安全绩效管理研讨部门：安全环保部主持人:SafetyContact安全经验分享每一件小事均与团队的素质、企业的文化紧密相关东方希望绩效管理现状管理层的职业生涯过程管理的质量财务损失的统计和发布最高管理层的关注注：图中的编号是现行的相关规定东方希望绩效管理现状初步结论 直线组织缺乏自上而下安全绩效监督、高层领导的介入不足安全绩效主要依据奖金做杠杆管理人员的安全绩效没有和其职业生涯相联系目前的安全绩效仅考核结果指标当年度的考核结果没有应用到下一年度的指标设立没有事故事件财务损失方面的记录及考核，缺乏安全投入和产出方面的财务数据支持管理决策改善重点执行集团安全绩效管理标准【东希BZ（2011）99号】链接：建立持续改进的机制，各级直线组织领导对安全目标和指标设定、定期回顾绩效表现、绩效考核结果的应用等承担直接责任改善各级管理人员过程管理过程的能力，提升过程管理的质量个人的安全绩效列入人事档案，为后期的职业生涯规划提供依据根据业务特点尝试激励方式方法的多样化完善与上述改善相关的培训和指导，提供必要的资源保障HSE绩效管理实施的原则HSE绩效管理必须融入全面的绩效管理系统，而不可被割裂、孤立存在。绩效考核是激励、引导和约束员工行为的一种手段，奖惩只是组织实现目标的保障措施之一，不是最终目的。主管不仅要为自身的绩效负责，也要为其下属的绩效负责。HSE绩效管理实施的原则（续）绩效管理不仅考核结果，同样注重对管理过程的考核。绩效管理应有连续性和前瞻性，要长远规划，不应仅仅局限在对过去工作的关注，更应将前一阶段的绩效与下一阶段的工作联系起来。绩效管理强调每位员工的个人贡献，以及个人目标与组织整体目标和方向的一致性，目标层层分解时，指标的设定必须与其岗位职责相对应，不同岗位的目标和指标的设定应根据岗位特点的不同而有所不同。杜邦HSE绩效管理的基本流程公司的HSE愿景关键业务目标分解矩阵（续）公司近期的整体HSE目标目标层层分解HSE不安全行为安全观察HSE指标指标的设定：结果性指标评价管理效果的直接指标。损工事故发生率（月）：前12个月损人数/百万工时链接：医疗处理事故发生率（月）：件/人数损工天数（月）：天数未遂事件（月）：件数车辆事故（月）：件距上次损工事件天数（月）：累积天数其他。。。指标的设定：过程性指标与日常工作内容紧密相关、对结果性指标具有直接影响的管理指标。安全会议召开率（月）：实际召开次数/计划召开次数%安全会议出席率（月）：实到人数/应到人数%审核计划完成率（月）：实际审核次数/计划审核次数%培训计划完成率（月）：实际培训人次/计划培训人次%安全审核改进项目累积完成率（月）：当月完成改进项目个数/当年计划改进项目个数%安全审核改进项未按时目完成率（月）：当月未按计划完成项目个数/当月计划完成项目个数%过程性指标可从以下方面考虑，但不限于：事故调查医疗事故及以上事故调查的百分比事故发生到完成事故调查的平均时间完成事故调查到与全员分享经验的平均时间事故调查后采取整改措施的完成率、及时性事故调查质量的评定安全观察与沟通安全观察与沟通计划完成率（单位时间）每小时不安全行为数量安全观察与沟通平均用时安全观察与沟通行为整改率与上次观察与沟通相同的不合格项数量安委会、分委会会议安委会及分委会按计划召开率主任及委员的出勤率安委会及分委会会议的质量安全培训培训计划完成率计划参加与实际出席的人员百分比入厂承包商安全培训记录专项培训的人员覆盖率指标的设定：先导性指标与日常工作内容紧密相关、对结果性指标具有前瞻性或潜在影响的管理指标。不安全行为指数（月）：不安全行为数/审核小时数安全行为指数（月）：安全行为数/审核小时数安全观察完成数量（月）：件未遂事件报告数（月）：件安全经验分享及相关记录指标权重参考比率如下指标类型结果性指标过程性指标先导性指标比率50%50%5%数据和信息的来源结果性指标数据信息来源与职责工亡、百万工时损工率、百万工时可记录伤害率由直线主管填写OA表单《安全事故调查反馈表》，上报至上级主管、公司安全部门及总部安全生产部。损工天数、安全纪录（安全工作天数或百万工时）由安全部门根据记录进行统计核算，上报总部安全生产部员工医疗和赔偿费用、设备和财产损失、其它：如诉讼、法规相关费用及行政处罚等由安全部门牵头，联合该员工的直线主管、人事部、财务部、审计部门等共同核定。安全部门负责统计数据并上反馈至总部安全生产部。过程性指标信息来源与职责事故调查由直线主管上报，公司安全部门核实并记录、汇总，同时反馈至总部安全生产部。行为安全观察由直线主管上报，公司安全部门核实并记录、汇总。安委会、分委会会议公司安委会及分委会会议数据和信息由各分委会主任或指定人员负责统计、汇总，反馈至公司安全部门进行进一步统计、记录汇总。安全培训由直线主管和培训部门共同核定，公司安全部门记录汇总。先导性指标信息来源与职责员工安全建议的实施率由直线主管上报，公司安全部门审核建议实施的情况，并记录和汇总。员工超时工作的小时数由直线主管上报，公司安全部门审核并记录和汇总。幸免事件上报率建立“安全及不安全行为”目录、建立“最常见及最严重不安全行为”分类安全经验分享及相关记录安全目标和指标设定的SMART原则：明确具体的（Specific），安全指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，可以适度细化，并可随情况的变化而进行调整。可衡量的（Measurable），安全目标和指标应当是数量化的或者是行为化的，同时验证这些目标和指标达成情况的数据或信息是可以获得的。可达成的（Attainable），安全目标和指标经过一定程度的努力是可以达成的，应当避免设定过高或过低的目标与指标，使得目标和指标失去意义。现实的（Realistic），安全目标和指标是实实在在的，可以通过证明和观察得到，并非是假设情况。有时效的（Time-bound），安全目标和指标要设定完成的时限。安全绩效占整体绩效考核的权重不宜过低，通常在占总绩效的30%，以体现安全与生产、质量、成本收益同等重要的理念。领导层设定安全目标和指标从以下考虑：符合公司的经营目标和发展方向。遵照公司的安全原则和政策。参考国内、国际标杆企业设定的安全目标和指标。设定的安全目标和指标具有可比性，可与国内、外同行业、国际的数据进行比较，反映出整个集团公司安全业绩所处的水平，也可用于比较各地区企业之间安全业绩的差距。能体现出公司整体运营过程中对安全政策、原则、指南、制度和程序的符合程度。员工设定安全目标和指标从以下考虑：根据直线主管要求结合上年度实际安全绩效。体现安全目标和指标订立人对自身安全行为和安全业绩的承诺。其他考虑：对安全目标和指标的描述，易于理解、把握和衡量，容易在整个集团及各子公司内达成共识。设定的安全目标和指标易于操作，容易转化成配套的行动计划，可保证管理层对完成的状态进行评估的连续性。遵照持续改进的原则，部分安全目标和指标要有延续性，结合上年的完成情况，设定更具挑战性的标准。岗位安全绩效任务书提醒：（1）结果性指标由直线主管领导订立，过程性指标必须经过直线主管与下级讨论协商确定。（2）过程性指标必须能够量化，且必须在一定时间内有反馈和记录，直线主管要定期进行跟踪检查。模板内容仅供参考：链接：改善指引（1）：完善安全管理流程注：图中的编号是现行的相关规定改善指引（2）：识别安全管理承诺内容收集上年度财务数据管理层头脑风暴，议定下年度包括安全在内的关键业务指标建立目标矩阵上一级的过程指标可分解为下一级的结果指标改善指引（3）：落实各级主管安全绩效承诺员工信息：姓名/岗位/职位/工作年限等沟通信息：沟通日期/上级姓名等岗位绩效任务书一、员工基本信息：姓名张敏清性别男出生年月1965年5月专业计算机岗位安全改善项目组组长参加工作时间1983年9月公司包头化工直线主管陶江进入集团时间2003年6月二、2012年年度目标：内容项目指标工作任务安全（30%）结果（15%）0工亡项目组所有成员及杜邦顾问在年度内不发生工亡事故0损工项目组所有成员及杜邦顾问在年度内不发生损工事故过程（15%）告知率100%项目组所有成员及杜邦顾问进入生产现场前进行危险告知及安全提示正确佩戴率100%项目组所有成员及杜邦顾问进入生产现场前正确佩戴适合的PPE60次以上项目组所有成员掌握并熟练运用安全观察与沟通开展率100%每次安全改善活动前进行风险识别并加以控制先导（6%）开展率100%在各种会议前进行安全经验分享12件以上及时上报幸免事件且被直线主管认可经营（0%）生产（70%）其他重点工作及内容补充：注：当安全指标未完成时，除安全被考核外，还同比例考核经营与生产。承诺人：承诺时间：直线主管:岗位绩效回顾表（月/季/年）一、员工基本信息：姓名张敏清性别男出生年月1965年5月专业计算机岗位安全改善项目组组长参加工作时间1983年9月公司包头化工直线主管陶江进入集团时间2003年6月目标完成情况说明内容项目指标达成情况改善点安全结果（15%）过程（15%）先导（6%）经营生产职员意见：签名：日期：主管意见：签名：日期：工作成果小结，包括完成事项和主要贡献关键工作任务/目标和指标/进展情况概要其他重点工作和评价员工和上司双方的补充要点改善指引（4）：绩效管理的目视化根据各种指标的定义，对选择的指标进行分析并应用到目标设定中。改善指引（5）：集团最高领导出席安委会千人负伤率（‰）改善指引（6）：建立领导定期约谈制度各重化工公司1~10月累积千人负伤率改善指引（7）：完善管理人员《岗位职责描述》岗位的类别该岗位的组织关系：直接隶属上级、直接隶属下级、工作职责工作职责中既包括岗位一般职责，也包括安全职责岗位权限业绩指标：包括安全指标任职条件要求改善指引（8）：安全管理理念的宣贯公司各级主管有责任在各种场合向其下属宣贯以下理念，并对下属是否在日常行动中履行作出评语：各级直线组织领导必须承担起安全绩效管理的主体责任安全部门和上级领导的检查只是完成绩效考核，不能替代日常直线组织领导的绩效管理安全绩效管理必须融入直线组织领导日常的管理工作中改善指引（9）：识别培训短板提高安全管理质量改善指引（10）：安全文化及其他设立集团公司“卓越安全生产奖”和“安全生产改善奖”：对象为年度安全生产方面表现卓越和改善程度明显的单位设立公司“班组安全改善奖”：对优秀安全改善建议并产生重大影响的班组进行年度表彰在未来1-2年内维持现在的“班组互助”奖励制度，巩固“属地管理”的成果谢谢！安全绩效管理标准
东希BZ〔2011〕99号
签发人:刘永行
一、范围和应用领域
（一）目的
为了达成集团的安全长远发展目标，确保安全管理符合集团的整体规划，鼓励全体员工参与安全绩效管理，并为个人的安全绩效做出承诺，帮助集团衡量和监测安全绩效及发展趋势，制定相应的计划以实现安全绩效的持续改进，特制定本标准。
（二）适用范围
本标准适用于集团总部、子公司及自愿按集团安全方针、标准运作的供应商、承包商、合作伙伴等其他业务实体。
（三）应用领域
本标准应用于上述适用范围内公司的安全绩效管理。其中涉及安全禁令按集团相关标准执行。
二、参考文件
（一）东希BZ〔2010〕51号《员工行为安全观察参考标准》；
（二）东希BZ〔2010〕60号《重工业公司行为安全奖考核标准》；
（三）东希安发〔2011〕12号《关于制定并落实安全管理过程性指标的通知》；
（四）东希BZ〔2011〕40号《安全纪录统计及公布标准》；
（五）东希BZ〔2011〕41号《重化工公司安全互助班组管理标准》；
（六）东希BZ〔2011〕46号《重化工公司安全互助班组行为安全奖考核标准》；
以上标准如有后续更新版本，其均适用于本标准。
三、术语和定义
结果性指标：评价管理效果的直接指标。
过程性指标：与日常工作内容紧密相关、对结果性指标具有直接影响的管理指标。
先导性指标：与日常工作内容紧密相关、对结果性指标具有前瞻性或潜在影响的管理指标。
四、职责
（一）集团总部人力资源部组织制定、管理、推行本标准。
（二）各公司根据本标准制定本单位的安全绩效管理流程，并提供培训和指导。
（三）公司总经理是公司安全绩效的第一责任人，负责带领公司直线组织分解、落实年度安全指标。
（四）直线组织负责组织实施绩效管理工作，将安全目标和指标纳入全面绩效管理体系，各级组织自上而下签订年度岗位绩效任务书（附件1）。
（五）公司安全管理部门对安全绩效管理的实施提供咨询、支持和审核。
（六）直线主管负责下属员工安全目标和指标的设定、安全绩效的日常跟踪和定期回顾、绩效考核结果的沟通与反馈、考核结果的应用和后续管理，年度考核结果以工厂及部门为单位报备人事行政部。
（七）财务部根据集团安全生产部制定的投入、事故损失标准，收集日常安全投入的相关数据；在每件事故结案时须核算该事故损失向事故相关的直线组织提供其核定的金额。
（八）员工应定期汇报工作进展，主动提出所需的资源和支持，并对考核的结果提出反馈意见，与主管共同制定安全绩效改进计划。定期绩效回顾和考核的结果将应用于对员工安全绩效的评价，据此兑现奖金。员工对考核结果若有异议，可向公司人事行政部提出申诉。人事行政部负责对员工考核申诉组织调查及处理。
管理要求
（一）有效的安全绩效管理遵循以下几大原则：
1、安全绩效管理必须融入全面的绩效管理系统，而不可被割裂、孤立存在。全面绩效管理系统不仅包括安全绩效管理，它还包括了生产、质量、成本收益、员工学习与成长等方面。
2、绩效考核是激励、引导和约束员工行为的一种手段，奖惩只是组织实现安全目标的保障措施之一，不是最终目的。
3、主管不仅要为自身的安全绩效负责，也要为其下属的安全绩效负责。
4、安全绩效管理不仅考核结果，同时考核过程，各指标权重参考比率如下：
指标类型 结果性指标 过程性指标 比率 50% 50% 先导性指标是帮助过程指标实现的有效方法，对先导性指标完成后给予5%以内的奖励。
工亡事件作为安全绩效的否决性指标。
瞒报事故作为直接责任人安全绩效的否决性指标。
5、安全绩效管理应有连续性和前瞻性，要长远规划。
6、安全绩效考核指标以年度为单位设定，设定后年度内不调整。
7、安全绩效管理强调每位员工的个人贡献，以及个人目标与组织整体目标和方向的一致性，安全目标层层分解时，指标的设定必须与其岗位工作内容相对应。
8、安全绩效目标和指标层层分解时，上下级应保持关联性，上级的过程性指标可作为下级的结果性指标。
（二）安全目标与指标的设定
1、安全目标和指标的设定应当遵循SMART原则，即：
（1）明确具体的，安全指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，可以适度细化，并可随情况的变化而进行调整。
（2）可衡量的，安全目标和指标应当是数量化的或者是行为化的，同时验证这些目标和指标达成情况的数据或信息是可以获得的。
（3）可达成的，安全目标和指标经过一定程度的努力是可以达成的，应当避免设定过高或过低的目标与指标，使得目标和指标失去意义。
（4）现实的，安全目标和指标是实实在在的，可以通过证明和观察得到，并非是假设情况。
（5）有时效的，安全目标和指标要设定完成的时限。
2、安全目标和指标的设定与分解
（1）根据公司的经营战略、财务目标及安全管理现状设定公司每年的整体安全目标和指标。
（2）安全绩效占整体绩效考核的10—30%，责任越大、风险越大的岗位比例越高。
（3）直线主管要将公司的整体安全目标和指标分解到其直接下属，指导下属根据工作内容识别过程性指标和先导性指标，确保其下属清楚地理解了领导层的安全期望，双方对安全目标和指标的含义达成共识，并帮助下属制定相配套的行动计划来保障安全目标和指标的达成。
（4）领导层设定安全目标和指标从以下考虑
①符合公司的经营目标和发展方向。
②遵照公司的安全原则和政策。
③参考国内、国际标杆企业设定的安全目标和指标。
④设定的安全目标和指标具有可比性，可与国内、外同行业、国际的数据进行比较，反映出整个集团公司安全业绩所处的水平，也可用于比较各地区企业之间安全业绩的差距。
⑤能体现出公司整体运营过程中对安全政策、原则、指南、制度和程序的符合程度。
（5）员工设定安全目标和指标从以下考虑：
①根据直线主管要求结合上年度实际安全绩效。
②体现员工对自身安全行为和安全业绩的承诺。
（6）其他考虑：
①对安全目标和指标的描述，易于理解、把握和衡量，容易在整个集团及各子公司内达成共识。
②设定的安全目标和指标易于操作，容易转化成配套的行动计划，可保证管理层对完成的状态进行评估的连续性。
③遵照持续改进的原则，部分安全目标和指标要有延续性，结合上年的完成情况，设定更具挑战性的标准。
（7）逐级分解和设定安全目标和指标，直至落实到每位员工。集团公司领导层下达的指标可以采用控制类的结果性指标为主，除了设定工亡、百万工时损工率以外，还应考虑更具挑战性的指标，如百万工时可记录伤害率等，各公司可按公司级、工厂级、车间级、班组级建立相应的指标等。
（8）管理类、技术类、操作类员工分解指标时以过程类指标为主，即保障措施和重要工作任务的分解。
（9）按照“属地管理”的原则，应将承包商的安全业绩考虑在内，为承包商设定安全目标和指标，并作为其准入的门槛。
（三）安全绩效日常跟踪及定期回顾
1、员工是自身安全目标和指标的直接责任主体，员工应定期主动汇报工作进展情况，及时与直线主管沟通工作中遇到的问题和困难，寻求相应的指导和帮助。
2、主管对直接下属的安全绩效负有责任。主管应密切关注直接下属的工作表现，运用安全观察与沟通的技巧，对下属的安全行为和表现应当及时地给予肯定，甚至奖励。对于不安全行为，应当立即制止，并通过有效的沟通方式，加以引导和纠正，减少对员工感情的伤害，禁止对员工不尊重的语言攻击。
3、在日常管理中，针对表现不佳的员工，应采用循序渐进的教育。通过讲解、指导、培训、教育等方式引导和纠正其工作方式、行为习惯和态度，以正面鼓励的方式为主。对屡教不改者，应视行为的严重程度和动机给予相应的处分。
4、直线主管应定期与员工面谈并记录面谈内容，回顾过去一段时间的安全绩效，了解安全目标和指标以及行动计划的完成情况，确保安全管理工作按进度进行，对于进度落后的事项，要查明原因并给与相应的协助和资源支持。面谈的频次可以至少每季度一次，视安全风险程度而定，当安全绩效出现波动时，应增加与员工面对面沟通的频次。每年年终应有一次正式的回顾，将沟通主要内容记录报备人事行政部。
（四）安全绩效年终考核及结果的应用
1、安全绩效考核的基本要求
（1）考核的依据、标准、流程要事先公开，并且通过公告、下发文件、培训、解释等方式，确保员工充分理解。
（2）上至领导层、管理人员，下至一线员工，都应有相适应的具体考核办法。绩效考核办法应充分体现奖励与惩罚并重的原则。不可一味偏重于处罚，对于同一要求事项，既要明确规定对未达标者的处理办法，也要设立对达标者的奖励措施。同时，要设定奖惩兑现的时效，体现及时性。
（3）考核要做到客观和公正。对目标任务完成情况、沟通内容进行记录并存档，对员工的任何评价应有事实依据，避免主观臆断和带有个人感情色彩。对同一部门、同一岗位的员工，其考核流程和尺度应该是一致的，为员工培养公平公正的成长环境。
（4）考核应由直线主管主持和负责，人事行政部及安全管理部可提供信息以供被考核者的直线主管参考，由直线主管汇总被考核者的业绩情况并做出最终评定。
（5）考核结果应由直线主管及时反馈给被考核者，被考核者若有异议，可向人事行政部申述，经核实后纠正不当考核结果。
（6）年度考核结果应报备人事行政部存档保存，并贯穿个人的整个工作年限，作为个人安全绩效的历史数据。
2、年终考核与结果反馈
（1）年终考核是对全年安全绩效的正式评估，遵照严格的管理流程，同时也是为制定下一年的工作计划做准备。因此，直线主管和员工都应当做好充分的准备以确保双方面谈的质量以及绩效考核的公正公平。
（2）直线主管应做的准备工作包括：
①提前两天告知员工面谈时间，避免准备不充分影响面谈的质量。
②选择合适的场所面谈，减少员工的紧张和压力，给予员工充分表达的机会。
③准备面谈中要用到的资料，如该员岗位绩效任务书，岗位操作指南，工作计划、员工平时的工作表现记录等。
（3）员工应做的准备工作包括：
①准备面谈中要用到的资料，如岗位绩效任务书、准备表明自己工作绩效的相关资料和记录。
②针对达成情况不太理想的事项，分析原因和总结经验教训。
③分析和归纳自身有待提高的领域以及感兴趣的发展领域。
（4）面谈主要包括以下几大环节：
①员工对照个人目标和工作计划简要阐述全年工作的达标情况。
②主管针对员工的绩效和日常表现给出初步的评定意见。
③双方讨论员工有待进一步完善和提升的方面以及员工希望得到更深入发展的方面，包括知识、技巧和能力等。
④共同初步拟定下一年度的工作内容及相应的目标和指标。
⑤主管根据面谈的记录，结合其它相关部门提供的数据和信息，为员工做最后的正式评定，评定结果应以书面的形式通知员工。若员工无异议，上报人事行政部存档备案。
3、考核结果的后续管理
（1）绩效考核的结果应与年度的奖金分配直接挂钩，绩效考核结果的好坏应在奖金的分配上有明显的体现，使年度奖金的设置在鼓励员工安全地工作这一环节上起到更加积极有效的作用。
（2）员工个人绩效考核的结果是个人薪资和职位调整的重要参考依据之一。
（3）根据绩效面谈中双方讨论得出的有待进一步完善和提升的方面，主管应帮助员工制定短期和中长期的个人发展计划，包括培训、轮岗等。
（4）针对员工感兴趣或希望得到更深入发展的方面，主管可以在适当的时候，让员工多参与一些相关的工作或项目，为员工开辟更广阔的发展空间。
（5）对于表现欠佳的员工，直线主管应根据其考核情况，与员工共同讨论分析并找出根本原因，制定有针对性的安全绩效改进计划。经过一段时间仍没有改善的，应考虑让员工调任到其它能胜任的工作岗位，若是因为员工的态度问题，不采取任何改进措施，直线主管应酌情给予警告、记过等处分，情节严重者应解除劳动合同。
（五）数据和信息的来源以及持续改进
1、建立健全安全统计体系
（1）对安全纪录、最高安全纪录等公示。
（2）绩效考核的结果应作为次年设定安全目标和指标的参照基准，实现持续改进。
（3）通过统计先导性指标、过程性指标和结果性指标来反映安全管理的状态和发展趋势，让全体员工及时了解自己工作的班组、车间、分厂以及公司整体的安全管理业绩，并积极采用有效措施来预防事故的发生。安全统计信息应定期更新以确保信息的及时性。
（4）结果性指标可从以下方面考虑，但不限于：
①工亡
②百万工时损工率
③百万工时可记录伤害率
④损工天数
⑤安全纪录（安全工作天数或百万工时）
⑥员工医疗和赔偿费用
⑦设备和财产损失
⑧其它：如诉讼、法规相关费用及行政处罚等
（5）过程性指标可从以下方面考虑，但不限于：
①事故调查
a、医疗事故及以上事故调查的百分比
b、事故发生到完成事故调查的平均时间
c、完成事故调查到与全员分享经验的平均时间
d、事故调查后采取整改措施的完成率、及时性
e、事故调查质量的评定
②安全观察与沟通
a、安全观察与沟通计划完成率
b、每小时不安全行为数量
c、安全观察与沟通平均用时
d、安全观察与沟通行为整改率
e、与上次观察与沟通相同的不合格项数量
③安委会、分委会会议
a、安委会及分委会按计划召开率
b、主任及委员的出勤率
c、安委会及分委会会议的质量
④安全培训
a、培训计划完成率
b、计划参加与实际出席的人员百分比
c、入厂承包商安全培训记录
d、专项培训的人员覆盖率
（6）先导性指标可从以下方面考虑，但不限于：
①员工安全建议的实施率
②幸免事故上报数量
③建立岗位“安全及不安全行为”目录
④建立“最常见及最严重不安全行为”分类
⑤安全经验分享及相关记录
2、数据和信息的来源
结果性指标数据 信息来源与职责 工亡、百万工时损工率、百万工时可记录伤害率 由直线主管填写OA表单《安全事故调查报告表》，上报至上级主管、公司安全管理部门及总部安全生产部。 损工天数、安全纪录（安全工作天数或百万工时） 由安全管理部门根据记录进行统计核算，上报总部安全生产部。 员工医疗和赔偿费用、设备和财产损失、其它：如诉讼、法规相关费用及行政处罚等 由安全管理部门制定统计标准，财务部牵头联合直线组织、人事行政部、财务部、审计部门等共同核算经济损失，并反馈至安全管理部门及直线组织。
过程性指标 信息来源与职责 事故调查 由直线主管上报，公司安全管理部门核实并记录、汇总，同时反馈至总部安全生产部。 安全观察与沟通 由观察者上报至直线主管及公司安全管理部门。 安委会、分委会会议 公司安委会及分委会主任根据会议效果及周期，评估委员会成员的表现并反馈至直线主管。 安全培训 由组织培训的直线组织、人事行政或安全管理部门共同核定，公司人事行政部门汇总。
先导性指标 信息来源与职责 员工安全建议的实施率 由提出建议的员工上报，公司安全管理部门审核建议实施的情况，并记录和汇总。 幸免事件上报件数 由直线主管上报，公司安全管理部门审核并记录和汇总。 建立“安全及不安全行为”目录 安全经验分享及相关记录 3、安全统计体系的实施和安全管理的持续改进
（1）公司安全管理部门负责培训和指导直线组织人员建立本单位的安全管理统计体系，由直线组织负责更新和维护各自管理单位的安全统计数据。
（2）对于进入厂区作业的承包商，公司安全管理部门及属地主管应核实承包商前面所应进行的安全教育记录，本公司给予的培训情况应有相应安全教育记录、成绩等资料，并纳入相应安全统计体系。
（3）公司各级管理者定期公布并讨论安全管理体系上所反映的安全管理状态。
（4）安全统计的信息每月进行一次讨论，对好的做法进行总结，对薄弱环节制定整改措施，指导员工改进工作。
（5）公司各级管理者应按集团的标准的要求定期到现场开展安全观察，并通过安全观察结果对隐患及时进行处置或报告。公司安全管理部门监控直线组织安全观察计划的执行质量，汇总、分析安全观察数据，并不定期地进行安全观察，帮助直线主管提高观察技巧。
（6）安全管理部门负责根据安全统计数据的记录，进行趋势分析，并向管理层发出预警信号以及提供改进建议供管理层参考。
（7）将每年的安全统计体系的记录存档保存，以供长期趋势分析，同时上年的安全统计体系记录应作为下年设定安全管理目标和指标的重要参考依据，以实现持续改进。
（8）统计数据的诚信约束
①安全管理相关数据是关系企业安全的关键依据，任何人不得以任何方式进行编造、隐瞒、改动。
②直线主管可不定期抽查所属下级数据的真实性和准确性，如发现下级存在编造、隐瞒、改动安全数据的事实，可立即约谈相关责任人，该发现结果将作为月度或年度奖罚依据，并上报人事行政部。
③公司安全管理部可不定期抽查各部门数据的真实性和准确性，如发现存在编造、隐瞒、改动安全数据的事实，可立即约谈相关直线主管和责任人，该发现结果将作为直线主管和责任人月度或年度奖罚依据，并上报人事行政部。
六、管理系统
（一）资源支持
集团、子公司现有资源都是协助实施本标准的可利用的资源。
（二）管理记录
集团各级安全管理部门保留本标准最终版本的留存记录和修改明细。
（三）审核要求
集团、子公司进行各类审核时应关注实际操作中对本标准的符合性。
（四）标准培训和沟通
本标准应在组织内进行沟通，由公司专业安全人员负责组织培训，本标准管理、维护和执行人员都应接受培训。
七、解释
《安全绩效管理标准》从2012年1月1日起执行，最后修订时间为2013年12月2日，由总部人力资源部负责解释。
附件：《岗位绩效任务书》
主题词：安全绩效标准
抄报：董事长
传阅范围：全体员工
百万工时损工率计算
百万工时=500（人）×250（一年的工作天数）×8（每天的工作小时数）=1，000，000工时
百万工时损工率=伤害人数/实际总工时106
整月的百万工时损工率S1：
每个整月的工作天数T1=21天；
月均人数N1=（公司月初的人数+公司月末的人数）/2；
该月的损工人数G1=该月各起事故中发生损工的员工总人数；
百万工时损工率S1=（G1×1000000）/（N1×T1×8）。
整年的百万工时损工率S：
每个整年的工作天数T=250天（大约但不完全等于12个月乘以每月21天，按杜邦计算法，便于计算）；
年均人数N=（1月月均人数+2月月均人数+...+12月月均人数）/12；
该年的损工人数G=该年各起事故中发生损工的员工总人数；
百万工时损工率S=（G×1000000）/（N×T×8）。
不定期的百万工时损工率S2：
计算周期的工作天数T2=（计算周期内的总天数×0.7）天；
平均均人数：
(周期同月：N2’=该月的月平均人数；
(周期跨月：N2”=涉及月份月均人数的算数平均数；
3、计算周期内的损工人数G2=周期内事故中发生损工的员工总人数；
4、百万工时损工率S2=（G2×1000000）/（N2’(或N2”)×T2×8）。
举例：
[（100+120）/2218]+[（120+140）/2160.78=30128
岗位绩效回顾表（月季年）
岗位绩效任务书
姓名
公司
性别
岗位
专业
一、员工基本信息：
指标
内容
项目
目标完成情况说明
参加工作时间
进入集团时间
直线主管
出生年月
内容
项目
一、员工基本信息：
其他重点工作及内容补充：
达成情况
改善点
主管意见：
签名：日期：
核心工作任务
核心指标
承诺人：承诺时间：直线主管:
注：通常每个项目包括3~5个核心指标即可。
二、2012年年度目标：
工亡事故0
总经理
公司员工及进入属地内的外来临时人员
岗位安全绩效任务书
如实在规定时限24小时内上报所有发生的安全事故
百万工时损工事故＜1
生产事故0
因指令、操作、维修等造成100万损失以上的生产及设备事故
3次
2次
48次/72次
安全观察（总经理每月不少于4次/厂部级每人每月不少于6次）
参加安全及技能培训（每月不少于3课时，其中安委会至少1课时）/公司人均每月参加安全培训课时不少于5课时
组织宣导培训公司员工及承包商遵守片区安全禁令
4次
公司员工遵守片区安全禁令
进入厂区承包商遵守片区安全禁令，遵守属地管理
2次
至少完成2个试点车间完整的工艺危害分析（PHA）
机械完整性等5个管理标准在试点单位取得阶段成果（以实施计划为准）
按实施计划完成
上下楼梯手扶扶手，厂区行走两人成排三人成列（以检查人员检查结果为准）
每月<5次
公司系统安全演练及总结
公司员工百万工时损工事件不能超过1人
兄弟公司间交叉学习及总结
员工意见：
签名：日期：
否决性指标
否决性指标
结果
（40%）
结果
（40%）
过程
（60%）
过程
（60%）
先导
（奖励10%）
工亡事故0
瞒报事故0
瞒报事故0
百万工时损工事故＜1
生产事故0
违反安全禁令＜2人次
违反安全禁令＜5人次
48次/72次
36课时/60课时
36课时/60课时
3次
4次
先导
（奖励10%）
2次
按实施计划完成
每月<5次
男
总经理
岗位绩效回顾表（2012年）
违反安全禁令＜2人·次
违反安全禁令＜5人·次
xxx
xxx
xxx
总裁
.15
.15
.05
.05
.15
.13
.12
.08
.12
.05
.03
.02
.15
.15
.05
.05
.15
.13
.12
.08
.12
.05
.03
.02
岗位绩效回顾表（季年）
岗位绩效任务书
岗位绩效任务书
一、员工基本信息
姓名
性别
出生年月
专业
岗位
参加工作时间
公司
直线主管
进入集团时间
二、2012年年度目标
内容
项目
核心指标描述
核心工作任务
安全
结果
过程
先导
否决
发生工亡事故
瞒报损工及以上事故
经营
生产指标
其他重点工作及内容补充：
注：通常每个项目包括3~5个核心指标即可。
承诺人：承诺时间：直线主管:
岗位绩效回顾表（季/年）
二、目标完成情况说明
内容
项目
达成情况
差距
改善点
员工意见：
签名：日期：
主管意见：
签名：日期：
完成事故的调查到全员分享经验的平均时间
公司幸免事故及时上报
指标
动力分厂厂长
动力分厂全体员工百万工时损工率
动力分厂全体员工百万工可记录伤害率
零
动力分厂范围内的设备事故
%
事故调查后采取整改措施完成率、及时性
医疗及以上事故调查的百分比
安全观察与沟通计划完成率
安全观察与沟通发现问题整改率
参加安委会、分委会出席率
培训计划完成率
进入属地承包商安全培训率
组织事故演练次数
天
12次
员工安全建议反馈率
关键岗位建立“最常见及最严重不安全行为”分类
每月更新1次
次
每次会议、演练、培训前安全经验分享及相关记录率
结果（50%）
过程（50%）
指标描述
进入属地内的其它员工及承包商工亡事故
权重
安全（30%）
先导（5%)
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
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