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【按】本文原题是《两化融合，如何突破最后一毫米？》，撰写于2009年，用现在的眼光来看，IoT的因素完整切入，这个解决过程将显得比较简单。当然它依然是外在因素，从目前的导向来看，技术特征的形式主义正在成为某种主流。这是一个困顿之处。本文探究的是在“原”状态下的信息化与工业化的关系。 工业化与信息化的融合，不再是畅想，不再是倡导，而是一个必须全面落地的战略。为什么要强调融合？因为它们实在是分离太久，分别以自己的逻辑在一路奔走，不同程度地会师于各行各业的企业，但是不管走得多近，仔细观察起来，大部分情况下亦还是路人。本文期望能寻求一个在当前形势下的便捷解决之道，这个道路存在吗？实施起来方便吗？我们一起来探讨。 工业价值链中，哪里是增值的主战场？ 销售？采购谈判？物流？……不！它们不是，生产？对了！工业价值链中，只有生产环节才是增值的主战场！生产环节大部分体现为各种加工制造的现场。现场生产者除了出类拔萃的技术工人和文艺爱好者之外，一般很少能够进入人们的视线，很多管理者都默认他们只是机器的一部分。只有在向客户交付不能满足的时候才会去训斥或者求援。我们都不知道我们所谓的价值绝大部分是他们创造的，我们的工资绝大部分是他们发的，即便是软件公司里面喝着咖啡牵挂股市大盘的顾问们也是一样。 丰田生产方式里面最核心的一条就是管理者的现场支持，生产者可以摁下全生产线停产的按钮，通过高闪烁的红灯或者高分贝的啸叫呼唤管理者到现场为他们服务，及时解决技术工艺以及设备等问题，保持一个良好的生产秩序。 这样的支持方式没有人说它不好，但是却很难学习，为什么呢？因为在骨子里面，我们还是轻视现场生产的，解决现场的问题是希望不要出什么事情，而不是带着感恩的心真诚做事。这是一个方面，第二个方面是，我们还不清楚在基础上应该到底做一些什么。即便赋予了工人随时可以停止生产的权利，但是那样的结果只是开开停停，没有秩序了。 所以我们支持现场，需要更多的努力，需要补很多课。一切从现场需要出发，一切从价值实现出发，真诚地来服务现场。管理者如果能做到人不在现场，但是可以提供无微不至的现场支持，那会成为伟大的管理者，至少是令人尊敬的管理者。 生产现场最渴望得到什么样的支持？ 对于一种产品实现过程，如何在各个作业工序与管理工序上进行“快速通关”？如何获取运转过程中极低的熵值？如何让生产者愉悦地展开工作？以笔者十多年的观察与研究，操作空间是非常大的，那些表面上很严谨的程序其实可以省略掉，比如检验记录，入库记录，等等。基于各种环节的衔接意义重大，事件或者说业务过程如果是可以连贯的，可以通过工序间的自律来实现交接，自然的信任也将发生重大作用。管理者可以把更多的精力用在对异常的处理之上，以及对生产者的更多支持之上，而不需要成为“监工”。 或许这样就可以进一步地接近业务的内在逻辑，我们的各种资源消耗也会越来越少，越来越接近理想的价值链所提出的要求。我们我们我们我们强调了对现场进行高度支持的重要性，自然也布置了具体的任务，这些任务的完成将有助于我们在新的信息系统里面实现对现场的具体支持，没有距离的，没有迟滞的，没有冷漠的那种支持。 他们可以按照检验项目对上道工序提供的物料进行检验，并进行实时的记录，可以将生产情况以字符的方式直播给关联的支持者，可以向他们的客户（内部与外部）报告工作之进程，可以同时做一个知识生产者，对工艺改进、计划编排、任务期望，岗位创新等等进行分析和建议，并且会在第一时间获得回应获得支持，至少是秘书式的支持。 比如在生产车间，一个具体机台的操作人员，直观地看到在未来的3个小时内有什么任务，给予支持的物料是否抵达，已经完工的产品在下一工序反应如何。等等。 事实上，现场并不缺少信息，任何一个现场并不缺，也不缺少获得信息的渠道，但是缺少有秩序的信息，尤其是有时间价值的信息。 日常的管理活动中，给予现场支持的，最有的价值的就是即时的信息，尤其是“订单”类信息，这样有助于现场进行有秩序的安排。只有现场增值的水平高于同行，我们才有可能获取更合适的利润。所以，我想信息的价值就是贴合现场的价值。 在时间链的管理模式之下,最为看重的就是顺序,这是保证业务确定性的根本.比如关于材料进场的顺序，比如各种订单履行模式之下的生产任务在现场的协同。 在一些行业，如电子/电器，是非常讲究材料的可追溯性的。不管是你在这个行业，还是你的客户在这些行业。如果是通过先集中领料然后再在具体生产过程中，对使用的材料与对应的产品进行匹配记录，将是一项非常消耗资源的事情。 总之生产现场需要它的外部它的上游能够给它提供一个环境或者条件，能够让它专心地做事情，按照生产规律去做事情，完成各种生产任务。为了这个目的，我们在装备的技术含量尤其是通过信息技术提高其控制水平上，做了不懈的努力，在管理方面更是通过诸如ERP、PDM、MES、APS这些林林种种的信息系统给予最充分的支持。然而其成效还是差强人意，即便是在信息技术已经武装到牙齿的生产现场，我们还是很难看到现场的和谐局面。这其实就是两化融合的根本困局所在。 最后一毫米到底在哪里？ 我们清楚工业领域的信息化基本上有三个层面：管理信息化、装备信息化、产品信息化。两化融合的特别诉求其实就在管理信息化与装备信息化的融合上。如上所说，长期以来两者以各自的逻辑在发展，虽然装备的信息化兼有工业化与信息化的特点，但是它仅仅是工业化与信息化结合的浅层次，我们更需要将对现场的各种支持有序地通过对装备工作（统一的说法是对能力单元的工作，所谓能力单元就是由人、机、料等资源组成的能完成特定生产任务的生产能力）的支持。 和谐生产方式创始人张西振先生说，现代生产方式必须演化为“网络联结生产信息系统”才能实现和谐生产，基于和谐生产的经济基础将为和谐社会的建设提供重要的物质条件。具体的和谐生产如同动车组所以能够把自带动力的车厢结合起来，实现“步调一致”，是因为动车组有一个网络控制系统，使自带动力车厢互相联结，构成控制与通信网络，相互协作实现对整列车的控制。同时这个一致的动力是为一个或者一组确定的需求而付出。 生产关系的改善或者是革命可以解放生产力，科学技术的进步也可以解放生产力。生产方式的变革是最直接的最和谐的最低成本地解放生产力的路径。就我们所熟悉的情形来看，将从属于大工业（尤其是消费资料的大工业）的能力单元从有限的供应链中释放出来，弥漫到更广阔的需求网络中，增强其复用几率，必然带来本质上的解放。这个解放是进入一个有秩序的经济世界，一个更低的资源消耗，更少的浪费所组成的经济世界。 解放生产力的权力在你手中，在你思维的边界里。 最后一毫米如何突破？ 认识到这个面上，其实突破已经不是问题了，“解放生产力的权力在你手中，在你思维的边界里”。 首先在时间链模式下的信息系统中，在订单履行计划的编制阶段已经明确了订单在不同能力单元的生产加工顺序。这样在具体能力单元的具体班次内，可以根据订单在本工序的物料需求，轻松地排出物料需求的数量以及时间顺序。按照这个顺序，也就是现场对于材料仓储的需求，就可以按照先进先出的方法，快速地在系统里面找到匹配的材料以及对应的单件编号或者批件编号。 然后，将管理信息系统与装备的工业参数监测系统对接，这个实践，笔者所在的单位正在进行。装备的控制系统暂时不与管理信息系统对接，只从支持角度将管理系统中的任务参数（如完工时间、上道交付时间、输出物要求等）、图纸、工艺说明等同步到工作界面上，同时将装备中的各种状态数据、流程数据同步到工作界面中，提供有效的作业支持。如产品计数、压力、温度、模具参数、电压参数等等，并给予阈值警示。 基于这样的支持系统，作业人员就拥有了一个良好的协同秩序与具体的作业支持。组织的价值链也就在最微观的地方得到了统一。 对于能力单元，它是经济社会的原子，亦或是人体中细胞那样级别的东西。自然，原子是可以再分的，细胞也是可以再分的。 基于当前的实践，下一个任务将能力单元的内在要素进行再次分离，这个分离的原则就是要素的资源化。当然这些要素之前也一直被认为是资源层面的，但是它被局限于一个企业的内部，被局限于一个能力单元的内部，被局限于我们一个岛屿思维的内部。 这个分离，本质上说，是完全属于逻辑面上的，是基于网络联结这样一个显著事实而展开的。 能力单元，无任是物质生产倾向的，还是知识生产倾向的，大约都可以分解为以下这些要素：人员、设备、物料、工艺方法、能源动力、外部环境等等。此分离的目的不是对它们进行更精细的管理，而是让它们拥有在更大的供应链上获得复用机会的可能，将这些要素从一个具象的能力单元中解放出来，从私有资源演化为公共资源，以资源的最大程度的复用，几何级地减少浪费。好比大学图书馆社会化的效应一样。 它们被解放之后，将会被更多的需求所调用，甚至是不同逻辑的业务里面，好比一枚别针的用途一样，可以用在很多领域（中学时，看过资料，好像可以开发出上百种的用法）。它们的解放，本质上是逻辑的解放。这其实是组织的边界从微观上开始模糊的关键所在，也是时间链的价值最高程度地得以体现的关键。 诚如是，则不仅仅是生产力的重大变革，更是生产方式的重大革命，更是网络化生产关系的新生之开始。充满期待，充满挑战。 这些是我们以后要进一步讨论的。
第03篇：企业大数据可以帮助消除经营盲点？（段尊） 第02篇：紫泉工业：用新ERP缔造持续精益经营体系（王甲佳） 第01篇：工业大数据，到底神不神（王甲佳） 和谐生产方式系列连载 1230：053 善待“落后生产力”不仅仅是一种生存智慧，更是一种发展智慧 1229：052 有序是最快的！ 1227：051 关系预置基线与需求演化节拍的调谐 1225：050 客户购买我们的是产品实现过程还是最终价值？ |
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