务需要，做好组织管理和人才打造，这也是我们接下来要谈的内容。 03 只有铁打的营盘，才不怕流水的兵美的HR所做的工作，当然可以按照经典的六大模块，或是流行的三支柱方式，来逐一说明。但这实在不是我所喜欢的方式，我更愿意从实践中感受最深的部分说起，再进行总结归纳。 美的HR始终在平衡一对矛盾，“既依赖人，又摆脱人”，一方面不断找牛人搞定事情，一方面又要让组织具备“谁走了照样转，谁来了都能干”的机制能力。
早期美的会更多的依赖个人，我原来在美的经常会看到的一种情形是，“换手如换刀”，换个总经理，业绩真的就会不一样。 后期美的更多的是在打造组织力，大幅度、大面积、快节奏的中高层轮岗或流动，依然可以保持业绩稳步增长。 当然，这个过程中，美的也踩过坑、走过弯路。我在实际咨询过程中，也看到很多企业用不好牛人的案例。 所以，对于规模型企业，虽然有不少论调说，老板要把50%以上的精力放在找人上，但我的建议是：领导者要把组织力的打造放在第一位，其次才是找牛人。 毕竟，只有先把自己的组织，建成铁打的营盘，才不怕流水的兵。
因为，企业内外部人才的流动，只会越来越成为常态。 与其追逐飞鸟，不如筑巢引凤。 美的出来的人，被众多企业和猎头所青睐。这些人都是美的组织力打造出来的，这种强大的组织力，也被很多企业所羡慕。 那么，作为打造组织力最核心的部门，美的HR做了哪些工作呢？主要体现在5个方面。 1. 承接战略 既能支撑业务，又不会被业务牵着鼻子走。 美的HR能做到这一点，因为出发点是承接战略。 例如，前面第四阶段提到，HR将人效指标作为核心指标，推动业务部门的组织效率提升，就是因为“效率驱动”是美的之前的三大战略主轴之一。 HR第五阶段中，不断提升研发人员占比，就是承接“科技领先”的战略。 组织力打造的前提，必须要承接战略，组织力也应该是基于战略的组织力。 2. 组织变革 死水一潭的组织，必然是丧失活力的组织。 而活水型的组织，只有通过不断变革才能实现。 美的每一次的组织变革，人力资源都是推动变革的主要部门。 推动变革是得罪人的活，往往承担着巨大的压力，因为直面出局者是第一项要做的事情。 不管HR愿意还是不愿意，喜欢还是不喜欢，都要硬着头皮顶上去。 我不记得有多少次，被别人找上门要说法，还曾经面对激愤的员工罢工。 不论面对多大的阻力，美的HR每年至少两次，持续推动了组织变革的实施。 3. 考核激励 管理上常说一句话，员工不做你希望的，只做你考核的。 所以，如何有效设计考核，如何有效进行激励，是非常实在的挑战任务。 很多企业老板，不是没有战略方向，不是不愿进行分享，而是不会有效的考核激励。 考核激励，既不能唾手可得，也不能遥不可及。既要激发动力，也要有放有收。赏优罚劣，奖勤惩懒。 美的HR常年周而复始地做着这项工作。 即便如此，每次面对来年的考核激励方案，都是慎之又慎，不仅反复和总经理商议沟通，还要进行多次模拟测算。 美的的考核激励，这么多年下来，在企业长年的高速发展中，发挥了巨大的作用。 4. 建设梯队 只靠一个人，或只靠一批人的能力，还不能称之为组织力。 要想形成真正的组织力，需要有层出不穷的人才梯队，不断地承上启下、继往开来。
对于人才梯队的建设，美的HR在各个层级、各个职群、各个时间段都在进行，一方面引入、一方面培养，双管齐下。 例如，美的从上世纪90年代，就率先进行大规模的校园招聘，当年我自己就是这样进入了美的。 再如，HR持续开展各种后备班培养，后备总经理、后备总监、后备经理、毕业生、实习生，营销类、研发类、制造类、采购类、财务类等等，从线下到线上，从基层班组长到高管团队，常年都没有停过。 我记得原来统计过一个数据，美的2010年左右，每年用于人才培养的费用投入达到2亿多，到2018年之后，增加到了5亿多。 当然，这些投入并不仅限于培训学习，而是“学用结合，训战结合”的课程实践，帮助员工将培训知识转化为能力和绩效。 5. 塑造文化 在考核激励上，HR是严格的、严肃的。 在工作沟通上，HR不仅创造宽松的氛围，而且主动聆听各部门的声音。 文化，说到底还是要体现在人身上。 在美的工作多年的人，都会有一种感觉，虽然工作任务重、业绩压力大，但是团队的氛围是轻松的，彼此之间是开放的，工作沟通是坦诚的。 HR在这其中，从来不会充当钦差大臣的角色，相反还会主动和各部门打成一片，听取意见、收集问题、提供帮助，包括定期会下到车间基层，去关心一线员工，积极改善现状。 在这种既严肃又活泼的文化氛围下，各部门也会主动和人力资源反映问题、寻求帮助。 绩效导向与开放和谐，共同形成了美的多年的文化，人力资源在这其中贡献了自己的力量。 最后的话： 美的集团现任和上任HR总监，都是出身业务部门，其本身的业务背景，就注定了HR对业务的深刻理解和有效支撑。 即使抛开HR总监的业务背景，我们也能看到，美的人力资源在半个多世纪的时间里，在5个不同的阶段，都支撑了业务的高速发展。 能长期做到这一点，是因为美的HR为强大组织力的打造，分别在承接战略、组织变革、考核激励、建设梯队、塑造文化等5个方面，持续推动，不断精进。 美的HR，“好人”当得，“坏人”做得，而且都很到位。 |
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