九步成诗——某建筑企业 “三定”方案策划与实施咨询案例

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一、案例背景

A公司是某国有企业二级单位，成立时间较短，主营房建、基础设施等领域业务。自成立以来，企业干劲十足，发展速度较快，营业收入现已达到80亿元，人数达到1800人。与很多快速成长的企业一样，A公司遇到了成长的困扰：企业管理不规范，用人随意性大，企业发展随机性较大，导致公司的盈利水平只有1%，两金占比、资产负债率等指标居高不下，企业经营风险集聚。A公司的管理者也意识到公司已从小型企业进入中型企业的轨道，企业运营逻辑已经发生变化，因此邀请了科思顿团队，以“三定”为基础，将公司打造为现代化治理的建筑企业，促进公司的健康发展。

二、问题诊断

科思顿咨询团队入场后，通过系统调研分析，发现A公司表现出岗位设置不规范、编制结构不合理、人岗不匹配三大症状，其中人岗不匹配是极为突出的问题。

1、部门内岗位设置不规范

部门内没有明确、规范的岗位设置，部分岗位名称不规范，岗位职责不清晰，不利于部门整体效率的提升。具体表现为：岗位名称设置不规范，随意性较大；同一名称的岗位其职责不同，不利于同岗位员工建立清晰的自我定位与职责区分；各岗位没有明确的岗位说明书，岗位职责不清晰；岗位职责与部门职责不匹配，容易引起推诿、扯皮，降低管理效率。

2、人员编制不合理

A公司的组织架构为三级架构，公司全体员工1800人，其中总部员工180人，占比较高（10%），而行业中收入小于200亿的优秀企业总部人数占比一般在6%-7%之间。总部商务、工程管理等人才配置不足，整个业务口人员占比39%，而行业一般占比超过50%，配置严重不合理。

3、人岗不匹配

由于公司成立时间短，人员普遍年轻化，同时岗位设置不规范，岗随人走现象普遍，导致人岗不匹配成为A公司较为突出的问题。具体表现为：员工能力不足以胜任岗位，而能够胜任A岗位的员工在B岗位任职等。以综合办公室为例，其中岗位B的任职者只能胜任该岗部分职责，而该岗位中的“管理维护微信公众号，编辑发布新闻，扩大影响力”这一职责更适合岗位C现有任职者承担。

三、解决方案

（一）“三定”工作思路

通过场景化设计，科思顿团队认为A公司实施三定方案需要考虑三个方面问题：

其一，考虑公司发展阶段，根据公司发展阶段，确定现阶段亟需解决的问题，并从解决问题的思维方式出发，进行优化设计；

其二，从发展的角度看问题，即在公司发展战略的要求下，根据未来公司对人力资源的需求倒推进行优化设计；

其三，考虑人力资源现状，对公司人力资源现状最核心的问题进行分析，以明确在进行“三定”优化设计过程中突出要解决和可暂缓解决的问题，比如极少数岗因其特殊性而必须保留的情况。

（二）“三定”实施步骤

定岗、定编、定员，三者具有一定的逻辑关系，即三者都是以部门职责为基础，其中，部门职责分解到岗位的过程就是定岗，确定多少人员能够完成部门职责的过程就是定编，人岗匹配的过程就是定员。在咨询项目实际运作过程中，三个步骤又分为9个具体步骤，称之为“九步成诗”，其中部分步骤可以穿插进行。

1、定岗

在岗位梳理与确定这一工作环节，部门职责是基础，工作分析是关键，关注公司整体，跳出部门局限，最终实现岗位优化。“定岗”主要分为四个步骤，即部门职责优化、部门职责分解、部门与岗位工作职责分布验证及岗位说明书的形成。

Step1：部门职责优化

明确公司管理所需的所有职责并基于公司管理实际梳理优化部门职责是定岗定编定员的前提，而进行工作分析是部门职能梳理的基础。在驻场调研期间，科思顿团队搜集了公司现有部门职责情况，并通过发放《工作分析调查问卷》，搜集A公司各部门具体工作事项，形成工作事项表。

将工作事项表与部门职责进行对照分析，确定部门职责是否有遗漏、部门职责是否有工作事项所支撑。为了简便对照，对部门职责和工作事项按照职责范围进行归类，归类的标准参照行业普遍做法，结合A公司实际情况进行确定。

每一条部门职责所对应的职责范围在工作事项表中有三种对应关系：部分事项对应、全部事项对象、无事项对应；相反，每一条工作事项所对应的职责范围在部门职责表也有三种对应关系：有职责范围对应、有职责范围无职责对应、无职责范围对应。科思顿团队经过反复、详细地对照分析，形成部门职责初步完善方案，如下所示：

进一步，通过参照行业普遍做法及集团对标分析，优化A公司部门职责，如下所示：

Step2：部门职责分解至岗位

以职责范围为依据，参考行业普遍做法，对标集团部门岗位设置，结合A公司实际情况确定岗位设置，A公司总部共设置65个岗位。

Step3：通过部门与岗位工作职责分布进行验证

岗位验证在实际操作过程中往往会被忽视，但极具重要性，可以检视部门职责向岗位职责分解的过程是否存在错误。科思顿团队使用PDCA工具，对部门和岗位进行详细检视，确保岗位职责分解的准确性。

Step4：形成岗位说明书

岗位说明书一般分为基本资料、职责描述、任职资格三个部分，前两者已经完成，科思顿团队需要根据确定的岗位和分解后的岗位职责设置任职资格。科思顿团队经过反复研讨，设计了任职资格的六个维度：教育、经验、知识、能力、培训及其他，并对前五个维度进行了定制化设定， A公司负责“其他”的具体设定，保持灵活度。之后，科思顿团队分部门进行A公司岗位说明书编制。

2、定编

定岗之后是定编，定编就是定量，以企业未来发展、人员结构的合理性及经过论证的编制为出发点，科思顿团队分三步开展A公司定编。第一步，明确岗位序列；第二步，通过工作分析、总额把控，结合现实情况，对编制进行测算；第三步，提出编制建议。

Step1：明确岗位序列

梳理并确定岗位序列，原则上并非定编的前提，对于规模不是很大，岗位不是很多的企业，原则上可跳过这一步。但对于A公司而言，已成规模且严重缺乏岗位管理手段和经验，结合其管理水平较低现状，为便于其未来的岗位管理，科思顿团队为其设定了岗位序列，其未来只需对一些关键岗位或者某几类岗位的人员配备进行确定就能满足其岗位管理需要。

科思顿团队根据行业的通用做法，将其岗位序列分为：管理序列、技术序列、专业序列，具体如下：

Step2：编制测算

编制测算一般有劳动效率定编法、业务数据分析法 、本行业比例法、预算控制法、工作量饱和法等等，考虑到A公司新成立不久，人员变动较大，单一使用历史劳动效率、业务数据、行业比例等方法参考意义不大。同时，结合公司发展战略，科思顿团队预计在未来5年内，A公司能达到行业平均水平的80%，因此，科思顿团队采用预算控制法为主、行业比例法为辅的方式对A公司编制进行测算。

预算控制法：A公司作为国有企业，严格按照国家关于国有企业工资总额的相关管理规定进行测算。科思顿团队预计未来5年，工资总额随着企业发展壮大，总体将以15%的增长幅度进行增长，此外，在人员工资延续历史增速的基础上，公司人员规模将达到2500人。

行业比例法：通过行业比例法确定人员结构，一般行业中，规模200亿以内的优秀企业总部部门人员占比为6—7%左右，而现阶段A公司总部人员占比10%，有较大降幅空间。考虑未来发展，当总人员达到2500人时，总部人员占比将下降到7%左右。同时，行业中，总部业务口人员占比一般达到60%，而A公司目前占比大约40%，对业务支持力度不足。

工作量饱和法：工作量饱和法的测算依据是观察所得的工作量，其受员工的能力和主观意愿等因素影响较大，因此科思顿团队仅将此作为一种验证方法使用。科思顿团队通过驻场调研阶段的观察和访谈，认为公司总部平均工作饱和在60%左右。

因此，结合预算控制法、行业比例法、工作量饱和法，科思顿团队将A公司未来5年的总编制定在2500人，其中总部编制180人，占比7%。现阶段，建议将总部编制缩减到130人，其中，业务口编制80人，非业务口编制50人，共减少了50个编制，压降比例为28%。

Step3：确定编制

在确定总编制和结构的基础上，根据各部门、各岗位的职责，参照原各岗位员工的饱和度确定岗位编制，A公司总部编制为130人，如下所示：

3、定员

定员就是岗位与人员的匹配，在完成定岗并明确岗位任职资格后，首先要进行人才的盘点，摸清人员情况，然后进行匹配。

图13：定员实施步骤与逻辑

Step1：人才盘点

人岗匹配的两端是岗位的任职资格和人才盘点，即在明确岗位需要什么样的人，公司现有人员是什么样的人后，进行匹配。

科思顿团队在考虑A公司人力现状的基础上，选择了五个维度（司龄、学历、技能、绩效、上级意见），分别赋予权重和分值，最终人才盘点得分=司龄得分*10%+学历得分*10%+技能得分*10%+绩效得分*40%+上级意见*30%。

Step2：定员建议

一般定员有革命型和改良型两种模式，其中革命型模式打破部门墙，所有员工统一下岗，通过重新竞聘的方式实现再上岗，该模式一般操作难度较大；相反改良型则是以现有部门人员为基础进行微调。科思顿团队认为，A公司成立不久，血液较为新鲜，尚未到需要进行革命型改革的阶段，因此选择了后者。同时，为减小本次定员压降了50人，为减小操作难度，采取了鼓励总部人员向下分流的做法并出台了相关鼓励政策。

科思顿团队建议，在部门正副职层级实行竞聘上岗，部门一般员工由部门负责人在科思顿团队提供的人才盘点报告的支持下进行匹配。在科思顿团队的建议和协助下，A公司进行了为期一周的部门正副职竞聘上岗，并迅速调整到位；上岗后的部门正副职人员在一周内完成了部门所有岗位的人岗匹配。

四、小结

定岗定编定员对于A公司当时的发展具有五大方面的意义：

统一思想。此次项目，员工参与度高，部门正副职级别实行竞聘上岗，给一般员工带来了一定的冲击。在这个过程中，通过学习交流、思考，革新思想，一定程度上改变员工行为习惯，提升了职业化素养。

找到抓手。在实施三定之后，公司管理以部门职责、岗位职责为抓手，明确了权责，减少了相互推诿，使工作能够快速落地，提升了效率。定员时赋予了部门负责人较大的权限，一定程度上树立了部门负责人的权威，改变了以往部门一般员工遇事越级汇报的不良习惯。

精简人员。经过“三定”后，总部人员精简到了130人，占比优化到7%；同时为各业务岗位输送了50名人才，人员整体结构得以优化。

提升效益。在本次项目后的跟踪服务阶段，科思顿团队了解到，三年间A公司的利润水平持续攀升，从1%提升到了1.8%，原被分流到各业务板块的部分人员重新被提拔到公司总部，对公司的“三定方案”更加认可，干劲更足，呈现出良好的氛围和发展态势。