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他自己就是有许多故事。最近老兄开始动笔撰写过往工作中的故事，以及衍生思考。文笔清新，文字耐读。通俗而又平常的工作，背后有许多触发思考的东西。征得他的同意，本号予以连续刊载。 【编者按】正海兄是中国信息化领域的老兵，他自己就是有许多故事。最近老兄开始动笔撰写过往工作中的故事，以及衍生思考。文笔清新，文字耐读。通俗而又平常的工作，背后有许多触发思考的东西。征得他的同意，本号予以连续刊载。
1. 引子 企业的信息化工作需要由信息化人员来完成，而工作能否顺利进行，项目能不能验收，能不能满足业务和经营管理需要，乃至能不能匹配企业发展战略，人是其中是极为重要的因素。企业中信息化人员组织的人员涉及地位、规模、运行管理模式等内容，如何提升企业信息化人员组织的综合能力显然是个重要话题。 2. 企业信息化内部资源 首先着眼于企业的内部。提到信息化，很多人就会想到企业的信息化部门。然后企业涉及信息化工作，显然不仅仅是信息化部门的人员。还要包括信息部门的上级管理者，企业相关部门的信息化联系人，企业中对信息化有一定知识能力的员工，以及应用信息化工具的员工。 信息化部门由谁领导，主管信息化工作的负责人是什么角色，对企业的影响很大。有的企业由一把手直接管理计算机部门；有的企业设置了CIO，再兼管信息化部门，属于企业高管一级；有些企业信息化部门归总工、财务总监、设备副总管理；也有很多企业信息化部门归办公室主任管理。这样来看，信息化部门的负责人就有三个级别，分别是企业高层领导、一级部门领导、二级部门领导。 如前所述，信息化部门的级别在企业中，有的属于一级部门，有的属于二级部门。对于集团企业而言，集团会设置信息管理部，那么企业信息化部门还要受集团信息化部门管理。本文讨论的主要是非软件企业、互联网企业，而是一般的生产性企业、服务性企业。因此在企业中，信息化部门可能进一步划分子部门、功能组。 对于企业的各个部门而言，根据部门信息化工作量，以及工作的难度，部门也会设置一些专职的信息化人员。而为了保障部门与信息化部门之间的联系，一般设置部门的信息化联系人。还有就是企业中往往存在很多虽然不在信息化部门，但是信息化水平很高的员工。这些都可看作是企业信息化的内部人力资源。 企业对这些人力资源，一般会划分一定岗位数量，负责相关的事务，主要包括网络、硬件设备、软件系统等。而有些企业的针对信息化水平要求非常高的一些业务，也会设置在信息部门中，典型例如计算机辅助分析(CAE)、企业经营数据的统计分析、挖掘等。当然也会随着业务的展开逐步增加，从整个经济的发展趋势看，信息化工作日益重要，企业的信息化人员的数量、地位也在不断上升。 3. 企业信息化外部资源 企业在设置信息化部门时，有部门设置，人员岗位编制，但是对于外部资源，往往重视不够，而随着数字经济的蓬勃发展，显然企业加强信息化外部资源管理将变得非常必要。企业信息化外部资源主要包括外部的信息化专家，乃至信息化专家团、专家组；与企业在信息化领域的供应商、客户；企业同行信息化专家；社会上信息化专家；企业上级部门或下级部门的信息化人员等。企业需要将这些资源统筹规划，加强管理，应用合作，提升自身综合实力。 4. 信息化人员的运营管理 企业的信息化人员管理难度相对而言是比较大的，因为信息化工作相对而言，技术难度较大，因此管理者想面面俱到是不现实的，因此作为信息部门的负责人就必须采取一些比较好的管理策略。下面介绍一些常见的问题及处理策略。 周报制，企业的日常工作十分琐碎，因此经常出现忘记事务的情况，或者事务没有完成，完成质量不够好等情况。为此设立了周报制度，强调每周周一上午周会上，会将上周的计划完成事务，全部过一遍，如果没有按期完成的，将给予一定的考核。而由于客观原因不能完成，或者因为其他事务影响的，一般要求在周四下午前提出，这样可以安排加班，或者其他人员完成。如果没有提前报备，到周会上再提出理由，那是依旧要考核的。而对于每周中间临时插入进来的事务，要求在信息部门文员处填写工作单。工作单有上联和下联，将工作单传给相关负责人，事务完成后，将下联交回。工作单在周会时也会检查。另外一件事务是否完成，必须有检查，不是员工自己认为完成就是完成了。典型的，其他部门的需求则由其他部门人员检查，信息部门内部事务一般由组长检查。 电话首接制度，企业中经常出现其他部门人员打来电话寻求业务支持，很多企业信息部门如果不是自己管的，往往让对方再打电话，结果转来转去，会让其他部门人员很恼火。针对这种情况，我们要求实施电话首接制度，由接电话的人内部协调，联系相关负责人打电话回去，并且要跟踪确认该项事务的完成。方式也包括前述的在信息部门文员那里填写事务工作单。还有就是有的业务可能接电话的人不会做，就直接告知我们做不了，这种情况下，一般要求联系组长，乃至信息部门负责人，商量后，相当于整个信息部门确认过不能完成才可通知对方不能完成。 定期交流制度，信息化的交流包括会议交流、技术文稿交流、项目评审等内容。信息部门内部一般安排月度会议、周会，年度总结规划会议。企业内部信息化资源一般每个月召开一次联系人交流会。对于具体项目则联合工厂人员召开项目交流会。对于外部信息化资源，重要人员也要保证长期稳定联系，一般每月至少联系一次，建立台账，联系方式包括多种形式，一些重要人员还加上紧急联系方式。而很多企业有内部刊物，如企业内部周报、科技月度内刊，鼓励员工进行投稿，而一些企业也安排部门宣传员，那么信息部门宣传员要及时高效地提交新闻稿件。年度召开项目评审会议，是完成项目的总结，通过对比分析，发现短板进行改进，好的模式则在全企业推广。 5. 知识体系 培训教育，企业的信息化教育工作十分重要，比较典型的有按年度的委外培训，面向企业内部的专项培训，也有根据项目要求的突击培训。这里要谈到的是一个事务性的培训。曾经有企业经常来一句，不会，不会最狠，这样他就不去工作了。所以我们会强调传帮带的模式，安排会的人，充分整理好说明文档，带着说不会的人员去做服务，做完一次，让他试做一次，一次不好，就再进行下去，直到掌握为止，而且强调，至少在一段时间内，这类事情全部由他完成。这样也就逼着不会的人必须学会。 人员冗余安排，企业信息化内容越来越多，大的说，信息化人员流失比较严重，小的说，员工处于不在的状态，例如出差，再如去了其他部门，再如手上正忙着，因此人员短缺的情况会经常发生。因此我们考虑至少有三级负责模式，就是一人为主，一人为辅，而作为管理者，则必须掌握最基本的业务流程与操作，这样才能保证紧急事务的及时处理。比较典型的，例如我们那时会说，一套软件，至少从硬盘格式化开始，安装操作系统、软件、系统配置，置入基础数据等等，直到第一个DEMO程序可以顺利进行、到完成。 知识体系对标，根据国际发展、国家政府部门、行业要求、客户供应商要求等等，信息部门需要跟踪各种先进的信息化知识，针对知识点、或者说知识模块，对企业员工进行知识体系的图谱对标，保证企业信息化相关技术的先进性、可用性，以及足够的人员规模。这里需要强调的是，这种知识点，往往不一定需要专人全职负责，而且很多时候是预备性的，因此可以安排足够人员根据这种知识技能对企业的迫切程度，分别达到了解、掌握、熟练的程度。’ 6. 员工关系 信息化员工技术要求高，有的不善沟通，因此企业对于员工关系需要多理解、鼓励，积极地创造员工顺利完成工作、参与培训教育、乃至提升的机会、让员工开心，有干劲，有奔头。对于非信息化部门的企业信息化人员，也积极合理安排信息化相关工作，协调好其与自身部门关系，共同促进企业信息化工作、项目完成，也给予这样的人员适当的薪酬鼓励。对于外部合作人员、专家，例如实行周六工程师、专家服务协议等形式，保证外部信息化资源愿意合作，积极合作，主动合作。最终形成内外关系紧密、共同完成工作、发展壮大。 7. 总结与展望 信息化工作，人机结合，离开人是不行的，人的积极性不高也是不行的，因此企业需要重视信息化人员的组织构建工作，形成比较好的人员战略、构建合适的管理体系、薪酬体系，给予内部信息化人员发展的机遇，给予外部信息化专家以尊重，良好待遇，这样才能把信息化工作做好做稳，不出问题，协同企业的经营管理，乃至企业战略的顺利完成。 |
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